今天小编分享的教育经验：只有为客户创造价值才叫奋斗，欢迎阅读。
The following article is from 华夏基石管理评论 Author 彭剑锋薛冬霞
作者 | 彭剑锋 华夏基石集团总裁，中国人民大学教授、博士生导师；薛冬霞 华夏基石管理咨询集团高级合伙人
来源 | 华夏基石管理评论，管理智慧
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企业要以内在的确定性来应对外部的不确定性，所谓内在确定性就是回归初心，回归信念与信心，回归文化价值观与战略共识，就是回归使命驱动的企业家与干部队伍建设，重塑企业家与干部队伍的事业激情，激发干部的持续奋斗精神与带队伍打胜仗的斗志。
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在日益不确定的复杂的百年大变局新时代，中国企业家与干部普遍面临方向迷失、价值观迷惘、面对高度复杂与不确定的外部环境而不知所措的境况。
因此，企业要以内在的确定性来应对外部的不确定性，所谓内在确定性就是回归初心，回归信念与信心，回归文化价值观与战略共识，就是回归使命驱动的企业家与干部队伍建设，重塑企业家与干部队伍的事业激情，激发干部的持续奋斗精神与带队伍打胜仗的斗志。
企业家精神与企业文化
是组织能力之魂
伟大的企业家都是伟大的梦想者和立意高远的事业目标追求者，坚持长期价值主义者
企业家精神与企业文化是组织能力之魂，是企业组织能力发展不竭的动力源泉，企业家的自我超越与团队领导力是企业组织能力建设的第一能力要素。
因此只要打造出基于文化价值观的团队领导力，企业就可以聚集所有力量，从而形成强大的凝聚力与战略牵引力，实现企业家从个人智慧到团队智慧、从企业家个人能力到互补性团队领导力的转型更新。
要打造一个坚强、有凝聚力的高层领导团队，首先企业家要有一个伟大的梦想与事业追求目标，并努力找寻到认同并相信它的优秀人才，让有才华的人觉得追随这个老板干一定能成大事，有人生意义和价值，这样就可以凝聚优秀人才全身心投入组织的事业之中。
企业家不应单一地追求挣钱发财，而应有超越利润与财富之上的追求。许多企业活不长、做不大的主要原因是企业家心死了——死在目标追求封顶、进取精神不足、格局小上。
许多企业家小富即安，人生迷惘，只是做生意挣钱而不是做事业，没有做大做强企业的追求与格局。所以企业要学中国共产党，首先企业负责人要像中国共产党那样有远大的事业追求，有崇高而接地气的使命。
未来中国企业追求的目标就是要成为世界级领先企业、产业领袖，或者成为细分领網域产业隐形冠军，眼光要高远，尤其是要从短期投机逐利，真正转向长期价值主义，真正为客户创造价值，为社会的文明进步、为人类对美好生活的追求做出贡献。
1994 年，华为销售额 8 亿元人民币，那时华为的竞争对手爱立信、 诺基亚的销售额为二三百亿美元，而任正非在员工内部讲话中提出 " 十年后，全球通信行业三分天下，华为必占其一 " 这样一个当时看似 " 胆大包天 " 的目标。因为有着明晰的方向和目标牵引，终于在 2009 年成为现实。
纵观全球世界级企业或隐形冠军企业的发展史，每一个优秀企业都经历了至少两次经济周期的生存考验。只有经历数次经济周期的摔打，具备穿越经济周期健康发展的能力，持续进步的企业才是真正的可持续发展的好企业。
中国企业要穿越经济周期，具备抗经济周期的可持续生存能力，对于企业家而言，最稀缺、最宝贵的价值取向与思维方式是 " 长期价值主义 "。
摒弃投机与机会主义，以长期价值主义穿越经济周期，是中国企业与企业家面向未来，实现持续增长的不二选择。
所谓长期价值主义，就是确立宏大而长远的目标追求，长时间为之奋斗，心无旁骛，以足够的耐心和定力，长期坚持做好心中认定的大事或事业。长期价值主义是我们这个时代最稀缺而又最宝贵的思维方式，也是企业最重要的资产。
中国社会发展到今天，为什么要倡导长期价值主义？从宏观上看，中国已成为世界第二大经济体。但单一的以 GDP 为核心的短期政绩价值导向，快速致富的社会文化氛围，在引领中国经济高速发展的同时，也带来了诸如对环境的破坏、资源的粗放式投入与浪费等问题。
对物质财富增长的单一追求，导致了贫富差距的拉大，社会矛盾的激化。社会财富的急剧增加，并没有带来民众幸福感的提高。显然，这种经济发展方式难以持续，只有奉行长期价值主义，才能引领中国经济转换发展动能，以新质生产力驱动中国经济走出追求短期 GDP 规模发展的陷阱，实现中国经济的高质量发展。
从微观角度看，中国企业发展到今天，要适应复杂多变的不确定环境，要提升抗经济周期的生存能力，要抓住数字化与智能化时代的战略新机遇，企业家与企业必须回归初心、回归基本价值，必须进行认知与思维的革命，而其中企业家最需要改变的地方，就是要建立长期价值主义思维。
企业家要善于抓机会、顺势而为，但不能机会主义、搞投机，如急于求成、等不及、毕其功于一役、赌一把的心态；走捷径、挣快钱、捞浮财的思维惯性；盲目多元化、不专注、不聚焦的成长路径；不愿意也不舍得在人才、技术、管理这些软实力上去做长期投入；不关注产品如何真正为客户创造价值……
因此，企业家还是要回归到长期价值主义，就是回归到客户价值，回归到企业追求长远的发展。中国当下也有少部分拥有长期价值主义的企业，如华为等，这使它们拥有了全球竞争力。
虽然我国许多企业把产品卖到了全世界，但真正具有全球视野和格局的企业家还是不多的，具有全球竞争力的企业总的来说是微乎其微的。
2019 年《财富》世界 500 强排行榜中，上榜中国企业（含港澳台） 数量达 129 家，超过了美国企业上榜数量。但客观来讲，绝大多数上榜的中国企业，本质上还是 "500 大 "，称不上 "500 强 "。
在产品技术创新上，在参与国际标准制定上，在品牌价值与盈利能力上，中国企业与欧美企业的差距仍然很大，中国企业主要还是依靠低劳动成本优势、高资源投入，还是没有真正在技术、人才、品牌、管理这些决定企业长期发展的要素上去下功夫。
这导致了长期价值主义的缺失，使许多企业做大以后，离客户越来越远，越来越失去为客户创造价值的能力及对客户需求敏捷反应的能力。众多企业还是机会导向，战略定力不足，战略不专注、业务不聚焦，盲目多元化，最后弄了个一手烂牌、一地鸡毛。
在确定性与不确定性共存的当下，中国企业只有以客户为中心，奉行长期价值主义，从机会成长转向战略成长，从野蛮成长转向文明成长，从规模成长转向品质成长，才能真正提升全球竞争力。
明确和贯彻企业使命
1. 企业要有清晰的使命与愿景
所谓使命，是企业存在的理由，也是企业为社会所能做的贡献与价值，愿景是组织成员所要追求和达到的未来状态。彼得 · 德鲁克说：企业是社会的器官。企业不是为它自身而存在，而是为实现特定的社会目标而存在，为满足社会、社群以及个人的特定需求而存在。
这就像我们的心肝脾肺，不是为了自己而存在，而是为了机体健康存在一样。
在中国共产党的历史上，有过太多山穷水尽、弹尽粮绝的时刻，但是共产党人之所以能挺过来，靠的就是坚定的信念和执着的使命追求。
以红军长征为例，红军历时两年，途经 14 个省份，在装备精良、数倍于己的国民党军队的围追堵截之下，翻越几十座大山，跨过几十条大河，穿越凶险的草地、沼泽，翻过寒冷、陡峭的雪山，胜利实现战略大转移，最长行程约二万五千里。
这是他们在衣不蔽体、食不果腹、装备极差的物质条件下完成的壮举。红军出发时总人数为 20.6 万的四路大军，结束时仅剩 5.7 万人，而牺牲在长征路上的营以上干部就达 430 余人。长征的胜利是红军以精神力量战胜了自然力量的伟大宣言，如果没有强大的信念支撑，这支队伍可能早就散了。
同样，企业要聚合天下优秀人才，激发人才的创造力和奋斗精神。首先要有明确高远的目标追求，有共享的使命和愿景。
道不同，不相为谋，如果组织成员目标追求各异，" 同床异梦 "，就难以形成组织凝聚力。只有在共同使命与事业目标层次上的凝聚力，才是持久而牢不可破的凝聚力，基于单一利益导向的凝聚力都是短暂和不牢固的。
任正非在谈到华为的组织能力建设时，专门写了一篇文章《力出一孔，利出一孔》。他在这篇文章中指出：水和空气是世界上最温柔的东西，因此人们常常赞美水性、轻风……同样是温柔的东西，火箭可是空气推动的，火箭燃烧后的高速气体，通过一个叫拉法尔喷管的小孔，扩散出来的气流，产生巨大的推力，可以把人类推向宇宙。
像美人一样的水，一旦在高压下从一个小孔里喷出来，就可以用于切割钢板。可见力出一孔其威力……平凡的 15 万华为人，25 年聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过，就如同是从一个孔喷出来的水，从而产生了今天这么大的成就。这就是力出一孔的威力。
对于使命，企业要回答的是：
企业为什么而存在？
企业所能提供的独一无二的价值是什么？
企业为谁提供价值？
企业通过何种方式提供价值？
企业只有明确自己的使命与价值，才能找到立身之本，凝聚一切可以凝聚的力量。比如在企业管理界非常有影响力的《华为基本法》第一条，就开宗明义地提出华为的目标与追求是 " 在电子信息领網域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业 "。
据《华为基本法》的起草人之一黄卫伟老师讲，最初写的是在通信领網域实现顾客的梦想，任正非把它改为 IT 领網域，最后在华为高层讨论定稿的时候，定位成电子信息领網域，就是为了更好地聚焦。
为什么是实现顾客的梦想，而不是实现顾客的需求，满足顾客的需求，满足顾客的期望？因为当时很多华为的年轻人毕业于名校，风华正茂，怀揣梦想，但这些梦想都是技术的梦想，没有人去谈顾客的梦想。
任正非担心如果只追求最先进的技术，会给企业带来问题：一方面从商业的角度来看，这就可能导致超越了顾客的需求与企业所能承担的成本；另一方面过多地采用先进技术，可能会影响产品的可靠性与稳定性，而顾客最重视的实际上是稳定性，尤其是通信设备要在网络上运行，一旦出现故障，就会造成大面积的瘫痪，这是企业不能承受之重。
因此，华为要通过明晰 " 实现顾客的梦想 " 让员工们知道技术只是手段，手段服从于目的。
清晰的使命阐述和使命定位，可以解决企业在发展过程中可能出现的很多问题，让企业未来的发展有章可循。
企业要建设组织能力，首先需要有明确的组织使命与组织价值观，再形成组织规则，进而累积组织知识，不能 " 下跳棋 "。这是笔者在辅导企业中总结出的 " 带血的经验 "。有了组织知识的沉淀，组织能力就可以脱离个人能力而存在，从而基本上可以确保企业良将如潮。
好多企业认为自己组织能力不行，一上来就要求做组织能力带教，跳过了上面的步骤，而企业价值观尚不明晰、组织结构尚不合理，这就是典型的头疼医头、脚疼医脚。
2. 企业要宣贯自己的使命、目标与追求
企业有了自己的使命、目标与追求，只是完成了第一步，还需要对自身的目标与追求不断地进行宣贯，使之得到员工发自内心的认同与支持，并转化为行动指南。
中国共产党 " 为人民服务 " 的宗旨，从建党伊始，就一直在宣贯。我们可以想想在周围见过多少 " 为人民服务 " 的标语——有写在墙上的，刻在石头上的，印在书包、茶缸上的，正是这种立体式的宣传，让 " 为人民服务 " 成为党员的信条。
同时，中国共产党也通过各种党内教育，比如常规的 " 三会一课 "、干部教育，让 " 为人民服务 " 成为党员的信仰，还通过正面典型示范和反面警示教育，让 " 为人民服务 " 不断深入人心。
正面示范有雷锋、焦裕禄、孔繁森、任长霞等；反面的警示教育，有张国焘、周佛海、黄克功等。中国共产党正是通过正面示范和反面警示，让 " 为人民服务 " 的理念与党员的实际工作更好地相结合。
现在中国很多企业，在不断地学习之后，认识到了组织使命的重要性，也组织人员甚至聘请专业的咨询公司，为企业编制了自己的使命、愿景和价值观。
但很多时候，这些使命、愿景和价值观，一方面没有在企业形成共识；另一方面，这些使命、愿景和价值观在编制好之后，没有进行宣贯，没有真正把使命转化为组织决策和员工日常行动的指南和依据，导致使命描述和日常行为两张皮。
只有推动组织的价值主张、愿景、使命、价值观落地与践行，才可以真正对优秀的员工形成强大的激励，让员工感受到自己工作的意义，从而全力投入。
3. 企业要坚守并践行自己的使命与价值观，不忘初心
同仁堂应该是中国寿命较长的企业之一，至今已有 350 多年的历史。为什么它能历经岁月更迭，挺过纷飞战火，发展至今？
其中一个非常关键的要素就是同仁堂人一直坚守的 " 两个必不敢 " —— " 炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力 "，意思是不管药品的制作过程有多烦琐、工艺有多复杂，都不敢节省一点步骤；为了保证药品质量，不管药材有多贵，都不敢减少原材料。这样的理念让同仁堂总是能提供货真价实的产品，最终赢得顾客，走到今天。
《史蒂夫 · 乔布斯传》则提到乔布斯如何贯彻 " 苹果要生产出改变世界的产品 " 这一使命。
1983 年，苹果公司推出麦金塔计算机前夕，追求完美的乔布斯不断要求工程师 " 继续改进，还要更好 "。工程师肯尼恩和团队拼命加班，结果还被乔布斯批评计算机开机速度 " 太慢 "。
工程师们又不眠不休改进了几个星期，乔布斯还是说 " 不行 "。工程师们已经绝望，说已经改无可改了。这时乔布斯忽然问肯尼恩：" 如果开机的速度再快十秒，就能拯救一个人的命，你做不做？" 肯尼恩不明就里：开机速度与人的生命有什么关系？
结果乔布斯边走边算，并问肯尼恩：如果有 500 万人每天打开一次计算机，每次节省 10 秒的开机时间，每天就能省下 5 000 万秒，一年下来就是 3 亿多分钟，这有多长？" 那是 10 个人的一生！" 虽然理智上已经不想再改动，但一想到一个小小的改变可以省下 10 个人一生的时间，肯尼恩又带着团队继续奋战，最后他们成功地让开机时间缩短了 28 秒，整整省下了 "28 个人生 "。
美国陆军原参谋长乔治 · 凯西说：清晰和简单是复杂与不确定的解毒剂。越是面对动荡的环境越是需要坚如磐石的信念、信仰、价值观作为支撑，让复杂的事情变得清晰、简单，从而更接近自己想要实现的目标。
反观很多企业在做大之后，忘了自己的初心与使命，盲目多元化。但无论是大型民营企业，还是中小型民营企业，在多元化发展过程中， 普遍存在盲目多元化、投机心理太强、缺乏整体资源布局等问题，最后不仅没能壮大企业，反而严重危及原有主业，甚至让企业倒闭破产。
使命是企业存在的理由，企业需要明确自己的使命是什么，才不会被各种风口、" 机会 " 牵着走，才能心无旁骛，向下扎根。中国共产党走过百年，依然能蓬勃发展，非常重要的一点在于坚守 " 为中国人民谋幸福，为中华民族谋复兴 " 的使命。对企业来讲，考虑清楚自己的使命是什么，以及如何脚踏实地去践行，是一件无比重要的事情。
将以客户为中心、全心全意为
用户服务作为一种组织信仰
1. 贴近市场，倾听客户的声音，全心全意为用户服务
企业要围绕客户做对客户有价值的事情。员工要时刻关注客户在想什么、需要什么，而不是只关注领导想什么。企业要打造以客户为中心的组织体系。
在以客户为中心方面，华为堪称典范。任正非曾说：" 华为走到今天，就是靠着对客户需求宗教般的信仰和敬畏，坚持把对客户的诚信做到极致。"
华为的价值观是 " 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗 "。其实以奋斗者为本也是以客户为中心。因为在华为看来，只有为客户创造价值才是奋斗，如果没有对客户产生价值，再辛苦也不叫奋斗。比如加班加点设计和生产不为客户所需要的 BP 机，不是艰苦奋斗。
《华为公司人力资源管理纲要 2.0》对以客户为中心进行了详细的阐释，主要包括以下几点：
以宗教般的虔诚对待客户需求，重视普遍客户关系，构筑战略伙伴关系。
质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求。
以客户满意度作为衡量公司内一切工作的基础准绳。
" 深淘滩、低作堰 "，通过产业共赢建立公司发展的良好环境。
华为更是明确 " 为客户服务 " 是华为存在的唯一理由。公司所有的一切行为都可归结为为客户提供及时、准确、优质、低运作成本的服务。以客户是否满意作为工作唯一衡量标准。
华为以客户为中心的理念，不仅停留在文档里，更是落实在行动中。2022 年 3 月 14 日，任正非签发檔案，减免华为公司内部服务类商户租金，其中，免租 6 个月，减租 9 个月，合计减免租金 15 个月，已收取租金在 3 月月底前退还完毕。
可能很多人认为华为财大气粗，这点租金对华为而言就是九牛一毛，其实 2021 年的华为非常艰难。2021 年 12 月 31 日，华为轮值董事长郭平发表新年致辞称，2021 年预计全年实现销售收入约 6340 亿元。而 2020 年该数值为 8914 亿元，同比下降 28.9%。这是华为此前五年来收入情况首次出现下滑，并且是大幅度下滑，相当于倒退了四年，大约回到了 2017 年的水平。
不过，郭平表示，在华为面临一系列挑战的时刻，只有和全球伙伴们紧密合作、不懈努力、共克时艰，才能 " 多产粮食、做强根基 "，才能 " 活下来、有质量地活下来 "。
华为减租的消息刷爆餐饮人的朋友圈，有人评价：" 值得尊重的企业一定不只是大，更多的是公心！" 还有的称其是 " 中国好业主 "" 中国好房东 "。
2. 客户利益与客户价值高于一切
当企业跟客户利益发生矛盾的时候，要坚持客户利益与价值大于一切。企业生存和发展的根基是客户，客户价值是企业价值的来源。企业要一切以客户为中心，为客户创造价值。企业只有为客户创造价值，才会具有持续的生命力。企业什么时候背离了客户的价值，违背了以客户为中心的理念，就会被客户抛弃。
华为地区部交付原副总裁、大 T 系统部部长胡伟曾分享他在华为的一段经历。
2004 年，大年三十早上，送走所有员工，我做完最后一个程式的备份，拉着箱子坐上绿皮火车回西安老家，结果刚到洛阳，客户打电话说系统很不稳定。我试了几条短信，要不发重，要不没发出去，这意味着我必须回到郑州，回到客户机房。
我当时实在恼火，觉得已经两年没回家了，真想撂挑子不干了，但最终还是受使命感的驱使，在洛阳下了火车。回到郑州已经下午 6 点，听到外面鞭炮声隆隆，我说不出的心酸，拎着箱子去了客户机房，改代码、调试系统。晚上 11 点多，客户端了一碗饺子，陪我过年，一直到次日凌晨 4 点，直到系统基本稳定为止。
还有一次，华为的领导来拜访客户高层，早上 8 点半机房还没有人，领导就要给我们打电话。结果，客户主动帮我们开脱，说他们太辛苦了，让他们多休息一会。河南的客户已经彻底被我们感动。同期的竞争对手还有两家外企和两家国内企业，只有华为人这么干。华为的产品最开始就这么做起来的。
华为公司提倡高级干部要有海外经验，我就申请去海外。我想去的是荷兰阿姆斯特丹，调令下来目的地是尼日利亚。去的时候，女儿刚出生，没办法，再舍不得，我也得去。当时，尼日利亚疟疾横行，这种病主要靠蚊子传播，没有办法控制，还有致死的可能。虽然家人给我带了 7 顶蚊帐，一个月后我还是得了疟疾。
在去见客户的路上听到枪响，我们趴在地上 4 个小时，没被枪打死却差点被太阳晒死，当时非洲地面温度 37 ℃。一个兄弟情绪失控，号啕大哭，并且完全不知道自己在哭。起来之后，我说去机房。
大家觉得我疯了。到了机房，我们把客户彻底感动了。客户觉得我们是战士，而不是工程师，这也为后来签下 1.04 亿美元的合同，并为华为 " 扳掉 " 友商奠定了基础。
曾有一位郑州的客户问我：你们华为人为什么这么拼，好像工资跟其他上市公司也差不太多？我不知道该怎么回答，就想起了大课培训时，老师讲的一句话：" 为客户服务是华为存在的唯一理由。" 结果这位客户很嫌弃这个回答，觉得我至于这么上纲上线嘛。但当我最后离开郑州的时候，那位客户那天早上请了假，陪我坐大巴送我去机场。
企业只有在乎客户，客户才会在乎企业。只要企业坚守客户价值和客户利益高于一切，并能用实际行动满足客户需求，企业就是行驶在正确的轨道上，成功只是时间问题。
3. 要相信和发挥客户的力量
在互联网的推动下，客户（在 C 端也被称为 " 粉丝 "）要比过去对企业的影响大得多。他们可以自愿为企业宣传，维护企业声誉，为企业的经营管理提供建议、付出真金白银。
相关数据显示，从平均购买力来看，品牌粉丝的消费力比非粉丝人群高出约 30%；而且从品牌线上营销活动的转化率来看，各行业品牌粉丝转化率更是明显高于非粉丝人群，比如苹果公司，在 10 亿 " 果粉 " 的狂热拥护下，公司市值连续 5 年全球第一。
小米社区官方论坛和小米粉丝（内部称为 " 米粉 "）对小米的成就也是功不可没的。刚开始，" 米粉 " 们自发地在论坛交流手机使用技巧和心得，了解小米最新动态，参与活动互动，甚至向小米公司提设计建议。
后来，小米公司也不断有意识地培育社区意见领袖，邀请资深用户参加小米公司的产品发布会，通过有吸引力的活动，比如赠送发布会门票的方式，调动粉丝们的参与热情。打开小米社区官方论坛，有成百上千回复数的帖子比比皆是，" 米粉 " 们的热情和力量可见一斑。
可以说，小米公司就是在 1.7 亿 " 米粉 " 的支持下，拿下 5 年销售 1.6 亿部手机的骄人成绩，这为小米公司的成功奠定了非常重要而坚实的基础。2021 年 3 月 30 日，小米宣布造车，在发布会上，雷军表示也是在一定程度上受到了 " 米粉 " 的启发。由此可见，客户是企业产品改进与市场品牌推广的主要力量。
