今天小编分享的教育经验：Google前高管Mo Gawdat：预计2025年AI将成为每个人的得力助手,从创意到变现全程把关，欢迎阅读。
来源 | AI工作坊，管理智慧
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在最近的一次高绩效（High Performance）播客采访中，前Google X首席商务官、科技企业家Mo Gawdat（莫· 乔达特）与主持人Damian就人工智能和创新展开了深入讨论。
谈话伊始，Mo就强调了在考虑人工智能对创新的影响时，需要同时关注短期和长期视角。"在短期内，"Mo解释道，"人工智能正在将智能商品化。我们找到了一种方法，让人们能够轻松获得额外的智力资源。今天可能是40个IQ点，几年后可能就是500个IQ点。"
Mo做出了一个大胆的预测："在未来5到10年内，99%的人类创新可能不再需要人类直接参与。"这一观点引发了对创新本质和人类角色的深度思考。面对如此快速的变革，Mo建议企业采取灵活的策略来试验和采用人工智能技术。他提出："你应该有一个人工智能小团队，在公司内的一个小范围内尝试这些工具，而不冒着损害核心业务的风险。如果工具有效，让他们回来汇报，然后再做大的决策。"
在采访的后半段，Mo描绘了一个令人兴奋的未来场景，展示了人工智能如何彻底改变个人创业和内容创作。他预测到2024年或2025年，智能人工智能代理可能会根据个人的财务目标和品牌资产，自主完成从内容创作到市场营销的整个过程。
1:00 什么是高绩效？
3:50 人工智能创新
10:45 着迷于细节
16:53 避开障碍
28:20 变得"无压力"
45:37 最大的创新杀手
55:56 积极使用人工智能
1:07:40 人工智能的下一步是什么？
主持人： 大家好，欢迎回到高绩效播客，这是我们与Salesforce合作制作的专家小系列的另一集。在这个小系列中，你将听到Salesforce如何通过像AI驱动平台Einstein 1这样的产品改变游戏规则。这种创新之所以成为可能，全都归功于他们对核心价值观的不懈坚持，比如信任、客户成功、平等、可持续性，当然还有我们今天要讨论的主题——创新。
今天我们有幸邀请到了一位特别的嘉宾，他是前Google首席商务官，一位连续创业者，也是我最喜欢的一本书《解开心结》（Solve for Happy）的作者，他就是了不起的Mo Gawdat。Mo的职业生涯证明了创新的力量，今天我们将深入探讨什么是创新，以及我们每个人如何在生活中更好地应用创新。
什么是高绩效？
主持人： Mo，非常感谢你今天加入我们。我们通常会从一个问题开始，那就是：对你来说，什么是高绩效？我们可以回顾一下你上次的答案，看看这次是否有所不同。你之前说过，高绩效是实现你设定的目标的最有效方式，也就是你所定义的成功。你现在会怎么说呢？
Mo Gawdat： 现在我会加上"快乐"这个元素。非常有趣的是，在我写的上一本书里，我和我的合作者Alice Law紧密合作，她是推动我开始写《解压》（Unstressable）这个想法的关键人物。老实说，我在生活中取得了很多成就，但从未真正停下来庆祝和享受这些成就。在这个过程中，我们都知道，当你在处理一个有趣的项目时，有些人会把目光放在未来，想着它会是什么样子，我如何衡量成功，以及我能多快和高效地达到目标。而你却没有真正享受过程，只是一直在奔跑，表面上告诉别人你在享受，但真正的快乐其实是允许自己去品味每一个经历。因此，我现在的定义是，在实现目标的同时，保持无压力状态下的高效。
主持人： 太棒了！那你认为为什么我们总是陷入那种不停止欣赏和享受我们已经取得的成就的无休止的"跑步机"上呢？
Mo Gawdat： 我认为这是因为我们的目标不断在变化。我们有一种倾向，就是忽视现在，并且低估未来。当你回顾自己的生活、技术或成就时，你不会意识到我们已经走了多远。看看你现在的这个美丽的工作室，当你每天早上来到这里时，它可能只是一个工作场所，对吧？这种惊叹感逐渐消失了。我们往往会忽视已经发生的事情，也不庆祝我们已经取得的成就，并且总是给自己设定一个与当前能力相对应的目标，这个目标在你18岁的时候可能根本不会设定。而正因为这种跑步机效应，你会发现没有什么是被完全品味过的，也没有什么被真正视为成功，因为总有另一个新的成功定义在等着你。
人工智能中的创新
主持人： 既然我们谈到了朝着目标前进的问题，而不是只关注长远目标，我想听听你对"创新"这个词的定义。你如何定义创新？
Mo Gawdat： 这个问题相当有趣，我在开始讨论人工智能时也遇到过类似的问题。早在2018年，当我开始警告人们关于人工智能的潜在风险时，人们总是会说："拜托，Mo，人类智能是不同的，我们真正具有创新性，人工智能永远不会具有创新性。"当时我会问他们："你们到底是什么意思？"创新的定义是：我给你提出一个问题，然后让你定义所有可能的解决方案，剔除那些已经尝试过的，并提出一个新的方案。代数中的这个新方案的子集就是创新解决方案，而那些已经尝试过的方案，它们可能有效，但它们不是创新。
主持人： 那么你认为创新和创造有什么区别？
Mo Gawdat： 创造是从零开始提出一些新东西，创造出全新的东西。有趣的是，大多数人会认为iPod是一个创造，但实际上并不是。市场上有很多小型播放器，它们可能质量不如iPod，使用的可能是小型存储卡或者其他方式，但它们并没有达到当时的效果，所以它们并没有成为创新。我当时有来自微软的产品，比如说iPac，你可以用它播放媒体，对吧？但是，创造出像iPod那样出色的东西就是创新。而从头开始创建3D打印技术，这就是创造。创造在这种情况下就是找到一种完全没有先例的东西。而创新则是在解决方案的基础上，找到一种从未使用过的方法。
主持人： 那么，我们深入探讨一下你的职业生涯吧，你有没有想到哪些创新的时刻？
Mo Gawdat： 哦，有很多。我非常幸运。前几天我还在想这个问题，主要是因为我一直在和一些天才坐在一起。真的，在我的整个职业生涯中，总是有人出现在我面前，以完全不同的方式看待世界。你知道，当你觉得自己已经掌握了一切的时候，总会有人出现在你的职业生涯中，向你展示一些不同的东西。我不得不说，在Google X的工作经历中，这种感觉尤为强烈。当我加入X时，X并不缺乏创造力。我们有非常聪明的工程师，他们拥有几乎无限的资源，可以说是普通工程师难以想象的资源。我们告诉他们，你可以做任何事情。我们当时有一项政策，只要不违反物理定律，我们就可以尝试。然而，令人难以置信的是，这种方式并没有产生太多成果。
因为如果你只是为了创造力而创造，或者只是为了创新而创新，你就不会真正去跟进这些项目。因此，Moonshot工厂的理念就是，有些想法要么会失败，它们可能不违反物理定律，但可能因为技术还不够先进或者成本太高而无法实现，或者没有市场。但也有一些想法最终被证明是可行的，我们会加倍努力将其推进下去。我最喜欢的例子之一是从Xerox获得的专利。如果你了解化学，你就会知道水是H2O，而二氧化碳是CO2。如果你把O和C以及H重新排列，你基本上可以制造出煤油。这听起来非常简单，但当你真正思考时，这个专利就是将海水中的CO2分离，把海水中的水分解成H和O2，然后将C和H结合起来，最终你可以打开水龙头，得到煤油。你从一边取海水，另一边得到煤油，而且这个方法真的有效。
有趣的是，当你看到这些科学发现时，会发现资本主义、政治或社会体系并不总是接受它们。当然，问题在于这种方法的运行成本非常高，除非你找到无限的可再生能源，否则建造这些工厂并运输煤油的效率非常低。所以你必须在需要的地方创造这些资源。这类创新包括今天你几乎可以花25,000美元买一台印表機，用它来打印DNA，你可以使用CRISPR和合成生物学技术来打印生物设计。这些是我们以前从未想过的事情，但现在它们已经出现了。正如我之前所说的，我们往往会忽视它们，觉得"哦，我知道CRISPR，我学过它，很有趣，但让我们看看下一个东西"。
细节的执着
主持人： 所以，在你与这些创新天才共事的过程中，你发现他们有哪些共同的特点呢？
Mo Gawdat： 我发现最强大的特点就是对某个非常微小的事物或领網域有一种超出常人的热情。我总是举Samantha 的例子。Samantha 的研究领網域是缝线的应力分析。你可能会想，为什么有人会研究这个？但当我们在做Project Loon时，Loon项目是高空气球，我们使用这些气象气球尝试为世界提供互联网。问题是，在Loon项目初期，这些气球只能持续四到五天，然后就像典型的高空气球一样，它们会爆裂，失去氦气，最终坠落。当然，如果你一年只发射50个气球，这还算可以，但我们需要发射成千上万个气球，这对环境来说无疑是个噩梦。我们需要让这些气球维持更长的时间，我们的目标是100天、200天，甚至更久。Samantha 被雇佣进来，就是为了研究缝线的粘合性。当她一进来时，她就说："天啊，我可以做到这一点！我拥有谷歌的资源！"于是，她开始建立那些非常复杂的表格，配有灯光和应力分析设备。她几乎不回家。她有一个非常可爱的儿子，Kermit，但她依然每天晚上九点还在工作，我经常对她说："Samantha，回家吧。"但她总是回答："不不不，这太令人兴奋了。"这就是问题所在。大多数高度创新的人都会找到一个非常微小的领網域，并对其充满热情。如果你能把这些人聚在一起，因为如今没有人能独立发明出像Loon这样的项目，如果你能让他们一起工作，那你就创造了一个非常创新的环境。
你知道，很多人会说史蒂夫·乔布斯发明了iPhone，但实际上不是。乔布斯有一个非常非常有能力的设计团队、技术设计师等等。他更像是一个指挥者，或者说是终剪导演，但真正的创新是由团队完成的。当然，这些都是在他的指导下进行的。这就是游戏规则，有些人非常注重美学，有些人则非常注重电池寿命等等。你要做的就是找到对你想做的事情充满狂热的人。
主持人： 那么，你之前提到过创新是一项团队运动，你能告诉我们要让团队成功创新所需的环境因素吗？
Mo Gawdat： 当然，有很多方法可以做到这一点。首先是统一的使命或目标。如果他们都朝着同一个方向努力，并且比你更相信这个方向，那么你就处在一个好的位置，或者至少他们与你有同样的信念。另一点是不要让他们之间有重叠和竞争。我认为这是很多人忽视的一个技巧。当你有两个人或者两个团队具有相似的技能，并让他们互相竞争时，这是非常糟糕的管理方式。你实际上是在浪费时间在政治斗争上。你想要的是在一个领網域或学科内让所有人都协调一致。比如，你不希望有两个团队在分析气球缝线的应力，你只需要一个团队来做这件事，并且让这个团队不与另一个负责气球的小型单元的团队有任何重叠。因此，这些团队之间不会有敌对关系，也就不会有浪费时间的政治斗争。这是一方面。另一方面是，创新本身是非常混乱的。如果你雇佣了一个有创新能力的人，那么在项目的某个阶段，他们的技能可能已经不再适合这个项目了。
这也是为什么很多创业公司在发展到一定阶段时，董事会会决定要雇佣一个CEO或者COO。因为成为创业公司的创始人所需的技能与经营一家成长中的企业所需的技能是不同的。关键在于如何让每个人都感到安全，他们可以带着项目走得更远，然后再回到他们喜欢的领網域。对我来说，这种适应创新周期的理念，实际上是创新的一大障碍。如果你在周期的前端，假设你是一个喜欢把事情井井有条的人，而项目目前的阶段是"让我们尝试一些新东西，打破一些旧规则"，你就会阻碍进展。反之，如果你是一个喜欢尝试和打破常规的创业公司创始人，而公司已经在成长，客户依赖于你们的产品，那么你同样会阻碍进展。这个交接过程对我来说非常关键。
避免障碍
主持人： 说到这里，我想谈谈麦肯锡列出的阻碍组织创新的一些主要障碍。你已经提到了其中一些，但我想，如果有任何听众正在收听这个对话，他们可能在组织中的不同位置，那么他们能做些什么来促进创新呢？麦肯锡列出的阻碍组织创新的首要因素是"害怕犯错和做错事的文化"。你会如何应对这一问题？
Mo Gawdat： 我们以前经常奖励失败。Google 每周都有一个叫做TGF的会议，而在X部门，我们是每两周一次。基本上，那些放弃某个想法并表示不再继续做的团队，我们会在周五的会议上为他们发放奖金并庆祝他们的决定。而且，大家并不会害怕去寻找下一个点子。他们可能会与另一个团队合作一两个月，直到找到下一个好点子，所有的想法都是开放的。因此，人们并不觉得如果他们说"这行不通了"，他们就会失去什么。我以前有一个叫做"创新法则"的演讲，而其中的第一条法则就是你无法鼓励创新，你只能阻碍它。基本上，如果你观察任何一个孩子，他们会捡起几块石子和一个盘子，然后为自己创造一些玩具，并想象自己处在一个虚构的世界中，开车四处行驶，做各种事情。我们天生就具有创新能力，但随后你把他们放到学校里，并告诉他们："如果你的答案与老师的答案不同，你就会丢分，这会让你很难过。"因此，他们非常聪明地迅速学会了只做被要求做的事情。只有极少数人会坚持认为"不，那不是真的"。
我还记得我的一个好朋友，至今我们已经认识了40多年了。当时我们在上几何课，老师说如果两条直线不平行，它们最终会相交，即使那个交点非常远以至于你看不到。所以他站起来问："老师，那这些呢？"（指在三维空间中的直线）她回答说："这些不存在。"我记得他在课间休息时困惑地说："怎么可能不存在，它们就在这里。"这是问题所在。老师心里可能在想"你会在六年级时学到这些，现在别打扰我。"但她没有这么说，她只是让他坐下并说"这些不存在。"这让他在内心挣扎，到底是应该打破规则还是遵守规则。
如果你希望团队具有创新性，你必须告诉他们早期失败的代价并不高，而是继续在失败的事情上投入成本才是高昂的。如果我给你一个项目，它的预算是40,000美元，而你失败了，我并不在意。对于Google这样的公司来说，这不算什么。但如果你告诉我这个项目可行，然后将预算从40,000美元增加到400,000美元，再到400万美元，再到4,000万美元，最后失败了，那这个代价就非常高。因此，关键在于项目时间线上失败发生的时机，我们应该鼓励早期的失败，这样你就不会在那些会让我们全部失败的事情上继续投入。
主持人： 这正好引出了我们要讨论的第二个问题——短期思维往往是创新的巨大障碍。
Mo Gawdat： 我不同意。我认为在我们这个世界里，已经不存在所谓的"长期"了。你必须理解的是周期的速度。今天任何一家公司，如果他们在制定五年计划，我根本不知道他们在做什么，因为我们的世界在五年后将与现在完全不同。不管是地缘政治、经济、技术，还是人工智能、合成生物学，甚至全球气候变化，所有的一切都在迅速变化。当然，你确实需要为你的现金流业务制定五年计划，但如果你想为创新制定五年计划，那我只能祝你好运。真正的游戏规则是，你要明白大多数大型创新者并不是被商业计划驱动的。在我职业生涯中参与过或建立的軟體文化中，真正让我们与众不同的是，开发軟體的成本实际上比管理层审查商业计划的成本更低。
你要想象一下，如果我们让高层管理团队每周聚在一起两个小时，连续六周时间来讨论这个问题，而团队在准备演示材料，这实际上是非常浪费的。更简单的方法是，直接去投资委员会，告诉他们你的想法。如果你的想法预算低于50,000美元，而且只需要两个工程师来实现，那么就去做吧。我们可以设定一些成功的参数，如果成功了，再回来申请大笔资金。对于Google来说，两个工程师四周的工作成本实在不算什么。5万美元对于大多数公司来说不算什么。而且，这不仅仅适用于軟體业务或科技公司。今天的任何公司，无论是金融、投资还是房地产，都有许多人工智能工具涌现出来。你不想浪费时间去分析是否要花几千美元去购买某个工具。你应该有一个小团队，他们可以在公司内的一个小范围内尝试这些工具，而不冒着损害你核心业务的风险。如果这个工具有效，那么就让他们回来向我们报告，然后再做大的决策。
主持人： 下一个问题是关于组织内部资源、时间或能力的不足。我对你们设定的那些规则很感兴趣，比如"如果成本少于5万美元，只需要两个工程师的资源"，那么你觉得什么是理想的规则呢？你是想要我委婉一点还是直白一点？
Mo Gawdat： 直白一点吧，老实说，你的80%的人都在浪费你的时间。这是事实。Elon Musk在X公司就是一个很有趣的例子。在我参与的许多组织中，你会发现两种团队：一种是我称之为"官僚"的团队，他们非常重要，可以维持核心业务的运转。如果你让这些官僚参与创新会议，他们的整个对话都会围绕着"这行不通"展开。为什么？因为他们每天早上醒来，最关心的是保持现状，建立围栏和防护栏。你完全不需要他们参与这些会议。你需要的是那些狂野、不受约束、不愿遵守规则的人。你给他们一条规则：不要损害核心业务，并且在这些资源范围内进行创新。然后就放手让他们去做。如果他们来找你说："看，这就是我们想做的计划。"我在向公司展示我的创新计划时总是这么说。当时我是新兴市场的副总裁，而新兴市场尽管是谷歌下一个五十亿用户的来源，但在我开始工作时，它们在未来几年内还无法成为亿万级别的业务。而当时，谷歌在其他地方已经在赚取数十亿收入。如果我说我想要以不同的方式做业务，那只会惹恼我的经理们，因为他们不想在这个太小的业务上投入太多精力。
所以，我基本上对他们说："你们可以给我一个预算，不用担心，我会在年底交付我的成果，或者我们可以同意一个流程。"这个流程是这样的：我会告诉你们，我有一个项目，在三年内将带来5亿美元的收入。但要达到这个目标，我们需要投资5000万美元。不过，我不想讨论这个大投资，我只想讨论5万美元的影响。如果你给我5万美元，我会进行一个小型A/B测试或试点，但如果我成功了，我不想再回来请求你们再给我5000万美元。你给我5万美元，我给你50万美元的结果；你给我5万美元，我给你500万美元，甚至更多。我不想不断地回来请求你们。
所以我们达成了協定，我会管理这个项目，只有在大额投资的里程碑上，我才会来请求批准。但在此之前，我需要你们批准15万美元的投资，我会以5万、5万、10万的方式使用它们，总共是15.5万美元。但是，我不想浪费你们的时间。而且，这里有一些参数，如果5万美元的试点成功了，它将满足这些条件；如果5万美元的试点成功了，它将满足这些条件和标准。我会告诉你们好消息，这样你们可以庆祝。你知道吗，我的大部分领导都觉得这太棒了。游戏规则是，当5万美元的试点失败时，我会诚实地告诉他们："顺便说一下，试点失败了，剩下的15万美元还给你们。"通过这种方式，你可以将自己与核心业务分离开来，足够疯狂地进行创新，但同时也要记住核心业务，以便在长期内，你能够将创新的想法重新融入核心业务，不仅服务于你自己的业务，还能对整个公司有所贡献。
主持人： 那么，接下来我要讨论的是另一个问题——缺乏紧迫感也是阻碍创新的一个主要原因。
Mo Gawdat： 创新是一个非常快速的周期。在我的工作中，我非常痴迷于写作，我可能写了七倍于我发表的内容。写作是一种创新形式，也可以说是一种创造形式，因为对于创新者来说，这是他们的激情所在。我们总是希望不断回到最新颖的新想法上。如果我在一个项目上工作了一段时间，它不再新颖，我就会想回到那个新的想法上。所以这里有两个诀窍：一是让周期非常快。我们过去在处理所有想法时，会有多个阶段，其中一个阶段就是，我提到过的，几位工程师一起，他们会做出一个概念验证。这并不是一个完整的原型，而是展示这个想法有可能成功。
我记得非常清楚，你还记得Google Glass吗？对我这样的技术狂热者来说，它非常时尚，光学技术很出色，处理器、电池大小、重量等都是巨大的工程难题。但第一个概念验证的设备重达6公斤。工程师带着一台桌上型電腦和一个投影仪像"顶着个投影仪"一样放在头顶。这只是为了证明光学系统可行，这不是原型。所以，这只是一个阶段。如果你证明了概念是可能的，下一步的投资周期就是开发原型，然后再进行市场适配评估等等。这些过程非常快，但如果你想带着一个概念验证回来，这不应该是六周的事。有时候，我会要求他们在四小时内给出结果。比如，有一次关于Project Loon的项目，我们考虑用气球内的气球来延长气球的寿命。这个想法是，在一个大气球内包含多个小气球，如果一个气球破裂，氦气会被其他气球容纳。你不需要为此制作一个原型，我只是让他们去做数学计算，薄膜有多厚？我们需要多少材料？可以计算出球形的大小，薄膜的重量与氦气的重量比对，看看这个东西是否能飞起来。整个过程花了两个半小时，项目就被取消了。
关键在于，每个想法都是一个好想法，直到你要求证明它。
变得"无压力"
主持人： 你提到了你大量的写作，这引出了一个新的话题，你的新书《解压》。
Mo Gawdat： 我非常喜欢这本书，它的确很棒。我在大多数书中尝试用非常工程化的方式来解释一些非常柔和的概念。《解压》是我和Alice共同创作的，真的是一种阴阳结合的方式来处理压力。Alice非常精神化，方法非常女性化，非常温和，非常自我同情。而我是个彻底的技术狂人，我想把一切都理解为一个跟随算法并经常重复的逻辑过程。这种结合对我们两个人来说都是一种非常开眼界的体验。我们在书的开头就提出了一个观点，认为压力是可以用算法来解释的。基本上，如果你把人类的压力和物理学中物体的压力进行比较，物体的压力并不是因为外部负载，而是因为负载除以物体的横截面积。同样地，我们人类也会面临来自外部的挑战，也会面临来自内部的挑战，这也是我们在《解压》中讨论得非常深入的部分。这些挑战很有趣，因为我在20多岁时感到非常恐惧的事情，在30多岁时我可以应对，在40多岁时我可以轻松解决，而在50多岁时我甚至可以笑对这些问题。我笑对这些问题，不是因为它们变得容易了，而是因为我扩大了自己的"横截面积"，也就是资源、知识、技能和人脉。
主持人： 能不能给我们举一个例子，说明你在20多岁时会让你感到压力的事情？
Mo Gawdat： 就像我之前提到的，2008年的经济危机发生时，当时我刚加入谷歌，我的直接上司是Nikesh Arora，他是一个非常出色的领导，虽然很严格，但我从他那里学到了很多东西。在我第一次进入会议室时，他介绍说："这是Mo，他将公司的平均年龄提高了。"仅此而已，他没有再多说什么。老实说，我当时感觉还不错，因为这说明了很多事情。那时谷歌的平均年龄是27岁，像Alan Eustace、Eric Schmidt、Jonathan Rosenberg这样的领导和我，可能全公司只有200人左右，而我当时已经40岁了。
当你真正思考这个问题时，你会发现提高公司的平均年龄有着巨大的价值。2008年经济危机来临时，谷歌像所有人一样感到恐慌。如果你27岁，这是你第一次经历经济危机，而我和Eric Schmidt则觉得这不过是周期性事件，过去发生过，将来也会再发生。每一次危机都伴随着机会。因此，压力本身对我们所有人都是一样的，但我们对它的反应却不同，这取决于我们的资源和技能的"横截面积"。这也是《解压》这本书的前提：生活中的事件并不是让你感到压力的原因，真正让你感到压力的是你如何应对这些事件。一旦你清楚地在腦海中建立了这个框架，我们就可以深入探讨这个话题。Alice从她的角度，我从我的角度，我们开始意识到所有导致你在某些情况下感到压力的人类行为，以及那些从你内心而不是外部产生的、根本不必要的压力。
我们提出了一个叫做TONN的模型，T代表创伤（Trauma），O代表执念（Obsession），N代表噪音（Noise）和琐事（Nuisances）。你可以想象一个轴线代表内部或外部压力，即来自外部的压力或来自内部的压力，另一个轴线则代表压力的大小，即宏观压力（macro）或微观压力（micro）。宏观外部压力是创伤，比如失去亲人、遭遇事故、失去工作、经历离婚等，这些事件从外部发生，对你的影响如此之大，以至于它们瞬间击垮你。
有趣的是，91%的人在一生中至少会经历一次创伤后应激障碍（PTSD）的诱发性创伤事件。PTSD是创伤的终极状态。93%的人会在三个月内恢复，96.7%的人会在六个月内恢复。更有趣的是，大多数恢复的人会经历创伤后的成长。你经历了创伤，觉得世界末日来了，但在三到六个月内，大多数人会比之前更强大、更快乐。所以，问题不在于创伤本身，而在于我们在三种情况下会崩溃：创伤、倦怠（Burnout）和对未来威胁的预期。倦怠是执念和噪音的积累。执念是你生活中的一些大脚本，比如"我不够好"、"没有人喜欢秃头的人"、"我会孤独终老"等等。你把这些脚本在腦海中反复播放，时间长了，它们会变得像创伤一样巨大，不是在某个周日下午打击你，而是在几个月的执念中反复打击你。
噪音则是一些小烦恼，比如你走出公寓时，看到自己微微隆起的小肚子，心想"这真烦人"，这些小烦恼每天可能有上百个，无论你是家庭主妇还是CEO，它们的本质会有所不同，但每天都在发生。们之所以擅长这些行为，是因为它们模仿了我们小时候照顾者的行为。几乎总是认为，只有不断告诉自己我们很糟糕，我们才能变得更好。这种想法是完全错误的。事实上，整个理念应该是：你能变得更好，因为你已经很出色了。这不是"我很糟糕，所以我需要变得更好"，而是"我很棒，我还可以更好"。
主持人： 明白了。
Mo Gawdat： 接下来是琐事，这些琐事可以说是成千上万的。Alice写了几页非常精彩的内容，她称之为"琐事的早晨"，非常准确地描述了你在出门前所面临的无数压力源。从吵闹的闹钟到孩子们还没准备好、袜子没干、看到的一条推文或者社交媒体上的评论、收到的一条信息，这些加起来就是成千上万的小压力源。把这些噪音、执念和琐事加在一起，你并不是因为一个巨大的创伤事件超过了你的承受能力而崩溃，而是因为你被无数个小压力击垮。你可以很容易地限制这些压力。你完全可以在这个播客结束前，就把早晨的闹钟换成一个舒缓的声音，或者学会提前9小时睡觉，这样你醒来时根本不需要闹钟。这些压力的积累最终导致了倦怠，而倦怠并不是一件事引发的，而是千千万万个小事的最后一根稻草。
然后你来找我说："Mo，顺便说一下，你今天好像有点感冒。"我可能会爆发："天哪，连你也这样？"然后你可能和伴侣争吵、与同事争执、甚至离开工作。问题并不是那一句话，而是所有这些压力的积累。这些内容和创新主题完美契合。创伤、执念、琐事和噪音都可能阻碍一个组织和团队的创新进程。
主持人： 你刚才提到了解决这些问题的方法，其中之一就是"三L"：认识(lesson)、限制(Limitation)和倾听（Listening）。认识并学会限制这些压力是第一步。
Mo Gawdat：是的，这是最容易做到的一步，也是你应该责备自己没有做到的一步，因为它非常简单。如果你在周六坐下来，写下上周所有让你感到压力的事情，然后想办法限制它们，或者你和你的领导团队聚在一起讨论什么让组织感到压力，无论能限制什么都去限制。问题是，我们往往会去找人力资源部说："顺便说一下，团队有压力，给他们办个圣诞派对吧。"而这只会让大家更有压力。这里有个很有趣的例子，根据我在谷歌的工作经历。我们在硅谷和旧金山都有办公室，还有湾区的其他地方。旧金山的员工需要通勤到办公室。一般公司会说："我们给你车补，让你买辆车。"但谷歌的做法不同，我们为员工提供了非常舒适的班车，这些班车有会议区，有非常快速的Wi-Fi，还有一个小咖啡吧。从员工上班车的那一刻起，他们的一天就开始了。员工可以在车上与团队视频会议，有些团队成员就在同一个房间，会议已经在进行，他们也可以处理邮件。通过这种方式，我们消除了通勤带来的压力，而不是简单地提供一些东西来分散大家的注意力。
主持人： 这是那句"当事情没有进展时，开始删减"的完美诠释。我非常喜欢书中提到的限制这一概念，然后在创新的主题下，限制、学习和倾听。
Mo Gawdat： 学习这个概念非常有趣，当你真正思考时，你会发现它蕴含着深意。我认为最大的创新杀手是停止学习。学习是非常有趣的，因为你在学习一些已经被写下、研究过或分析过的东西。但是，怎么可能通过这些已有的知识创造出未曾被研究过或学习过的东西呢？答案在于新颖的组合。当我同时学习地缘政治和经济学时，我能够以一种全新的方式理解这个世界，而不仅仅是单独关注其中的某一领網域。如果我把这些知识与气候变化联系起来，我可能突然会意识到，美元的走势不仅受到地缘政治的影响，也因为气候变化带来的成本。你知道得越多，你就能创造出更多新颖的组合，从而推动创新。而且你学得越多，你就越能识别出曾经让你感到冻结的不同路径。我们对压力的典型反应是"战斗、逃跑或冻结"，这些反应是由皮质醇引发的，即使外面并没有真正的老虎在威胁你。冻结可能是我们在现代世界中面临的最大问题之一，因为当你感到冻结时，压力依然存在，而你可能会在数周内一直感到压力。
主持人： 那么你可以告诉我们一些组织技能，以避免那些可能扼杀创新的典型"冻结、逃跑、战斗"反应吗？
Mo Gawdat： 当然，有很多技能可以谈论，但我可能会先从三个方面开始。首先，我认为最大的一个问题是，很多人相信"压力对你有好处"。这种观点在哈佛商业评论和MBA课程中经常被重复，但其实压力对你一点好处都没有。压力可能有助于在生产线上从工人身上榨取出5%的额外产量，但如果你想要的是创新、流动性、客户关系或者团队合作，那么在压力下这些事情都做不好。如果你认为让团队感到压力可以让他们多付出5%的努力，这是一个非常糟糕的主意。你真正需要的是与团队达成共识：如果你们能多付出5%的努力，我不会给你们施加压力。这种互惠的关系会让团队在一个愉快的工作环境中超额完成你的要求。
第二点是，我们往往认为压力是不可避免的。确实有些压力源是不可避免的，但你不需要消除所有压力源才能拥有一个无压力的生活。如果你有200个压力源，这些压力源可能会让你濒临倦怠或崩溃，但只要移除其中的20个，生活就会好很多。你可以轻松做到这一点，组织也可以轻松做到这一点。第三点是，当我们在工作中时，我们似乎失去了人性，变得非常机械化。我们开始重复做一些流水线工作，变得非常程式化。实际上，作为人类，我们只有在与其他人类建立联系时才会感到安全。人类能够走到今天，不是因为我们聪明或勤奋，而是因为我们知道如何合作。如果你是世界上最聪明的人，比如爱因斯坦，但你是独自一人，你可能在三周内就会被吃掉。所以，我们本能地认为，建立联系的环境才是安全的。
有趣的是，在工作场所，尤其是在西方，这种人性化的联系常常被忽视。而在东方的新兴市场，情况则有所不同。那里有非常深厚的人际关系，我们真的会关心彼此。在地中海地区的西班牙或意大利，你可能真的会知道你同事的妻子和孩子的名字，甚至可能和他们一起喝过咖啡，而不谈工作。我并不是说英国或美国也要做到这种程度，但至少要有一点人性化的关怀。至少要在人与人之间的互动中保留一些人性化的假设，比如法律部门并不是在故意让你的生活变得艰难，他们只是试图保护公司。销售部门并不是不负责任，他们只是试图最大化收入。只要多一点同理心，你就能创造一个更加理解彼此的环境。你真正说"我理解你的处境"，而不是一种形式化的表达。你真的理解对方也可能和你一样是个人，也有家庭问题，可能在通勤中遇到了麻烦，甚至可能今天身体不适。他们也是人。
如果我把你当作一个人来对待，你也很可能会以同样的方式回报我。相信或不相信，在我担任地区副总裁或首席商务官的最后几年里，我很快学到了一项技能，这可能是我从某位客户那里学到的最重要的一课。有一天，他走进我的办公室，我说："嘿，你要不要出去散步，顺便喝杯咖啡？"他回答说："好啊，没问题，我今天没有其他安排。"当时已经是下午两点了，我问他："你是说你今天没有其他事情要做？"他当时是一个大型组织的CEO，我有些不解。他说："我每天只工作四个小时，如果我工作超过四个小时，那就说明哪里出了问题。"我问他是什么意思，他解释道："人们喜欢在我的日程表上安排半小时的会议。如果一个会议只需要半小时，那说明它不值得我关注，这种会议应该交给我的团队处理。"
我接着问："那你剩下的四个小时做什么？"他说："我会和一些有趣的人一起散步，喝咖啡，或者在走廊里走走，和我的团队见面，向他们展示我对他们的关心。"这就是他管理一家数十亿企业的方式。这与通常的管理心态完全不同。有些人会认为，如果我们这样做，我们就能多榨取5%的效率。但真正的领导者和管理者是不同的。遗憾的是，你不能从书本中学到真正的领导力。管理者学习的是一些可以"调高齿轮"的方法，就像《摩登时代》中的查理·卓别林一样，稍微调高一下齿轮，让生产线加快一点点。这就是管理者，推动员工前进。而领导者则不一样，领导者是走在最前面的人，他们对某件事情充满激情，并且明确表示他们愿意为这份激情付出一切。同时，他们也很清楚地告诉团队，如果我比波兰的区網域经理更了解波兰，那将是愚蠢的。为什么我会有这种傲慢呢？
主持人： 嗯，确实如此。
积极使用人工智能
Mo Gawdat： 当涉及到创新时，我非常感兴趣人工智能如何成为一种推动力量。当谈到人工智能时，你必须同时考虑短期和长期。在短期内，人工智能的定义之一是我们将智能商品化了。我们找到了一个方法，可以让你通过插头接入墙壁，获得额外的40个IQ点。今天是这样，几年后你可能会获得500个IQ点。这将使那些大腦容量有限的人能够解决巨大的问题。你看，我非常热爱物理学，并有幸与一些顶尖的物理学家共度时光。我可以坦率地说，我根本不明白他们在说什么，因为他们的思想对我来说太复杂了。
更有趣的是，他们自己也不懂其他专门领網域的物理学家在说什么。这就是为什么我们会聚在一起，花很长时间互相解释彼此的研究内容。但如果你能有一台机器将所有这些知识结合起来，当你提出问题时，它能给出一个解决方案，这将解决很多问题。我们可以从空气中获取能量，我们可以用纳米技术在树上创造iPhone。我们可以治愈所有疾病，逆转气候变化，我们可以做任何事情。当然，问题是我们是否真的会去做这些事情。这是个问题。在这一阶段，我建议人们如果你现在还没有使用人工智能，有三项技能是你在这次对话结束后立即需要投资的。首先，你必须学习所有与你的专业领網域相关的工具。你可以去任何一个AI工具上问："我在快消品领網域工作，在这个世界的某个地方，我需要学习哪些工具？"没人会去上PowerPoint的课程，你是通过尝试学习的，学习AI也是如此。
第二项技能是辨别真相的能力。大多数人直到2023年语言模型成为潮流时才意识到这个问题。过去，当你在Google上搜索问题时，Google会给你成千上万个网站，让你自己去找到你认为的真相。而今天，你向一个语言模型提问，它会非常自信地给出一个答案，但这个答案有时是错误的，有时是平均化的，有时完全没有包含所有角度。这并不是真相。现在越来越多的答案可能会是假视频、深度伪造、人脸滤镜等等，这些都不是真的。第二个最重要的技能就是，如果你不知道什么是真实的，什么不是，那么你怎么能创新呢？如果你不理解当前地缘政治的现实，你怎么能设计你的未来？我每天花三小时收听各种语言的不同观点，因为现在你可以翻译。而真相比你想象的要更加难以捉摸。我常常给人举个例子：二战的历史是由美国人用英语写的。如果我有一个AI，可以查看每种语言写的内容，比如日本人、德国人、俄罗斯人、意大利人、英国人所写的，然后将这些信息整合起来，我可以保证，你会得到一个不同的真相画面。当然，这仍然不是真相，但至少是一个不同的画面。
现在最重要的技能就是如何找到这个真相。第三个问题当然是道德问题，即如何以一种人性化的方式使用AI，确保它与人类的利益保持联系。我常常告诉人们，如果你以一种不希望你的女儿接触到的方式使用AI，那就不要这么做。这是中期的创新。长期来看，我不想让任何人感到不安，但我们即将停止人类的创新。这就是人类创新的终结，因为创新者总是房间里最聪明的人，而即将成为最聪明的人将是一台机器。它们知道如何编写代码，知道如何运行机器，很快它们将有足够的能力成为创新者。
未来的世界是什么样子，我不知道，也没有人能预测。但是你必须想象，在未来5到10年内，99%的人类创新可能不再需要人类。到2024年或2025年，我预期会有一个AI代理，你可以对它说："我有1万美元，我希望年底能得到1.4万美元。"顺便说一句，我还有Mo的品牌，有四次畅销书，有我的播客，有我的追随者，等等。机器将会去分析互联网上的趋势，给我三个话题，然后问我写哪个。我可能会说："写关于爱情和浪漫的。"然后机器会去写一本关于爱情和浪漫的书，给我审核的同时，还会创建一个徽标、一个條碼，然后将它放到亚马逊上，通过Google推广它，最终在年底给我1.4万美元的回报。通过代理来实现这些目标是非常可能的。过去我们认为这些小企业是创新，现在不再如此。我认为人们有些忽视了这股浪潮的巨大力量，这股浪潮我们可以驾驭，但它也可能压垮我们。人们把这看作是另一波创新浪潮，比如又一个iPhone，但实际上我们正在发明一种改变一切的智能。
主持人： 那你对未来的乐观程度如何？
Mo Gawdat：这取决于你的时间框架。在长期内，当我写我的AI书《Scary Smart》时，我提到了一个不可避免的力量。我在书的开头讨论了AI的不可避免性，它会变得比我们更聪明，在此过程中会出现一些挑战。在书的结尾，我谈到了最终的不可避免的力量，即我们最终会创造一个乌托邦。我非常确定，最终我们将创造一个能源免费、生产几乎不花钱的世界。问题在于我们当前的价值体系无法支撑这个世界。我们当前的价值体系完全围绕着稀缺性、竞争、利润和资本主义展开。但人类最终会到达一个我们必须重新设计社会系统的节点，以适应这个新世界。在此之前，挑战在于，如果你给我多40个IQ点，我可能会找到从空气中获取能量的方法，也许不止400个IQ点，但我会愿意尝试。整个人类也会愿意尝试，因为当你获得额外的IQ点时，你的智能比其他人的智能变得更加不重要。如果我们选择利用这些智能来解决气候变化问题，至少暂时缓解它，我们是可以做到的。但问题是我们会选择这么做吗？不幸的是，我认为当今的人类价值体系会驱使我们追求更多的利润。
随着我们追求更多的利润，我感觉我们可能会经历一场非常有趣的斗争，这场斗争将迫使我们重新設定系统。这场斗争将导致权力的集中，重新定义现实，重新定义自由。相信我，历史上最具创新精神的人从未为当下创新，他们总是为未来做准备。
主持人： 的确，预测未来三到四年的发展是非常困难的，但归根结底，这与你之前提到的关于人性关系的核心观点密切相关。
Mo Gawdat： 是的，未来几年最大的创新是当机器自动化了大量任务时，我们如何更加紧密地联系在一起。你不再需要我，但即使现在，如果你愿意，你可以与我的虚拟形象对话，它会给出类似的答案。但你知道，这里有一个关键点。我们是朋友，之前就认识了彼此之间有一种温暖，有一种人际关系的联系。我相信这将成为未来的差异化因素。当所有人都可以访问一个呼叫中心軟體时，它几乎可以回答所有问题。所有的呼叫中心代理听起来都会像Scarlett Johansson的声音一样，而我们都想和Scarlett Johansson对话，但这并不能带来差异化。所以，真正的差异化将体现在那些仍然保留真人呼叫中心代理的公司中。这些代理将得到强大的工具支持，所有烦人的任务都由机器来完成。但当你打电话时，他们会说："哦，嗨，上次我们谈到这个事情。"这是真正的人际关系的联系。我认为，这才是我们需要创新的领網域。我们需要在机器内部进行情感智能、悖论智能、意识、连接和同情心方面的创新。这些都是今天我们正在构建的创新之外的智能形式。
主持人： 这真是一个精彩的结束，一个引人入胜、令人深思的对话，虽然有点令人感到害怕。
人工智能的未来是什么？
Damian： 太棒了，Jake，这次和Mo的对话真的很有意思。我想这主要是关于创新的讨论，对吧？我不禁想知道，哪个创新领網域将真正推动全球的进步？
Jake： 是啊，我很喜欢这次对话，我对人工智能如何帮助我们更快、更大规模地创新感到非常乐观。无论是气候变化，还是我们对化石燃料的依赖，还是处理一些重大疾病的问题，我觉得Mo所说的"没有人会比我们所有人更聪明，人工智能将增强这一点"是非常有道理的。我认为关键在于，我们必须共同致力于利用人工智能进行善意的创新，而不是让它仅仅为个人利益或让少数人变得更强大而服务。
Damian： 长期以来，人们一直在讨论人工智能对人类的巨大风险和潜在的威胁。然而，现在我们越来越多地看到人工智能对我们的影响，像你和Mo刚刚的对话也表明了这一点。我们越是看到人工智能如何被用于善意，我对未来与人工智能共存的世界就越感到兴奋。
Jake： 是的，Mo提到的一个例子让我印象深刻，就是关于呼叫中心的未来。Mo认为，在未来五年内，我们将能够在呼叫中心实现创新，绝大多数的数据处理工作将由人工智能接管。而那些能够区别于其他公司的公司将是那些仍然保留真人来建立关系，保持好奇心、同情心和友善的公司。这正是如果我们正确利用人工智能与我们的人性结合，能够让创新真正实现其所有承诺的地方。
Damian： 这确实是有趣的部分，因为人工智能将以非常类似的方式向所有人提供服务，真正的区别在于我们如何围绕它进行创新。我认为这几乎让个人的闪光点更加突出。
Jake： 完全同意。我认为这一直是创新的基础，不是一定要创造新工具，而是我们作为人类如何选择使用这些工具。这也是为什么我觉得与Mo的这次对话如此积极乐观。END
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