今天小编分享的教育经验：中国太卷了，如何走出去？华为、安踏、SHEIN们是这样做的（下），欢迎阅读。
The following article is from 领教工坊 Author 阮芳
作者 | 阮芳，波士顿咨询董事总经理，全球资深合伙人
来源 | 领教工坊,管理洞察
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整理自作者在领教工坊 1202 私董会小组以《全球新环境下的机遇与挑战——中国企业走向海外市场》为主题的分享，文章仅代表作者本人观点
导言
中国企业为什么要出海？出海的链条是怎样的？出海的目标国家如何选择？出海实现路径如何？有哪些成功的经验和教训？
传统企业出海的经验教训
传统企业出海，它的经验教训到底是什么呢？总体上讲，我们的归纳有四种教训：第一战略不清，第二路径依赖，第三管控风险，第四文化冲突。
战略不清
首先是战略不清。其实这点中外企业都会犯。举 TCL 的例子。当年 TCL 收购汤姆逊完全是对于未来彩色電視機发展大趋势没有做好判断。当时 TCL 认为整个显像管是未来趋势，没想到液晶屏短短一两年直接就颠覆了传统彩色電視機，TCL 因此付出了巨大的成本。这背后首先是在战略上没有看清。
其次是急于想有收购成果。TCL 收购了汤姆逊的专利，本来希望把它的生产基地和研发中心也收购了，但由于中国还受到欧洲反倾销的影响，受到很多政策限制，最核心的兼并购没有纳入囊中。
再就是战略扩张过度。在汤姆逊之前，TCL 基本上把施耐德的彩色電視機业务给买了，接下来又把汤姆逊下面彩色電視機业务阿尔卡特通讯业务买了。当它战线太多，一系列战略级的兼并收购出现时，公司管理的宽幅根本不可能有那么大。
所以，无论从战略还是抓大势、核心能力获取上，管理宽幅和管理关注度上，TCL 案例值得大家去借鉴。
其实，GE 也会战略不清晰。伊梅尔特就是上一任 GE 的 CEO 被撵下来，除了说他在数字化转型上业绩欠佳之外，跟他几次出海兼并收购也直接相关。比如，当大家认为新能源已经是大势时，结果他在法国买了一个旧能源。当大家认为金融，尤其是 to c 端的金融有很大的风险时，他认为金融是 GE 的半壁江山，在金融上再下重金，结果整个经济下滑，当金融 to c 业务风险敞口扩大时，一下子把主营业务带趴了。
▲伊梅尔特
所以对一家企业而言，除了依靠企业家的市场嗅觉之外，如何在体系内、在组织内去抓大势，找到战略方向的能力也挺重要的。
我们可以通过战略部，甚至资金允许的情况下建立一个内部的投资管理部门，了解市场动向，去市场找合适的、好的一些标的，帮助我们把战略看得更清一些。
路径依赖
第二个路径依赖。中国企业能够驰骋中国甚至世界疆场，好多的时候跟成本、效率直接相关。无论在现在的工业完整程度，还是在过去整体人力成本来讲有一定的红利。但我们企业出海成功是不是要定在这？
这里举中铁建的例子。当时它在中东做轻轨这样的项目报价基本上是非常低的，比如友商报 27 亿，它直接腰斩做 17 亿，为什么它这么有信心？它觉得首先国内类型项目的成本是可行的。其次是工程成本。比如用工成本，完全可以劳务输出，进行国内工人外派。所以它基本上没有特别的做尽调，报价就出来了。但它没有意识到路径依赖带来的风险。
从材料设备上，这个项目采用的是欧标，国内原材料厂商不能满足。从用工上，中东是穆斯林为主，希望中国的劳务输出也得是穆斯林。你想想国内穆斯林得找维族人，维族人中做土木工程的少之又少，所以只能一部分靠外派，一部分靠本地人。从合同风险上，名义上签了总包合同，但实际上分包商往往是被指定的西方或当地的一些公司，总包基本上没有太多的利益。在技术差异方面，更多的是因为标准不一样，所以整个价格会更高。
所以，过去我们比较擅长的，成功的东西想进行复制的时候，一定要防止这些 " 成功的陷阱 " 在不同的市场上发挥。这一点挺多企业往往容易忽视。
管控风险
第三管控风险。我们出海往往对市场、合同、成本、收入甚至友商有一些非常详细的调查，但我们对管控、公司治理、人才事法上，哪些需要强授权，哪些需要强管控，考虑是不足的，为什么？
因为中国企业在国内发展习惯了快速增长，关注力往往在业务模式、增长空间层面，对公司内部建章建制，尤其是在管控治理上力量发挥得并不是特别多。所以，当企业出海时，这反而成为了一个特别薄弱的环节。
以中航油为例。理论上讲，当一个母公司去做海外拓展时，对子公司有很强的公司治理管控，可以外派董事。对财经体系体系而言，不管是不是当地人，一定是直线向局方汇报，这样财经体系才能跟业务之间形成制衡关系。HR 体系，虽说是虚线向集团汇报，但如果 HR 是集团人当地去派的话，最起码对于文化、员工关系有一定的掌控力度。
当时中航油就有几件事情导致整个海外子公司的治理形同虚设。
首先公司亏损达 5 亿美金了，才向集团汇报，实际上内部规定的事 50 万美金以上就应该自动直接平仓，必须止损了，但是它在 5 亿之后才驱动。这其实就是管控的缺失。当时它的 CFO 是当地人，而且是 CEO 强制要求的。理论上要跟集团必须是直线关系，可这个 CFO 却向当地 CEO 汇报。再有就是财务报告本身并没有反映当时相应的期货操作，由于管控的力度不是特别强，所以风险敞口没有及时向董事会汇报。加上当时本地的这个 CEO 想要架空董事会，董事会基本上没有定期召开，信息在中间有特别强的隔阂。
所以，我们出海，一方面靠一个更现代的公司治理制度，让董事会更好的运转；另一方面我们要扎钉子，把合适的人选放进去，财务总监也好，HR 总监也好，甚至 CEO 也好，是不是能够有更好的一
文化冲突
文化冲突这点特别有趣。前面讲 GE 和海尔的案例，归结为中美的文化的冲突，毕竟两家的根儿是不一样的。
这里讲中韩的文化冲突，其实中韩文化的根是一样的，都是汉 / 儒家文化，但上汽收购韩国双龙时，反而出现了文化冲突。当时上汽觉得都是亚洲面孔，黄皮肤、文化差不多，所以并没有做特别强的文化适配。
其中两大核心问题：一是管理风格，韩资企业论资排辈是极严的，不仅是资历，同时年龄也是这样。上汽外派的都是年轻人，这对中资企业是非常正常的，尤其是快速增长的企业，30 多岁完全可以独挡一面了，但韩企是不可以的。同时，韩国毕竟比较亲欧美，对中国投资者或多或少有一定距离。
二是劳工文化，国外企业包括韩国企业，其实对于劳工的保护靠工会，工会可以号召罢工，号召涨工资，这和国内有很大的差异。然而，上汽并没有关注到和工会的关系，把它评估为低风险。其实，随意取消员工发起的创新活动，这完全是把工会的底线给挖走了，当问题产生时，它去跟当地政府和专业机构来看看能不能把工会问题进行缓和。
最终上汽的重组计划，遭到韩国管理层强烈的反对，同时工人发动了 49 天的大罢工，阻止对华转让设备和知识产权。从它的举措上看，上汽完全忽视了这样的文化的差异。
所以，文化差异不只是中欧、中美之间的差异，哪怕是日韩也要尊重。
一些新兴出海方式的成功经验与挑战
讲一些新的出海方式。刚才有提到安踏、TikTok、希音等，这些企业整体出海时间并不是特别长，毕竟没有经历过强的产业周期，所以它们成功与否其实还是待检验的，但是我们还是可以就它们现在的成功进行一定的剖析。
对比一下，现在传统企业和新兴企业的出海方式越来越融合了。新兴的慢慢朝着传统的方式做线下，做全球的一些布局。传统企业慢慢借鉴新兴企业，在数据平台、社交媒体方面做一些学习和借鉴。
▲传统出海模式 vs 新兴出海模式
从产品开发来讲，传统企业出海强调更多的是纯粹的技术整合，快速跟随。华为代表的企业特别擅长。华为前 20 年基本上是快速的跟随者，上面有行业老大，自己不需要做太多创新，只要跟着行业老大就好了。而现在的新兴企业，尽管基础的技术并没有太多的突破（中国在基础研究上底子薄了一些），但是在业务模式、互联网技术应用上，我们还是领先的。
新兴出海模式确实在一些细分领網域上是技术领先模式，传统出海模式在成本上还是比较有优势的，这两点慢慢开始融合。
其实，过去不太注重品牌，因为只要快就行，只要抄就行，只要成本低就行，但现在越来越多的企业希望能够在国际上有自己的品牌，希音、字节跳动、tiktok，其实都是数字先行，然后同时把品牌建立好，以高打低的方式。
生态合作。过去做生态的并不是特别多，因为中国企业往往还是在活下去的一个状态里，压根不会对上下游伙伴有多关注，利他的精神并不是特别多。但现在如果要真正做更好的出海的话，真的是要抛下小我，利己、利他、利社会才能够做更好的融合。
实现路径上，过去企业出海大多只是考虑到目标市场选择、渠道，友商是什么样子，是否需要去做一些数字化的战略。其实现在越来越多的是非市场战略，主要原因在于外部环境变化太快，中美关系忽冷忽热，加上之前中企出海的大哥们留下的一些坑，比如投资爽约、建厂烂尾等一些失败的案例，后面出海的企业或品牌可能还得替前人 " 还债 "。
所以，企业出海对当地环境、社会、生态合作，尤其是我做的这件事情，除了再就业上，赋税上、创造 GDP 上，对当地的贡献到底在哪里？
建章建制——出海的制度支撑
制订国际化战略应首先明确海外市场定位，结合市场与非市场战略，下面才是建章建制（制度支撑）。企业一方面往前冲，另一方面往回收的时候，建章建制要么通过流程，要么通过制度，能够很快的把自己的最佳实践固化下来，去快速推进。管控，组织人才等，包括管控、组织、人才等方面的建章建制。
管控刚才也有提及。我们稍微讲一下人才和组织。企业出海，准确来讲人才比组织更重要，能够找到合适的人，合适的团队，比建一个特别完美的组织重要很多。
大概不同的企业，人才路径不大一样。中国很多企业的路径其实跟华为或多、或少有一些异曲同工之处。
华为以外派模式为主，尽管它的本地化非常高，任何国家和地区的 90% 以上是本地化的一些人才了，但核心高管（核心的决策者）基本上都是中国人。这样做的好处是决策链条极快，而且跟集团的管控是直接相关的。之前有提到，当企业需要快速复制最佳实践的时候，快速、强执行，对于效率的要求是非常好的。
为什么华为必须要快、要强盈利，要有足够的现金流？这背后跟华为的管控直接相关，因为它是全员持股的非上市公司，每年一定要分红，所以对现金、盈利的要求极高。本来一个员工完全在外面进行相应的投资，每年至少有 5% 的回报，如果公司内部的投资每年没有 5%，这些人就不愿意待了。由于分红和现金流压力，所以需要更多的人作为奋斗者，而老外喜欢工作和生活的平衡，所以并不是华为没考虑过核心高管招老外。
这样做的坏处前面有说过，当有风吹草动的时候，没有人帮你。
总之，还是那句话，我们不是苹果跟苹果比。比如丰田走深度国际化的路已经 50 年了，这 50 年不是一代人做成的，而是好几代人。我们不能拿华为二三十年跟丰田比。
丰田模式是本地化模式，它最开始的时候，美国的核心团队从基层开始做起，这群人每年至少要几个月时间到日本培训，包括文化、工作模式、运营链条上的最佳实践，这种培训 10 年、20 年就看出效果了，10 年之后再看美国这些高管，大部分是内生的。20 年之后再看核心高管不仅仅是本土的，哪怕日本总部的首席研发官、首席技术官、首席运营官，甚至董事会里也有老外。只有日本总部变了，全球才会变。如果还是像华为一样，中国人管中国人，集团深圳不变的话，很难让全球巨变。
三星是基于华为和日本之间，属于混合模式，它大部分市场走的是丰田模式，但是在中国是外派模式。因为韩国市场太小了，中国是它特别重大的战略性市场。离家门也近，好多的时候中国是一个人才蓄水池。有中国市场经验之后，它再给其他国家输送人才。所以中国是总部派的，其他市场是本地为主。
确实，韩国在中国市场做得也一般，无论是家电业务还是手机业务，它的中国战略始终进进出出，特别不明确。
所以，真正想在一个地方要长期发展的话，在多大程度上要及早的去想本地化这件事，可能要做一个平衡，即在效率、管理速度之间和当地长期发展之间一定是有平衡的。如果我们真的想在当地扎根，是有自己一定的牺牲的。
刚才讲了人才，组织很快的讲一下。大部分企业最开始的时候像丰田一样，做一个出口部就好了，然后慢慢的才有专门的职能部门，比如说 HR、财务、合规等。真正是做得比较好的本地化希望能在一个区網域之内或者在一个国家之内，能做一个小闭环。这几年华为一直在做的是合同在代表处审结，一方面是能希望规避一下中美之间的风险，现金流在当地能够闭环。另一方面是给当地更多的授权。
当你真正变成一家本土企业时，你想的是在本土更加长远的事情，然后你做的事情也更加长远，最后是扎根。
