今天小编分享的教育经验：他把店开到了“世界的十字路口”，为中国企业狠狠争了光，欢迎阅读。
文 | 正风
来源 | 正和岛，管理智慧
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文章仅代表作者本人观点
导读：
为了让名创优品实现向超级品牌的转型，叶国富提出了 3 条切实可行的落地路径——
从渠道品牌彻底转变为自建渠道的产品品牌
从零售公司转变成兴趣消费驱动的内容公司
让顾客转变成用户
奉行 " 到一线去 " 的他有一句名言：" 优秀的企业家一定是优秀的产品经理，一把手离用户越近，企业越有竞争力。"
他相信洞悉商业、获取灵感的源头一定是来自一线、来自离用户最近的地方。因此，巡店也成为他最常做的事情，纵使商业工具再发达，也要去亲身感受市场的风向，聆听用户的声音。
他就是名创优品创始人叶国富。
从近期动向来看，叶国富和名创优品也堪称刷屏级的人物和商业案例。
23 年 5 月 20 日，名创优品首家全球旗舰店在纽约时代广场亮相，再度刷新了外界对这家中国企业的认知。
这意味着，纽约时代广场迎来了第一家常驻的中国品牌，名创优品打破了此前中国品牌在纽约时代广场零入驻的空白，创造了中国品牌全球化发展的新历史。
这件事的影响和意义与 " 马旋风 " 来华一样，不容小觑。
纽约时代广场，" 宇宙中心 "
纽约时代广场位于纽约市曼哈顿区，是世界最具活力的商业版块之一，素有 " 世界的十字路口 " 之称。
那是一个由霓虹灯和广告牌组成的聚光灯海洋，闪耀着绚丽多彩的光芒，犹如一个从现代科技中诞生出来的梦幻城市。
这里汇聚起的流量，可以用 " 恐怖 " 来形容。
据统计，每天有 150 万人经过时代广场，年均人流量达 5 亿人次，每年地铁搭载人数超过 10 亿人次。
世界各地不同民族、不同圈层、不同文化的游客在此相遇，从高雅戏剧到大众娱乐，从阳春白雪到下里巴人，每个人都能在这里获得自由舒适的体验。
因此，纽约时代广场也被誉为世界的 " 连接器 "，成为全球商业、时尚与文化融汇的巅峰舞台。
非同一般的影响力加上 " 宇宙中心 " 般的核心位置，纽约时代广场也是全球各大品牌的必争之地。
这里既有 Louis Vuitton、Dior、Gucci 等高奢大牌，也有 American Eagle、SWAROVSKI 这样的知名国际品牌，还有 Gap、Old Navy 等一众美国本土品牌。
中国品牌和消费者们最熟悉的场景，或许不是这些鳞次栉比的品牌店，而是那一块块闪烁在时代广场中的广告屏。
一批又一批中国品牌将能够在纽约时代广场的大屏上打广告视为有实力、有品味、有格调的象征。花上一笔广告费，既能够获得 " 世界级曝光率 "，又能够为后续的营销造势，似乎是一件很划算的事情。
但究其内里，在时代广场螢幕上投放广告早已经不是一件值得炫耀的事情了，不少中介专门做起了代拍、代投的业务，影响力大不如前。
要想真正发挥出时代广场的传播力和影响力，比拼的其实是谁能够在时代广场立稳自己的招牌。
相比于单纯的投放广告片，入驻时代广场的含金量和难度明显要高上一个量级，尤其对于一众中国品牌而言，在时代广场开店的背后有两个很大的顾虑：
第一，信心不足。
这一点是由于欧美大牌长期垄断世界消费市场所造成的。多年垄断下，全球消费者的心智中基本上都形成了一种固有认知——大牌的就是最好的。
即使产品并不比大牌的差，但对中国企业而言，还是会考虑品牌影响力的问题，特别是在时代广场这样一个世界潮流中心，如何与这些国际大牌抗衡是需要深思熟虑的事。
第二，现实难题的掣肘。
首先是运营成本。
巨大的流量也赋予了时代广场高昂的身价，其每平方英尺的租金从 2000 美金到 4000 美金不等，堪称世界上地皮最贵的地方。有人将其比喻为 " 脚下的每块砖头都值一万 "，并不夸张。
其次是多文化融合。
时代广场的消费者来自全球各地，这就要求品牌要考虑到各国消费者之间不同的消费偏好、生活方式乃至文化信仰。
如何满足各国消费者不同的喜好和需求，这是另一个棘手问题。
第三，对企业自身管理水平的极大考验。
这种考验既包括企业背后的硬实力，比如流程的规范、供应链的畅通等，还有看不见的软实力，比如当地社会对品牌的认可度和接受度。
名创优品集团海外事业部美国公司国家总经理李林就提到：
" 如果你没有被当地的品牌所接受，没有被当地的这些商业地产的圈内人，包括被市政管理方，甚至是消防、警察等一系列所认可，那在曼哈顿开店是不可能的。"
名创优品作为首家进驻纽约时代广场的中国品牌，于中国品牌的全球化发展而言，无疑是一件里程碑式的事件。
一方面，它克服了中国品牌在时代广场开店的现实难题，打破了中国品牌多年来在时代广场零入驻的空白。
更重要的是，它用行动证明，中国品牌是可以从美欧大牌的长期垄断中突围的、是能够与国际大牌分庭抗礼的、是有实力深度参与到全球市场的竞争中去的。
入驻纽约时代广场背后，名创优品所释放的这种鼓劲提气的信号，对于当下致力于出海的中国品牌而言，无疑是亟需且重要的。
这个第一，为什么是名创优品？
为什么是名创优品？
嘉御资本创始合伙人兼董事长卫哲曾分享过这样一个心得：
" 商业的本质，除了增长以外还有效率。没有效率的增长，不是慢性自杀，而是加速自杀。"
" 竞争战略之父 " 迈克尔 · 波特也极为强调效率在企业竞争中的关键作用，他的那句名言至今仍在商界回响：
" 效率的提升只能靠两种方式：一种是做同样的事情，我比你做得更好、成本更低、速度更快（竞争壁垒）；一种是定位（差异化），不做相同的事情，我要做得与众不同。"
顺沿这些成功企业家和管理学家的思路，名创优品能够成为第一家入驻时代广场的中国品牌，效率正是那个 " 杀手锏 " 所在。
先来看竞争壁垒，也就是为什么能比其他人做得更好、成本更低、速度更快。
这与名创优品的供应链优势密切相关。
名创优品立足中国制造，90% 以上的采购需求从中国工厂下单。名创优品在供应链管理上 " 以量制价 "，面对人工、原材料上涨等情况时，保持自己的议价能力，保持高性价比的绝对优势。
再依托于中国便利的交通条件，名创优品实现最快 45 天内将产品送到美国消费者手中的速度，保证产品的上新速度。
消费之争的本质是供应链之争。近两年大火的跨境电商独角兽 SHEIN，也是将中国供应链优势的运用发挥到极致，通过自有的设计、制造和销售团队，直接从制造商处采购原材料并进行加工和制造，从而有效降低了成本并加速产品的制造和上市时间。
再看定位也就是差异化。
名创优品的定位其实不是传统的消费品牌，而是一家以 IP 设计为特色的生活潮流品牌。它做的事情也不是简单的卖货，而是以 " 兴趣消费 " 为驱动力，将自身打造成一家内容公司。
何为 " 兴趣消费 "？这指的是为消费者提供好看、好玩、好用的产品，以此来激发起消费的情绪价值，从而满足他们的情感诉求和个人喜好。
用叶国富的话说：" 未来每一家公司都会成为内容公司，内容来自兴趣，兴趣成就内容，内容成就流量，流量成就商业。"
成为内容公司，IP 设计则是名创优品的一个重要抓手。
截至目前，名创优品已与全球超 80 个知名 IP 合作方达成深度合作，如迪士尼、皮克斯、漫威、NBA 等。
此外，名创优品还打造了众多基于中国文化创新的 IP 产品。如中国航天 · 太空创想、故宫宫廷文化以及国潮考古系列等，在中国文化创新和全球传播方面，起到了积极的推动作用。
重仓近百个全球大 IP，名创优品独一无二。这也造就了其独特的商业价值，即为消费者提供的是开心和快乐，而不局限在产品和功能本身上。进入美国市场，名创优品的 IP 设计产品兼具潮流和创意，迅速获得美国消费者青睐。
迈克尔 · 波特提到效率提升的两种方式，构建差异化和竞争壁垒。名创优品也为正在加速出海的中国企业提供了成功模板。
运营本土化和产品全球化能力也是名创优品的一大特色。
名创优品的生意是一个全球化的生意，但同时，它又会根据各个国家和地区之间不同的文化和市场环境，做出适应本土市场的改变和调整，让生意变成本地生意。
比如，根据不同国家的法规政策、文化风俗和消费习惯，名创优品会在产品和运营方面做出本地化调整，以此来保障产品适应当地的消费风潮和本土消费者的喜爱。
例如在美国，像一些零食类的产品，名创优品就会进行一定比例直采，这样更符合本地消费者的口味和需求。
在产品创新上，名创优品在中美日韩建立了 4 个设计中心，向不同市场提供更专业的设计输出。名创优品还有遍布全球流行发生地的买手团队，捕捉各地消费潮流和流行元素，为产品创新造血。
全球差异化也是 " 玻璃大王 " 曹德旺的出海策略。
曹德旺屡次强调本土化是福耀国际化的根本。早在 90 年代，福耀便开始在美、法、德等国建设制造工厂、研发中心和销售子公司，实现了运营、管理、理念等方面的国际接轨，从而适应了不同国家和地区的市场需求。
曹德旺经常讲：" 企业想要走出去第一个先问自己，为什么要走出去？你准备拿什么东西走出去？你对那个地方了解多少？"
名创优品的全球化策略和打法与曹德旺异曲同工，用一个词来总结，就是 " 全球本土化 "（Glocalization）。
何为 " 全球本土化 "？全球化发展结合本土化操作，既像本地企业一样，做一个 " 圈内人 "，又能够从全球经营中获得收益。
不难发现，在各种全球化策略中，这是非常高明的一招，它让生意真正满足当地市场的需求，获得当地人的认可与青睐。
另一方面，对新品类的开创也是名创优品全球化发展进程中一个不容忽视的关键点。
在这个竞争日益激烈的商业时代，如何打入消费者心智愈发成为各大品牌的头号难题。其实答案也很简单，就是在品类中做到数一数二，被记住，在消费者的心智中留下深刻认知。
最简单高效的做法就是开创一个新品类，从而在消费者的心智中将品牌和品类划上等号。比如吉列代表了刮鬚刀，可口可乐代表了可乐，名创优品代表了生活潮流。
以 IP 设计为特色，名创优品开创了一个新的生活潮流品类，将各类常用的生活用品赋予特色和情感，除了功能价值外，还附加了情绪价值，这在过去是没有的。
叶国富说：" 我们知道的潮鞋、潮服有很多，但把生活用品做得很有特色、很潮、年轻人很喜欢的，目前没有，在这个细分领網域，我们目前做到全球第一。"
福耀是制造业出海的典型，Tik Tok 是内容出海的典型，而名创优品则是内容和产品出海的典型。
从这个角度来看，名创优品各大 IP 联名产品飞往全球的背后，其实也已经超越了 IP 本身的意义，它向全世界输出的其实是 IP 背后那种能够激起人们情绪和情感的内容与潮流。
极致的效率带来极致的竞争力和极致的消费体验，以 IP 设计为特色开创了全新的生活潮流品类，这是名创优品在纽约时代广场开店的底气所在。
与时代广场相遇，是一种必然
一家企业的行事作风其实就是这家企业背后 " 掌舵者 " 特质的外在表现。
早在两年前，叶国富计划要把名创优品开到纽约时代广场上，原因何在？今天来看，更多的还是出于那种希望中国品牌崛起的情结，以及那种不甘心屈于人后的进取心。
叶国富对纽约时代广场并不陌生，外出考察的途中，他曾多次路过这里，但每一次心中都留有一份遗憾。
" 转了一圈又一圈，始终没看到一家中国品牌。"
另一方面，在叶国富看来，名创优品的目标是打造全球超级品牌，而这个超级品牌一定要开到全球超级商业地带。毫无疑问，纽约时代广场是当前的最佳选择。
近两年的时间里，叶国富一遍遍与当地地产管理方沟通，他坚持名创优品全球旗舰店要占据纽约时代广场的最佳位置之一。
23 年 2 月，叶国富亲自站在时代广场，把旗舰店的位置定了下来。自此，这个 " 世界的十字路口 " 也终于有了属于中国人的品牌。
23 年 5 月 20 日，纽约时代广场联盟主席汤姆 · 哈里斯也来到店里，亲自体验了首家中国品牌的魅力。
给他留下深刻印象的是，琳琅满目的商品吸引着人们不断涌入，收银台前等着付款的消费者排起了长队，这也让他不禁感慨，" 纽约时代广场没有这样的生活潮流品牌，美国也没有这样定位的品牌。"
名创优品全球旗舰店的背后，叶国富有自己的运营策略，" 我们不能看表面，要看能不能超前地去开发他们喜欢的产品，我们要走在他们本国消费的前面。"
IP 战略、全球化发展战略，成为超级品牌，这些背后集中体现了叶国富对企业模式的思考、对转型路径的判断以及自身的企业家精神。
1. 对企业模式的深度思考
去年 2 月，叶国富定下了一个重要目标，名创优品未来要成为一个超级品牌。
简单来说就一句话：在一个细分行业中，做到全球（或某个地区）第一。
如何实现呢？可以总结为 2 个关键词：周期与长线。
比如农夫山泉，做的就是水的生意，看起来很不起眼，却并不妨碍它能成为千亿量级的行业龙头。
钟睒睒说：" 人不可能不喝水，这是一个长线生意，这个产品的周期至少是一百年。"
选择一个长坡厚雪的赛道，然后沉潜扎根，静待花开，这也正是超级品牌背后的原理所在。
同样，人们对生活日用品的需求是普遍且长期的，对于 IP、潮流和内容这种精神层面的需求也是无止境的，而名创优品恰好将二者结合了起来，显然也是在一条长坡厚雪的赛道里做着一门长线生意。
创立 10 年，名创优品做成全世界的大生意。
2. 对转型路径的精准判断
为了让名创优品实现向超级品牌的转型，叶国富也提出了 3 条切实可行的落地路径——
从渠道品牌彻底转变为自建渠道的产品品牌
从零售公司转变成兴趣消费驱动的内容公司
让顾客转变成用户
这 3 个转型的背后，其实是为了一个大目标，即通过提供好看、好玩、好用的 " 三好 " 产品，引爆兴趣消费的潮流，让情感成为维系消费者与名创优品紧密关系的重要纽带。
今天的物质产品是过剩的，大家烦恼的不是能买到什么，而是怎么才能买到我喜欢的。
这个时候，兴趣的重要性就凸显出来了，一款产品仅仅满足好用是不够的，还要好看、好玩，要激发大家的兴趣，带来精神上的愉悦，这样才能俘获消费者尤其是年轻人的芳心。
用叶国富的话来说：" 抛弃功能需求，回到兴趣消费，坚持产品和 IP 的创新，这样才能不断建立品牌价值，加大销售占比，提升品牌竞争力。"
3. 企业家精神的践行与引领
叶国富有一个堪称雷打不动的习惯：
几乎每周都要至少抽出一天时间去巡店，国内的 3000 多家门店，80% 以上他都去过。在海外，依然是去各家门店一家家巡，一家家看。
精益管理中有一个著名的 " 三现主义 "：现场、现实、现物。就是用自己的眼睛看，用自己的耳朵听，用自己的手摸，用自己的身心去感受，用自己的大腦去思考，这是对现场力的最高敬畏。
叶国富坚持，面对瞬息万变的商业趋势，要想更好地满足用户需求与体验，" 到一线去 " 一定是绕不开的一环。只有在最近的距离里，才能看到那些 " 现场 "，确认 " 现物 "，探究 " 现实 "，看到新潮流和新产品。
叶国富有一句话影响颇大，" 优秀的企业家一定是优秀的产品经理，一把手离用户越近，企业越有竞争力。" 与任正非讲 " 让听得见炮火的人来做决策 " 是同样的道理。
值得一提的是，这几位企业家都一个共性，即生活习惯极为朴素。
叶国富平日只喝白开水、出差只坐经济舱住经济型酒店；曹德旺坚持 " 吃不过三餐饭，睡不过一张床 "；任正非没有助理和专车，深夜独自排队等出租车，谁接谁犯错……俭朴让他们保持商业判断力和清醒，这或许是他们成功的另一个原因。
遇到诸多出海难题时，他们的态度和选择也极为一致。
面对美国 " 工会陷阱 " 时，曹德旺并没有打道回府，而是开展了一轮又一轮的艰难谈判，最终打赢了一场翻身仗。
华为出海的困难之大，谁会相信当时的中国会有科技领先的企业呢？
叶国富不惧欧美大牌的垄断，毅然决然地在巨头林立的时代广场开出了第一家属于中国品牌的门店，这背后需要顶住的压力、承担的风险也可想而知。
这些优秀的、世界级的企业家，他们背后所散发的企业家精神是共通的，这种精神是什么？是朴素、是务实、是热爱，是为了实现目标和梦想而近乎 " 偏执 " 般的追求。
叶国富与纽约时代广场的遇见是必然，是中国消费品牌的一张答卷。
结语：
关关难过关关过，前路漫漫亦灿灿
2023 是 " 出海大年 "。
中国企业 " 憋坏了 "，都在抓紧和全球客户重新连接。不久前落幕的世界移动通讯大会（巴展）证实了企业强烈的出海诉求和全球战略。
不仅小米、华为、OPPO、联想等知名厂商回归巴展，" 隐身 " 非洲多年的传音控股也首次亮相，并发布了针对印度中高端市场的新品手机，展示其出海新布局。
名创优品进驻纽约时代广场，也再次向我们证明了，中国品牌全球化是不可阻挡的大潮流、大趋势、大方向。
名创优品一个很重要的发展目标就是聚焦海外市场，叶国富的期望是，" 未来我们希望海外的营收能占到甚至超过全球总营收的一半，占比 70% 以上。"
截至去年 3 月末，名创优品海外直营市场营收占海外市场贡献超过 46%，其中北美业绩同比增长超过 100%，其中美国市场连续两个季度成为名创优品收入最高的单一海外市场，就收入贡献来说，美国也已经是名创优品海外第一大市场了。
出海五年的名创优品目前已经进驻全球 107 个国家和地区，全球门店超过 5500 家，其中海外门店更是超过了 2100 家。
于万变中把握大道，需要更高的思维观与更大的格局观。
于中国品牌而言，走向全球、迈入 " 深蓝 " 是培养更高思维和更大格局进而从容应对环境变化的必经之路。
前进的路上布满荆棘，语言、文化、消费习惯等差异，都是挡在中国企业出海的途中的一座座大山。
但中国企业不缺那些向阳而生、逐光而行的企业家，他们披荆斩棘、前赴后继、坚定不移地将出海浪潮进行到底。
名创优品以 " 前赴 " 者之姿领航这个航海大时代，为 " 后继 " 者们探照方向、开辟航线。
关关难过关关过，前路漫漫亦灿灿。
先吃到 " 螃蟹 " 的名创优品，这个致力于成为 " 超级品牌 " 的中国品牌，在中国企业出海史上写下重要注解，为更多布局出海的中国企业加注 " 燃剂 "，增添 " 引擎力 "。
