今天小编分享的教育经验：数字营销革命：企业在数智时代的生存与胜利策略，欢迎阅读。
以下文章来源于华夏基石管理评论 ，作者彭剑锋
作者 | 彭剑锋 中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长
来源 | 【经典重温】2020 华夏基石十月管理高峰论坛
分享 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015），管理智慧
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数字化、智能化的核心就是提高效率，如果不能提高效率，数字化就是一种摆设、一种成本。
文约 7000 字 | 预计阅读 18 分钟
最近很多企业家来我办公室喝茶，都是面露焦虑。企业家群体现在普遍存在不同程度的焦虑：
首先，虽然国家提出双循环的战略、内需拉动、消费更新，但问题是怎么拉动？内需的价值、增长点在什么地方？如何去洞见未来内需的增长点以顺应大势？
再者，在全球化重构中，如何提升中国企业的全球竞争力？黄老师讲到中国企业不能再靠过去的路径依赖，必须要创新，有新的能力，有全球资源的整合能力，这对中国企业来说也是一大挑战。
其三，我们 面临中美战略竞争与冲突有可能长期化的严峻局面。
同时，数智化转型更新给中国企业带来了全新的机遇。今天我主要谈谈在数字化、智能化时代，中国企业如何去思考所面临的问题，如何走出转型更新的困惑。
数字化与智能化是新一轮世界产业革命的核心驱动力
先谈三个基本观点。
观点一：场景优势和文化包容性为中国的数字化、智能化带来空前机遇
第一个基本观点，数字化、智能化不仅仅是一种综合技术的应用，更重要的意味着人类社会进入了全新的时代。人类文明如果分三大阶段，农业文明 3000 年，工业文明 300 年，智能文明就是 50、60 年的历史，而真正的数字化、智能化也就十几年的历史。
农业文明我们可能领先了一大半时间，中国是落后在工业文明上，大概落后 100、150 年，甚至 200 年。现在某种意义上，我们跟世界是同步的，尤其数字化、智能化在日常生活应用层面上，中国在某种意义上是超前的。数字化、智能化是适应海量的、碎片化的、实时的、多场景的客户需求的价值创造与获取方式的革命，是人类社会的一种人机物三元融合的新生产方式、新产业组织方式与新生活方式，它将真正改变人类的生活方式。
在数字化、智能化时代，企业的核心能力就是三条，第一，你是否拥有海量的数据，第二，你的算力，第三，你的算法。这是数字化、智能化时代，企业成为赢家的核心能力的根基。
中国这次通过疫情加快推进了刷脸的门禁管理技术，我现在进人民大学都得刷脸。人脸识别也好，大数据也好，社会生活应用中这类精准的描述和精准的配置，当然同时个人隐私权如何保护也要重视和解决。
同时，对领导力提出了新的考验：有情怀、懂江湖、通人性，这是在中国做企业的三大法则，但是现在随着数字化的加速应用，各方面信息越来越透明以后，我们原有的领导能力可能要发生巨大的变化。
中国有了全球最大的规模化的数字化场景，巨大的场景资源优势有利于经验的快速积累，有利于模式的迭代，对企业而言可以实现浓缩式、跃迁式的成长。中国很多互联网企业、很多数字化改造的企业，原先信息化基础、管理基础并不雄厚，但是也实现了数字化的转型，把一个传统企业变得不传统了，我认为这是我们技术应用的场景优势以及文化的包容性，为中国数字化、智能化的野蛮生长带来了机遇。
在数字化、智能化时代，美国是输不起的，中国不想输，也尽量不要输。1G 到 4G 解决了人与人联接问题，5G 开启了新的万物互联的时代。计算的重心慢慢转到 AI，已经确确实实在政府和企业的主业务中创造了价值。联接和计算需要跟行业深度结合，找到可以落地的场景，对准生产系统中的痛点，通过 ICT 技术和行业知识的结合，快速创造价值。当我们把这些场景汇聚起来，便能涓滴成河，逐步完成整个宏伟蓝图。
观点二：用数智化倒逼中国企业进行全面效能提升是必然的选择
我们这两年一直在推中国企业未来转型更新的两个方向，一个方向是像华为这样成为具有全球竞争力的企业，做行业领袖，不盲目做大，更不是做大做肥，而是真正做大做强，做精做专，其他 80%、90% 的企业则要努力做隐形冠军。不管对哪个行业，不管是大企业还是小企业，加大数字化、信息化投入，用数字化倒逼中国企业技术管理的提升，我认为也是必然的选择。
今天，所有的行业都需要用数字技术提速，来降低企业的研发成本、制造成本、渠道成本、人力成本和管理成本。包括农业、物流业、服务业在内的每个传统行业都有机会借助数字技术转变成技术驱动的现代行业。相对于互联网行业，传统行业是此次转型巨变中的最大受益者，因拥有核心竞争要素的传统行业实力型企业一旦与新技术结合将变得非常先进，而互联网企业则非常容易被颠覆和推翻。马云曾提到过，未来不会再有一个行业叫做互联网行业，因为所有的行业都会用上互联网技术。
数字化与智能化是新一轮世界产业革命的核心驱动力，不是短期的机会，企业家要有长期的思维。中国企业的数字化不是简单的运用数字技术的问题，是要从企业的战略到组织、人才，完成系统的变革与创新。" 目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。"（德鲁克）我们认识清楚了大形势，接下来的事情就是从各自企业的实际出发，确定数字化、智能化转型的中长期目标和可行的实施路径。
案例：美的的数字化转型
在成功转型的标杆企业中，美的走过的变革路程和宝贵经验对我们颇有借鉴意义。
方洪波提出美的数字化转型：一要实现三大环节的重构，在开发、生产、销售三个环节上都要进行重构；二是数字化转型从精细化做起。
美的近些年来进行了一些摸索，路径就是智能化、自动化、数字化，围绕着这些方面来对价值链进行重构。" 什么是数字化？我的理解是企业的价值链的数字化。" 方洪波说，就是要从数据出发，利用现在的一些新型技术跟所有的数据进行分析、计算、重构，然后重新指导经营管理的全过程，指导是实时的。
只有在数字化的基础上，才能智能化，在智能化的基础上，才有工业互联网，这是一个较为漫长的过程。美的从 2011 年开启数字化转型之路，第一个阶段是数字化 1.0 阶段，实现数据链接、人机新时代的战略。2016 年进入数字 2.0 版本，所有的数据都可以 24 小时在线展示，供应链上下游之间的合作伙伴关系共享。现在进入到 3.0 版本、4.0 版本，要实现从用户到产品、再到制造整个流程的数字化、整个业务体系的数字化，真正使数字化进入到企业的经营层面、战略层面。
美的从 1.0 到 2.0、3.0、4.0 的转型，至少要花十几年的时间，美的的这一进程已经 9 年了。方洪波提醒企业家们说，在数字化过程中，企业要防止掉入数字化工具陷阱，传统制造业的数字化，最终还是要产生价值。
马云对中国企业数字化的前景作过这样的预判：" 以前是数字经济、数字化，很多企业用互联网营销，互联网管理，互联网运营，……它只是让企业活得更好，而今天数字化是让企业活下去的关键。"
这次疫情很多问题暴露出来，制造业、物流、零售、医疗健康，各行业的数字化水平远远不够，" 今天的困难是未来的预演，数字化办公、数字化教学、数字化生产，未来做不到这些，企业是很难生存的。以前我们希望是一切业务数字化，未来一切数字业务化，……我想告诉大家，抓紧一切业务数字化，因为很快是一切数字业务化。" 也就就是说，如果仅在一个层面、一个环节上去做所谓的信息化、数字化，企业很难真正脱胎换骨，这是我们所讲的第二个观点。
观点三：真正推进数字化、智能化，必然同时是认知与思维的革命
真正要推进数字化、智能化，我认为必然同时是认知与思维的革命。进数字化、智能化的本质是综合运用互联网与数字技术，推动企业战略与业务的转型，来驱动组织的变革与人才机制创新。数字化需要新的战略，打造新的组织能力，它涉及到组织的战略、组织与人才的系统革命。数字资产是企业的核心资产，数字化转型是企业的核心战略，海量数据、算力、算法将成为企业的新核心能力。数字化转型不仅仅是首席信息官的责任，更是企业家和全体管理者的责任，甚至是所有员工的责任。
企业进行数智化转型要解决的三大命题
为什么很多企业搞了数字化以后，落不了地，基本上没有太大的成效？我也跑了一二十家数字化转型的企业，现在成功的不多，能够产生成效的不多。
一是一些持机会主义惯性的企业家对数智化转型的战略意义和任务没有想明白，转型更新推不动，没有长期的资源与人才投入计划，数字化部门与人才没有获得优先级资源配置与投入。
二是企业家和管理层对转型更新的难度、长期度估计不足，战略准备度不够。转型更新似乎仅仅是信息部门或者首席信息官的责任，各级领导者不承担转型更新的责任，数字化部门位势低、资源不到位。数字化与经营战略两张皮，无法实现数字技术与经营的融合，难以产生价值、带来新增长。
数字化、智能化的核心就是提高效率，如果不能提高效率，数字化就是一种摆设、一种成本。我所看到的案例中，比如农业企业温氏依据大数据进行决策，从农场到餐桌采用了封闭式的数字化决策体系，我认为是有效的，百果园实施数字化转型也带来了实实在在的高效率。此外，在完全开放的产业生态价值链上，如果仅是单一企业进行数字化的孤军作战，则产生不了整体供应链的价值，这是中国大部分企业所面临的问题。
要解决这样的问题，我们从做咨询的角度，现在主要是推两个产品：一个是企业如何贯彻长期价值能力与顶层设计，第二是基于数字化的新领导力发展计划，这是我们华夏基石近两年一直在推的。
命题一：新一轮的顶层设计与领导力更新
1. 中国两个企业我认为是比较注重战略顶层设计的，一个是华为，在互联网企业里阿里也是比较注重价值观和顶层设计的。阿里的顶层设计是 " 上三路 "、" 下三路 "，" 上三路 " 是使命、愿景、价值观，" 下三路 " 是把核心价值观落实到组织、人才队伍上，落实到 KPI 上。在数字化、智能化时代，中国企业需要有新的顶层设计。
我们提出企业经营视角的三大转型，从经营产品转型到经营客户价值。客户价值主要是三大价值，一是体验价值，二是多元价值，三是终生价值。从经营市场到经营数据，企业把数字资产作为核心资产，要从经营企业扩展到经营生态。这些都是企业必须要有新的战略思维。
2. 华夏基石这几年推出六大新思维：战略的生态化，组织的平台化，人才的合伙化，领导的赋能化，产业要素的社会化，运营的数字化。
这六大思维中，我对战略的生态化和产业要素的社会化稍作展开。
要素社会化：
人才在社会化网络要素协同合作体系中的角色定位，人才要素社会化与雇佣关系、劳动关系的重构，组织与人关系的组织边界跨越。
人才要素社会化与员工归属及忠诚，人才角色与职业多角化、多重化，人才从企业忠诚到内心的忠诚。
人才管理从所有权思维到使用权思维
从人才独享思维到人才共享思维
人才跨界融合，内外有机交流与整合，构建内部能力与外部能力有机结合的人才供应链与价值创造协同链。
战略生态化：
企业家及高层团队的产业生态共生思维和数字化新领导力，客户价值与长期主义。
人力资源管理从适应性耦合到非连续性战略契合，从同质化到多样性，人才的跨界融合与结构优化。
复合型领军人才与多专多能人才的培养开发
从封闭式人才管理到开放式人才供应链、能力发展链、人才客户化产品服务链。
构建企业生态优势与人才生态链优势，利他共生战略下的人才利益与相关利益平衡，人才创新生态合作协同平台。
数智化新领导力六要素：
愿景感召力
生态跨界融合领导力
赋能服务聚合力
数字化经营分析与决策力
数字化描述、沟通、协同合作力
数字化的应急处变能力
3. 美的从 2011 年开始数字化转型，在 2012 年壮士断腕，剥离重资产，之后投资机器人。董事长花了一个月时间，把所有关于智能制造的书全部买下来，看完以后就拍板说做这个事，差不多要做 30 亿的投资。
美的是最早提出几大能力的，一个是资源的配置能力，涉及到工业体系的自配置，包括数字化的商业模式、用户行为的区網域分析，以市场订单拉动研发和生产端。另外是智能分析能力，例如制造工程自决策，有预警系统，管理层就是看数字。还有资源集成能力、数字增值能力等。它现在所有的数据全部能够集成在网络空间，包括竞争对手的数据、客户反映等集成在一个统一的数字平台上，从而形成一个完整的综合分析平台和管理看板，使得从事业部主任到总经理都能形成快速的响应系统，补短板，强尖兵，根据市场需求快速进行配置。
命题二：新一轮的组织变革与组织能力再造
1. 一个企业要推动数字化的转型，所面临的组织的三大问题
一是传统的组织结构不适应，组织能力不支撑，组织机制差。主要症结在于：一是结构不适应，组织能力不支撑，组织机制僵化，适应不了数字化的要求；
二是组织新能力难以发育，两大能力短缺——赋能与协同，赋能变成管控，协同变成扯皮。上聚合不成资源与赋能平台，下难以集成综合作战能力。概言之，提升总部、中台数字协同与专业化赋能能力，是进行组织变革的核心。总部的数据能力、专业化能力、整合能力，都要得到系统化的提升。
三是组织机制创新与组织氛围、工作场景的再造，提高组织的温度。激活组织，提升组织各项新能力，包括自主经营能力、自动耦合协同力、自发修复与代谢力、自我调整与平衡力。美的数智化转型的实践证明：组织能力建设是业务突破的有效载体。
2. 组织能力建设的六个要素
要素 1：基于价值观的团队领导力：企业家精神，方向正确。共享的文化价值观，共同的学习机制与方法论，稳定的治理与团队纪律约束，抓干部队伍。文化是组织能力之魂，基于价值观的领导力决定组织凝聚力与战略执行力。
要素 2：组织资源与组织结构：资源包括了人才、技术、品牌、资金、信息、知识、经验、土地、客户、公共关系等，它们决定着组织能力的大小与成长边界。组织结构包括组织形态、组织层级、组织功能定位、组织权责体系等，它们决定资源的组合方式与组织方式，决定着资源的能力释放。
要素 3：组织能力积累与赋能：后人站在前人的肩膀上（科学管理意味着最优化、简单化、规范化、标准化，70% 的积累加 30% 的创新）。组织平台成为个人能力的放大器，能人创造卓越成就，平凡人做不平凡的事，团队与组织协同产生倍加组织，使整体价值最大化。
要素 4：组织协同与一体化运营：协同产生倍加价值与组织力量，一体化运营产生系统效率与整体竞争力。
要素 5：组织理性与价值管理：组织具有秩序和规则，尊重制度和流程权威。个人自觉受组织约束，实现激情与理性平衡。
要素 6：突破组织智障与组织激活：主动走出舒适区，组织打破封闭、走向开放，远离平衡，防止熵增，持续激活。对外部环境的变化保持敏感和学习，具有自我调整与修复能力，追求逆周期的生存与发展。
命题三：新一轮的人才机制创新与人才效能提升
数智化转型在人力资源方面，中国企业面临三大困境，第一，创新与人才驱动所需要的顶尖人才短缺，我们必须要有大咖，有牛人和能人。其二，冗员与人才短缺并存，不需要的人才沉淀着，空降人才难以存活。第三个困境是基于新事业的领导力滞后，干部队伍疲软。
对中国企业来讲，进行数智化转型，抓住数智化发展机遇，要求人力资源管理现在进入全新的时代，这个时代是
人才效能提升的时代。中国企业基于数字化的最终的目标，是要提高人的创新、组织效能、人均效益。我们现在所面对的问题，一个是人才发展与投入效能低，一个是人才配制与人均效能低，人才协同与组织效能低，人才创新成果价值转换效能低。
人才价值管理的时代。人才未必是企业的核心能力，有效的人才管理才是企业的核心能力，而人才管理的本质是人才价值管理：知识型员工的人力资本价值管理（剩余价值索取权、价值创造共治权、价值管理参与权）。平台化 + 分布式组织模式的核心是价值交易与核算，人才从所有权到使用的核心是价值交易与核算。
数字化、智能化时代，人才进入到价值观时代，每一个价值创造点都能进行核算，人力资源管理一个核心就是进行价值交易，核算人的价值、给予回报，企业要建立价值管理循环体系。
人才数字化运营的时代。实现价值创造活动数字化、人才工作场景与客户极致体验数字化、人才配置与协同数据化、人才发展与组织赋能数据化、" 人机物 " 三元互動融合数字化。我们提出人力资源体系建设的 " 三链 " 数字化：数字化人才供应链、数字化能力发展链、数字化人力资源产品服务链。
人才新能力发展的时代。实现人才跟数字化迭代持续改善的同步关系，管理层带领全员展开数字化与生态战略思维的革命，构建数智化发展观和新绩效价值观指导下的新领导力、新管理者技能、新职业技能。全力发育新组织能力，重视人才培训发展理念与技术方法的创新，使人才发展的绩效可衡量、人才的成长可认证，注重高价值、强体验、训战结合、咨询式培训。
总结：如何进行认知的革命、思维的转型、知识的重构、能力的更新，打造新领导力，这是我们现在所面对的核心问题。在这个问题过程中，我们人才结构，人才模式都要进行系统的应变。
" 管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。" 德鲁克的这句名言大家耳熟能详。为了今天的生存、明天的发展，尊敬的企业家朋友们、管理界同仁们，让我们携手同心，更加紧密地协作，把中国企业数智化转型的时代航船驶向更壮丽的海洋。
注：本文根据彭剑锋教授在 2022 年华夏基石十月管理高峰论坛上的发言整理编辑。
