今天小编分享的互联网经验：元气森林唐彬森发表内部信：相信伙伴、相信产品、相信管理，欢迎阅读。
" 把大部分外部伙伴团结起来，集中力量促发展，不要总想着占伙伴的便宜，要靠长期的情感投入和尊重获得信任。" 据钛媒体 APP 独家获悉，元气森林创始人唐彬森于 2 月 4 日发表了名为《相信伙伴 相信产品 相信管理》的 2024 年内部信。
他在信中表示，2023 年，元气森林业绩上呈现了高于垂直行业大盘的增长态势，在几个新品创新上亦取得突破，基本化解了过去几年渠道上累积的隐患。回溯去年全员信里的工作目标，已相对高效地逐一达成。
与此同时，元气森林还完成了一系列重要改革——进一步夯实了经销商体系、供应商体系的伙伴关系，向前迈入紧密互动、共赢互利的关键周期；产品矩阵层次分明，增长势能明显且各有所长；通过一年多的管理框架梳理，提升组织效率的目标基本达成，完成了新一轮的 " 搭班子、振士气、促增长 "。
相比较 2023 年初内部信中，对销售侧的倾斜和关注，如今的元气森林，显然需要以更加深入的供销体系和产品能力，面对更加复杂的市场环境。
虽然在消费市场日趋保守的环境下，饮料行业仍然保持着增长态势。根据《2023-2028 年中国饮料行业现状及发展投资前景预测分析报告》显示，预计 2023 年中国非酒精饮料行业零售额有望突破 17000 亿元。2022 年至 2027 年，非酒精饮料的总体市场预计将以约 8.5% 的年复合增长率增长，2027 年将达到人民币 23793 亿元。
但随着消费者需求分层、细分趋势明显，中国用户的日常消费会出现新的分层和裂变。这是机会更是挑战。
在唐彬森看来，消费者始终对更高品质、更健康、更有功能性和更多场景价值的产品充满需求，行业想象空间仍然持续存在。
但作为饮料行业的初学者，元气森林想要获取更广阔的市场空间，需要的是建立一套可以 " 把产品品质做好、把用户和伙伴们服务好，自身管理不要掉线，及时发现问题解决问题，持续创造价值 " 的综合管理体系。
也正因如此，" 相信好伙伴，相信好产品，相信好管理 " 成为了唐彬森对元气森林团队、对经销商以及对市场的新年寄语。
合作模式迭代：重塑销售架构体系，继续向传统管理模式学习
" 我们在向传统老大哥学习的历程里反向调整自我鞭策，在不断试错更新中获得行业认知。" 唐彬森在内部信中表示，" 把大部分外部伙伴团结起来，集中力量促发展，不要总想着占伙伴的便宜，要靠长期的情感投入和尊重获得信任。"
在他看来，元气森林需要更好地吸收外界伙伴不同的思维方式，不停碰撞，不要狭隘地停留在自己的小世界里固步自封。
任正非曾要求华为在市场中不要做 " 黑寡妇 "，这一观点触动了唐彬森。在他看来，内心要更谦卑一些，对外要更加坦诚开放一些。
创业 7 年，靠打破传统冲出市场的元气森林，正在努力向传统模式学习，对现有的合作模式进行迭代更新。
对于元气森林来说，2023 年是急剧变化的一年。一方面，是来自外部市场的变化。随着健康意识的逐渐加强，茶饮料、无糖饮料等品类 " 异军突起 "，消费者偏好的不断迁移，给企业带去了全新的挑战。
另一方面，则是公司内部的变化。为了清理弊病，重塑销售架构体系，元气森林进行了一系列影响深远的内部架构及人事调整动作。
其中，最重要的就是针对经销商渠道管理架构的整顿。营销中心一号位变更为范军，在他的推动下，元气森林改变了曾经饱受诟病的经销商拿货制度，更从根本上解决了产销紊乱的难题，让销售团队的目标从销量转向分销。
这是一次向传统模式的学习，更是一次对自我的迭代更新。
产品迭代：冰茶成为新增长曲线
在产品层面，唐彬森将最重要的篇幅都留给了新品和产品迭代。
最大的增长来自于 " 冰茶 " 产品。
据介绍，经历了最初不受市场和渠道商认可的谷底后，该团队基于减糖原则和 " 元气森林出品 " 的坚持对冰茶产品进行了调整。最终实现了内部超车，成为元气森林产品体系新增长曲线。特别是在推出 900 毫升定价 5 元的新规格 " 大冰茶 " 后，便立刻成为 2023 年旺季销售最有力的子弹之一。
据元气森林内部人士透露，被称为元气森林第三大产品线的冰茶，2023 年实现了极为显著的增长。
另一个增长显著的产品则是 " 自在水 "。唐彬森认为，这款由非成熟团队推出的新品，从侧面验证了元气森林 " 相信年轻人 " 的企业文化。据悉，自在水产品线在 2023 年内销售额突破了亿元。
除了表现优异的新品，既有产品的迭代也带来了更多的想象力。
作为曾经的明星爆品，元气乳茶计划推出新乳茶产品，并对包装、口味以及定价进行全方位的调整，让市场体会到元气森林对于好产品的耐心和长线支持的力度。
而作为近年来表现尤为突出的产品，唐彬森表示，外星人电解质水 " 已成为年轻一代消费者心目中‘电解质水’的科普者。"
新品表现优异的背后，既依托于 2023 年运动功能饮料、茶饮类饮料品类崛起的背景，也源自元气森林进行的 " 收窄产品线、放缓新品速度 " 产品侧改革。
一方面，限制年度新品，从而拉动基础款、爆品、经典品的销量；另一方面，放缓研发周期，拉长新品的市场验证时长。销售 + 产品侧的改革给元气森林的销量和库存周转带去了显著的变化。
管理迭代：组织结构调整已基本收尾
经历了真刀真枪的市场起伏，曾经草莽且青涩的元气森林，走进了全新的发展阶段。
" 这一路去芜存菁，沉淀了一批交心的好伙伴，沉淀了一系列带来信心的好产品，沉淀了一套回归传统的管理经验。" 唐彬森反思了一路以来的骄傲与挫败，" 我们最初把传统行业的管理想简单了，甚至一度迷信一些其他行业的管理体系，照搬了作业，今天回想起来，其实有些看起来很高大上的体系、制度不一定完全适用于创业阶段的我们，有些制度甚至缺乏流程、缺乏预算、缺乏追踪、缺乏绩效…… "
基于这样的反思，元气森林进行了深入且全面的管理能力提升——
从曾经的为创新而创新，到有边界的创新改变；从浪费和虚假繁荣，向更务实且规范科学的创新转变；从曾经的浪费，走向了预算管理……
理清了总部与地方的关系，改善了销售领網域的渠道细化和大区管理，在产品孵化和品牌创新领網域做减法，库存积压和研发中的间接浪费和报废大大降低。
一系列的有效调整，使得正反馈成为这一年的关键词之一。
唐彬森表示，经历了过去一年的调整，如今元气森林的组织结构调整已基本收尾，如今在大方向保证业务健康发展的前提下，已平稳过渡，且稳中有升。
但如今这种向传统模式学习的姿态，并不意味着，经历了现实的挫折后，元气森林就会彻底否定其原有的互联网精神，退回到传统公司路线上去。
这更像是一次迭代。
就如同唐彬森面对产品创新失败的态度一样——有时，他甚至会用内部奖励的方式给 " 失败 " 以高度认可。因为在他看来，互联网公司最重要的思维方式，就是不停的自我迭代。
船到中流浪更急。不再是初生牛犊的元气森林，是否已经整顿旗鼓，做好应对愈发风高浪急的市场？对于有着 "20 年后来相会 " 目标，秉持长期主义信仰的元气森林来说，是否能在经历了荆棘与挫折之后，仍然具备再战一程的勇气。对于元气森林来说，这也许正是 " 好伙伴、好产品、好管理 " 的价值，以及 " 合作伙伴长线陪伴、产品力驱动能量以及管理优化更新 " 的意义所在。
以下为唐彬森内部信全文：
相信伙伴 相信产品 相信管理
亲爱的元气伙伴们：
大家好！
2023 年的外部形势依然严峻，不少行业不少公司甚至处于是否离开市场的十字路口，饮料行业亦是如此。值得欣慰的是，元气森林过去一年在团队全员的奋发坚持下，度过了稳中有升的 365 天：进一步夯实了经销商体系、供应商体系的伙伴关系，向前迈入紧密互动、共赢互利的关键周期；产品矩阵层次分明，增长势能明显且各有所长；通过一年多的管理框架梳理，提升组织效率的目标基本达成，完成了新一轮的 " 搭班子、振士气、促增长 "。这一年，业绩上呈现了高于垂直行业大盘的增长态势，在几个新品创新上亦取得突破，基本化解了过去几年渠道上累积的隐患。回溯去年全员信里的工作目标，已相对高效地逐一达成。
从 7 年前元气森林诞生伊始，我们就发现年轻一代消费者更重视产品品质、健康性和情绪价值。饮料行业是一个穿越周期的行业，即使在亚洲其他国家经济低迷期 " 失落的二十年 " 间，饮料行业也实现了持续增长。我们坚信：未来二十年，随着消费观念的细分和更新，中国用户的日常消费会出现新的分层和裂变。这几年，大家已看到中国与美国、日本等国家每年人均饮料消耗量的差距和空间，我们也能看到中国市场饮料产品的现状和消费者对更高品质、更健康、更有功能性和更多场景价值的产品需求，未来的行业想象空间是持续存在的。只要我们坚持把产品品质做好，把 " 配料表更简单更干净 " 当作长久的企业使命，把用户和伙伴们服务好，朋友们搞得多多的，自身管理不要掉线，及时发现问题解决问题，就能持续在市场中创造价值。我在 2023 年供应商和经销商大会上都提过 " 二十年后再相会 " 这首老歌，是因为我们发自内心地相信长线陪伴彼此的价值以及产品力驱动的能量和管理优化更新后的意义。
今天，我想再提 " 相信 " 二字背后的力量：相信好伙伴，相信好产品，相信好管理。
相信好伙伴
2010 年，任正非曾有一篇讲话文字提到华为的伙伴关系，特别要求华为在市场中不要做 " 黑寡妇 "（世界上毒性较大的蜘蛛之一，有吃掉同类的习性）。我读后很受触动。文中特别提到：华为不做 " 吃合作伙伴 " 的 " 黑寡妇 "。在市场快速发展的过程里，华为和伙伴之间的沟通出现了问题，导致有些合作伙伴不敢和华为 " 交心 "，甚至合作一两年的伙伴，华为就慢慢把这些公司吃了或者甩了。久而久之，华为在业界的口碑就不太好了。看到问题后，任正非在干部大会上提出要求：" 华为与别人合作，要开放才能实现共赢。我们要多把困难留给自己，多把利益让给别人。" 这一点我们要认真向华为学习，内心要更谦卑一些，对外要更加坦诚开放一些。我们的目标就是把元气的 6000 人内部伙伴更新为联合内外部 60000 人的伙伴，甚至更多，这是一个持久战的工作内容，实现伙伴共赢多赢才是我们的努力目标。把大部分外部伙伴团结起来，集中力量促发展，不要总想着占伙伴的便宜，要靠长期的情感投入和尊重获得信任。更好地吸收外界伙伴不同的思维方式，不停碰撞，不要狭隘地停留在自己的小世界里固步自封。要相信细水长流才能历久弥新，要相信平平淡淡才是真。只靠 6000 人是搞不定一个行业一个世界的，要 60000 人甚至更多人才有机会参与改变的进程。当然，伙伴是相互的，双向奔赴才有美好前程，双向要求才有彼此进步的可能，好上加好才能达到更好。
过去这几年，我们在向传统老大哥学习的历程里反向调整自我鞭策，在不断试错更新中获得行业认知。这其中我的一个大反思是：我们创业之初因为运气取得了一点小成绩，整个团队就飘了，包括我自己也在其中。人一飘就容易犯错误，所谓 " 器满则倾，志满则覆 "，所以去年的几次会议上我都提及 " 浪子回头 " 的决心，我也多次提到我们在大市场面前的渺小。之前，元气有些部门在外部伙伴的团结上做得还很不够，还有大量的余地值得更新、值得反思、值得更加求真务实地深度参与。
叶礼成、谢丹阳等人的事情不少同事和外部伙伴都知晓了，司法结果很快出来。这里我想特别感谢一下经销商伙伴第一时间和我们反馈了相关事件和细节，我不敢相信在叶礼成、谢丹阳这些人身上出现如此严重的蔑视伙伴、践踏友谊、傲慢逐利的事情。我在几次与经销商伙伴聊天时都坦言这是我看错人选错人的问题，我会为大家负责到底。在这里自我剖析一下 : 过去 7 年的快速发展和变量因素让公司和部分管理层都出现了把持不住局面甚至过度放大个人能力的一面，症结表象为对外对内的双重不尊重，事实证明，这种情况下的管理者容易脱轨犯错，最终成为法律监管的对象、成为伙伴们不齿甚至鄙视唾弃的对象。这几次的严肃处理也是为了用实际行动更好表达对商业伙伴的尊重，刮骨疗伤的过程虽然痛苦，但要坚持 " 陟罚臧否，一视同仁 "。这几次教训也告诫团队和我自己：队伍中做干部的一定要保持谦卑，回归到对伙伴的尊重，对客户的尊重，对基本商业规则的尊重。
相信好产品
" 相信好产品 " 一直是元气森林创办以来的立身之本，2023 年夏天我在内部分享中讲到 " 好产品就是好战略的基石和核心 "。其中重点提到六个原则：1）让喝水更有意义；2）让喝饮料更少负担；3）像对待家人一样负责和精打细算；4）好产品要坦诚、要简单、不做作，要做用户的长期陪伴者；5）用现代工艺追求更接近手作的天然性和健康性；6）给这个世界留下一些美的符号。
" 乳茶 " 曾是元气森林气泡水之后的新锐产品之一，用的真茶真奶好茶好奶，品质值得信任，是当年的明星爆品。遗憾的是经历了 3 年前的一次挫折，乳茶销售一度萎靡不振，产品经理和销售团队甚至犹豫是否放弃这个产品。沉寂 3 年之后，在坚守好产品品质的前提下，更符合市场预期的新乳茶重新回归了，从包装、口味到定价，全方位做了调整，让市场和用户再次体会到公司对于好产品的耐心和长线支持的力度。从亮相时的波峰到挫败后的波谷再到新历程里的增长，乳茶从 " 高开低走 " 到 " 重返市场 "，用事实和数据验证了 " 好产品逻辑最终会赢得市场和用户 "，也代表公司对长期主义的坚持。
" 冰茶 " 最初回归国内市场时因时间点和市场环境因素并未获得渠道商及用户认可，一度出现库存积压状况，市场和品牌团队本着求真务实原则，去到基层做细节访谈，了解一线用户的真实反馈。面对问题，第一时间调整产品细节，尤其在减糖原则和 " 元气森林出品 " 的坚持上，半年后冰茶产品走出谷底，实现内部超车，成为产品体系新增长曲线。之后一线业务反馈大包装更有性价比，冰茶团队大胆提议在老大哥的竞争夹缝里做一款 900 毫升定价 5 元的新规格冰茶。几个月后，大冰茶成为 2023 年旺季销售最有利的子弹之一。和乳茶案例一样，冰茶也让用户感受了耐心的价值，看到公司对好产品的投入是长情的、是持续的，也让团队更加笃信长期主义是打磨好产品的基石。
" 自在水 " 最初是 " 元气宇宙大会 " 的一个产品创意，从内部孵化到大面积投入市场，落实成为今天一个广受好评的真实产品，让大家再次看到电影《精灵鼠小弟》里强调的 "Every one can cook" 的底层逻辑。元气森林最初也是坚信这一点，从小白的状态进入新行业，一度被别人不看好、不相信。但今天，我可以自信地说，元气森林就是靠着这个信念，心怀热爱，才能坚持下来，走到今天。这个世界的很多事情没有那么难，只要肯用心，一定有做好的机会。而 " 自在水 " 这款新品尤其坚守了 " 配料表持续简单 " 的原则和宗旨。自在水案例也从侧面验证了我们另一个核心的企业文化 " 相信年轻人 "：几位产品经验并不丰富甚至没有饮料行业经验的年轻人经过多轮头腦风暴和市场调研后有勇气尝试新产品，敢于承担风险和责任，未来我们还会持续支持这样站在用户视角思考市场需求的好产品、好团队。
最后再祝贺一下 " 外星人电解质水 " 团队：我在内部分享《有爱的好产品的六个原则》时特别提到一个观点：" 让喝水更有意义 "，" 外星人 " 就是这样赋予喝水新意义的好产品。" 外星人 " 过去几年已成为年轻一代消费者心目中 " 电解质水 " 的科普者。但我想强调的是：大部分产品没有一鸣惊人的运气，更多要靠耐心打磨和寒窗苦读的煎熬以及忍耐才能拥有突破重围的机会。" 外星人 " 熬过 5 年才有今天的成绩，这是公司内部一个典型的敢于几年磨一剑的好产品，数年坚守，持续打磨，咬定青山不放松，今日终成正果。
相信好管理
最后讲一讲相信管理的效率。坦诚地讲，元气森林目前仍处于创业阶段，难免有草莽和不成熟的一面，团队一直在创业探索中学习提升管理能力，也在犯错纠错的历程里动态调整组织结构。我们下决心针对出现的问题反向做出一年多调整，而调整必然伴生阵痛和局部损耗，虽然很多人都表示了这期间的不适感，但这一年下来，还是高兴地看到结果：职责清晰了，流程确定了，浪费减少了，库存变少了，店老板满意了，用户也能高效喝到我们的产品了。我们从年轻的浪子迈向成长的新阶段：这一路去芜存菁，沉淀了一批交心的好伙伴，沉淀了一系列带来信心的好产品，沉淀了一套回归传统的管理经验。
回忆这一程的跌跌撞撞、酸甜苦辣，今天的我更懂得什么叫做 " 珍惜 "：最初入行时，我们莽莽撞撞闯进老大哥们的市场，在用户面前撕开了一个口子，但我们最初把传统行业的管理想简单了，甚至一度迷信一些其他行业的管理体系，照搬了作业，今天回想起来，其实有些看起来很高大上的体系、制度不一定完全适用于创业阶段的我们，有些制度甚至缺乏流程、缺乏预算、缺乏追踪、缺乏绩效……直到看到组织上出现一些严重问题，甚至财务上有些数字披露在我眼前：有年份销售体系报废了七八千万，研发体系浪费了七八千万，我内心很心疼很纠结。若干问题叠加起来，成为我很长时间的一块心病。当初是为了创新而创新，甚至有些不尊重行业规律，伴生了大量的浪费和虚假繁荣；现在转向更务实的创新，在有限的边界内创新，更规范更科学。经过这一年的组织结构调整，曾经的问题解决了大半，不少浪费情况都已大幅减少。同时进一步落实了预算管理，理清了总部与地方的关系，销售领網域的渠道细化和大区管理呈现新面貌，产品孵化和品牌创新领網域的减法与收敛也得到市场认可，库存积压和研发中的间接浪费大大降低，各领網域逐渐提升管理效率，正反馈成为这一年的关键词之一。
过去一年的组织结构调整已基本收尾，我们在面对困难时能够冷静地 " 快刀斩乱麻 "，面对同事时能够就事论事地 " 润物细无声 "，大方向保证业务健康发展的前提下，已平稳过渡，且稳中有升。
过去这个 7 年，有成长，有打击，有伤痕，也有收获。经历了从无到有，从一到多。我常说 7 年算是一个周期一个轮回，该经历的经历了，该疼痛的疼痛了，无数个辗转反侧、夜不能寐之后，我今天看到了这 7 年积累的宝贵财富之一，就是 " 好伙伴、好产品、好管理 "。
公司有个文化：" 慢就是快 "，细活要慢慢干。认真把饭做好、把菜烧好本身就是一种成就。2023 年在供应商和经销商大会上我都讲了 "20 年后来相会 " 的目标，这也是来自于 " 好伙伴、好产品、好管理 " 的自信，是一种长期主义的信仰。有些行业的知名公司、大公司在历史浪潮里可能也活不到 20 年，但我认真思考过饮料这个赛道，吃好喝好是市场和用户需求的大趋势，外界行业纷纷扰扰、起起伏伏，不少新概念新标签持续冒出来，虽然热闹也值得关注，但我认真思考后，坚定认为传统消费行业尤其饮料领網域的机会是长线客观存在的。我们在尊重传统的同时，更要珍惜未来 20 年，踏踏实实把朋友交好，把产品做好，把管理做好。
希望今天的诸位不后悔当下的职业选择，可以把这段时光和青春作为成长的骄傲来铭记。阵痛和弯路，都只是选择中蜕变中的必经历程。时间将赋予每一次奔赴以力量，相信我们彼此的承诺可以一路生花，真正做到长期陪伴和守护。当然，前路漫漫，道阻且长。未经的事业里定有未知的风险，所谓 " 船到中流浪更急 "，如何 " 乘风破浪，再战一程 " 将是整个团队共同的使命，咱们的士气和斗志决定了下一个 20 年的格局和收获！合抱之木，生于毫末。九层之台，作于羸土。我们的队伍正年轻，蕴含了无限想象力和创造力。我们一起奔赴，共同见证！
唐彬森
2024 年 2 月 4 日
