今天小编分享的教育经验：比勤奋更重要的，是深度思考的能力，欢迎阅读。
《更新书堂》· 第 360 篇
内容来源 | 本文摘编自机械工业出版社书籍
《如何系统思考（第 2 版））》邱昭良 著
责编 | 金木研
第 7547 篇深度好文：5551 字 | 14 分钟阅读
" 我太忙了！到处‘救火’！"
" 问题层出不穷，‘按下葫芦浮起瓢’。" ……
在日常工作中，我们经常听到很多管理者发出类似的抱怨。
之所以出现这样的状况，原因之一是你把精力和资源投入到解决现有的问题上，忽略了解决那些根本性的问题。看似勤奋，每天忙得不可开交，实际上却是被一个又一个问题 " 牵着鼻子走 "。
就像火在灶里一直烧着，而你所做的，只不过是在锅台上面 " 扬汤止沸 "，于事无补。
如何打破这种 " 魔咒 "？
一、冰山模型
透过现象看本质的深入思考框架
那么，怎样才能做到深入思考呢？
有一个著名的 " 冰山模型 "（见图 1），揭示了人们看待这个世界的思维层次，可以作为我们增加思考深度的指导框架。
图 1：冰山模型
1. 事件
冰山顶部露出水面的部分，是我们可以观察、感知、经历的事件或活动（events），例如新产品发布、员工离职、客户投诉、竞争对手做出动作，以及政府出台了新的法规或监管政策等。这也是大多数人主要关注与思考的层次。
但就像浮在水面之上的只是整个冰山很小的一部分一样，事件也只是一个更巨大的复杂系统中为人可见的一小部分，往往并不是最重要的。
如果你关注的焦点一直在事件这个层面上，整天忙于处理各种具体的事务，你就会 " 随波逐流 "，机械应对。
2. 趋势或模式
为了更深刻地了解这个系统，你需要再深入地想一层：这些事件的本质是什么？它们的发展趋势是什么样的？未来可能会发生哪些事件？
要得到这些答案，你要做的并不是对这些具体的事件进行原因分析，因为那样还是局限于某一个点上。
按照系统思考的方法：
首先，你需要把握事件的本质，识别出其中蕴含的关键变量或衡量指标。
要做到这一步并不容易，因为事件本身包含很多细节，也有不同的测量或思考方向，不同的人很可能会关注其不同的侧面。为此，你需要精准地把握问题的本质，防止自己 " 迷失 " 在细节性复杂之中。
其次，你需要拓宽视野，将同一类事件联系起来一起看，进而发现端倪。
比如，一只青蛙一会儿把头转向左边，吐一下舌头就缩回去；一会儿又转向右边，再吐一下舌头又缩回去。
如果你只看这一个个事件，就很难理解它在干什么。但当你把这些动作联系起来，看青蛙两边转时有什么，你就能知道，原来它是在捉飞虫——飞虫在哪儿，它就转向哪里，并伸出长长的舌头把它们黏住、吞入腹中。
最后，拉长时间维度，借助具体数据或信息，看事件是否有一些趋势或模式。
有时候，选取不同的时间周期或视角看问题，可能会得出不同的结论。如果你炒股，可能就很容易理解这一点。
因此，如果你能从具体的事件中抽离出来，站在更高的视角，看到问题的本质以及系统行为的变化动态，就可以更好地判断问题的性质，也可以做出一些更为准确的预测。
为了找到系统行为的趋势或模式，人们常用的工具包括 " 行为模式图 "" 散点图 "。
3. 结构
在明确了相关事件背后的趋势或模式之后，你需要进一步分析、梳理这些趋势或模式背后的因果关系。
这些东西被我们称为 " 系统的结构 "，它们是理解系统会发生什么以及为什么发生的关键，让我们不仅 " 知其然 "，还 " 知其所以然 "。
以系统思考看待世界，不只是关注一个个孤立的事件（" 点 "），而是主张看到事件中隐藏的关键行为的变化动态，拉长时间的维度，找出其中的模式以及发展趋势（" 线 "），更进一步地要看清影响、推动该模式与趋势发生的潜在 " 结构 "（" 体 "）。
你还可以通过适当的介入措施改变系统结构，从而从根本上改变系统的行为，消除问题一再发生或演化的根源。
为了更好地表述系统的因果结构，我们会使用 " 环形思考法 ® " 或 " 因果回路图 "" 存量—流量图 " 等技术或工具。
4. 心智模式
所谓心智模式，指的是隐藏在每个人内心深处，影响人们如何看待这个世界以及如何做出反应的一些根深蒂固的假设、成见、逻辑、规则，甚至影像、印象等。
心智模式是隐而不现的，在 " 冰山 " 的最底端，却无时无刻不在制约人们的思维与行动。
比如，如果我的信念是 " 人不犯我，我不犯人；人若犯我，我必犯人 "。那么，当你打了我一拳之后，我就可能会回敬你一脚。
当然，如果我觉得惹不起你，那么我就会按照另外一个准则—— " 君子报仇，十年不晚 "，暂时忍耐，以后再找 " 报仇 " 的机会。
二、借助一个管理案例
帮助你加深理解
面对实际问题，要使用 " 冰山模式 " 帮助我们增加思考的深度，需要自上而下、按顺序逐层深入。相应的操作要点如下。
事件是一些相对具体的症状、表现或活动。
从事件中识别出关键变量，把握问题的本质，并使用 " 行为模式图 "，识别出系统行为的趋势或模式。
分析、确定产生这些趋势或模式的关键要素。
使用 " 环形思考法 ® " 或 " 因果回路图 " 技术，描述系统的结构。
我们来看以下这个案例。
某家公司技术部的一位资深工程师因故辞职（事件 1），为了救急，公司只得以高薪从竞争对手那里挖人（事件 2）。
然而，过了不到两个月，技术部又有两位较为资深的工程师离职（事件 3），于是公司又以 " 高薪挖角 " 的方式救急（事件 4），同时采取措施，改善员工福利、待遇（事件 5）。果然，员工离职的问题稍有改观。
但是，出乎意料的是，陆续又有一些工程师离职（事件 6），甚至连销售部好像也被 " 传染 " 了一样，出现了人员离职的情况（事件 7）。
" 这是怎么回事呢？"HR 总监王刚看着手里的报表，喃喃自语。报表上的数据（见图 2）显示，这半年以来，公司员工离职率越来越高。
图 2：员工离职率变动情况
" 我是不是该找几个离职的员工谈话，看看他们到底是出于什么原因离职？为什么改善了福利待遇，他们还会离职呢？"
很多管理者只是 " 就事论事 "，采用机械反应式的管理方法，" 头痛医头，脚痛医脚 "，孤立地看待一个又一个事件，应对措施浮于表面，随波逐流，甚至导致问题恶化，直至 " 病入膏肓 "。
即便像案例中的王刚想的那样，找要离职的员工谈话，试图找到他们离职的原因，也可能于事无补，理由如下：
第一，员工离职的原因可能是个性化的。
第二，员工未必会告诉你他们离职的真正原因。
第三，每个员工产生离职的决定，都可能是受到了众多因素的共同作用，而非单一的因素所致；即便是让他们做出最后决定的那个因素，也有可能只是 " 压死骆驼的最后一根稻草 "。有时候，在众多原因中，人们很难识别出真正的根本原因。
再进一步讲，即便你真正找到了这些员工离职的根本原因，并采取了一些措施，这个问题就能解决了吗？
未必！
如果不能扭转导致这一趋势背后的主导回路，虽然这一问题会在短期内有所缓解，但是难以得到根本解决。过一段时间，这一问题可能更加严重。
那么，我们应该怎么从根本上解决这一问题呢？
参考 " 冰山模型 "，我们不要专注于个别事件，而是要先从 " 点 " 到 " 线 "，再从 " 线 " 到 " 体 "。
首先，这一系列事件背后的关键是员工离职率（或者换一个角度是 " 员工保留率 "）。
其次，王刚已经帮我们梳理出了员工离职率这一变量的变化动态。
从图 2 中的动态可知，有两股力量在影响着员工离职率：
一股力量让员工离职率变得越来越高；
另外一股力量让员工离职率降低。
同时，从图中可知，前一股力量越来越强（部門时间内增加的幅度越来越大），后一股力量越来越弱。
如果没有其他方面的改变，较大概率的结果是：在下个月，员工离职率会更高。
接下来，我们要弄清楚这两股力量到底是什么，它们之间有什么样的相互连接。
简单来说，在上述案例中，这两股力量就是由三个相互连接的反馈回路产生的。
图 3：隐藏在事件与趋势背后的力量
其中一个反馈回路（见图 3 中的 R）是这样的：
有员工离职，导致出现了人员缺口这一问题，所以公司就用 " 高薪挖角 " 的对策来解决这一问题；
这一对策引发了一系列 " 副作用 "，包括员工士气低落、心理失衡等，从而诱发更多的人离职，加剧了 " 人员缺口 " 这一问题。
这是一个 " 恶性循环 "，也是推动员工离职率越来越高的那股力量。
另外一股力量是由两个反馈回路产生的：
首先，公司用 " 高薪挖角 " 的对策，解决了员工离职导致的 " 人员缺口 " 问题（见图 3 中的 B1）；
其次，公司用 " 改善员工福利待遇 " 的方式，部分缓解了员工离职率高的问题（见图 3 中的 B2）。
很显然，" 高薪挖角 " 这一对策犹如一把 " 双刃剑 "，它可以帮我们解决问题，但是也会产生不可小觑的 " 副作用 "，而且这些 " 副作用 " 的力量抵消甚至超过了通过 " 改善员工福利待遇 " 来降低离职率这一对策的效果，导致员工离职率逐渐升高。
所以，如果我们能够看到事件之间的关联模式和发展趋势，并看清其中隐含的系统结构，就有可能找到这一问题的 " 根本解 "。
比如，我们可能得摒弃 " 高薪挖角 " 的对策，通过提拔内部员工、加强员工培养或梯队建设等方式，来应对人员缺口的挑战；
同时，我们也要进行实事求是的分析，找到导致员工离职率居高不下（并且越来越高）的主导回路。
假设如案例中分析的那样，" 高薪挖角 " 导致的副作用是一个关键因素，那么不再 " 高薪挖角 " 以后，这个回路就消失了，问题自然也就缓解了。
当然，就像我们之前所说的那样，社会系统永远处于动态变化之中，这一问题也可能会呈现出各种不同的演化。
但是，只要我们能洞悉系统内在的结构，就有机会对各种可能性进行探讨，从而找到最适宜的干预或调节措施，更好地达成我们的目的。
此外，为了实现突破性改善，我们需要深入反思隐藏在系统结构背后的 " 心智模式 "。
比如，当出现 " 人员缺口 " 时，我们为什么会采取 " 高薪挖角 " 的对策？为什么不提拔内部员工，或者忍受暂时的人员短缺带来的压力？为什么我们认为改善福利待遇就能降低员工离职率？……
这些问题的背后都隐藏着很多我们根深蒂固的假设或规则。如果不能对其进行反思和检验，我们就会成为 " 心智模式 " 的囚徒，按照原有的规则与模式行动。
只有对这些深层次的 " 心智模式 " 进行反思，我们才能实现突破性变革。
三、思考罗盘：
从局部思考走向系统思考
在大多数情况下，你的工作都不可避免地会受到其他人的影响；为了完成任务，你也离不开别人的帮助。
同样，你的工作也会对他人产生影响，从而引发他人的反馈。
因此，你的工作或任务处在一个系统中。
要想做好工作、完成任务，我们可以使用 " 思考的罗盘 " 进行分析，预想、探索各种可能性，从而在工作任务开始之前做到 " 胸有成竹 "" 运筹帷幄之中，决胜千里之外 "。
具体操作步骤如下。
第一步，明确我们的关键问题及其衡量指标。
如果我们的工作任务有很多衡量指标，就要选择比较关键或根本性的少量几个指标。
所谓 " 关键 "，就是它们对工作任务至关重要。
所谓 " 根本 "，指的是它们是其他一些指标的基础，或相对于其他指标，它们的影响力更大。
比如，你负责的是销售部，相应地，你的 KPI 很多，包括销售额、销售量、客户满意度、新客户数量、员工满意度等。
在这些指标中，你认为哪一个或几个更为根本或关键？
第二步，列出你完成工作必需的利益相关者。
列出与你的任务、课题或工作相关的所有利益相关者，将它们排列在 " 思考的罗盘 " 的不同扇区中。
每一个实体对应一个扇区。如果这些实体能够符合 "MECE 法则 "（相互独立，完全穷尽），分析就会更加条理清晰、逻辑完备。
如果有多个利益相关者，可以只列出几个最紧密相关的实体，而将其他实体进行适当合并。
别忘了把自己也作为一个实体列出来。
第三步，列出各个相关实体的关键要因或施加的影响。
分别站在每个实体的角度，想一想：
他们有哪些关键政策或要素、行动会影响到你的工作或议题？
分别会引起什么样的变化？
将这些因素列在对应扇区的内圈，用箭头把它们和位于中央的任务或议题连接起来（从内圈指向中央），并在箭头上写出相应的影响。
如果因素很多，就需要把握要点，只列举对任务或议题有显著影响的要素，其他的可进行适当合并或忽略。
最好能让同一扇区内的这些影响因素符合 "MECE 法则 "。
分析完一个扇区之后，再转向下一个扇区，直到完成所有实体的影响力分析。
第四步，列出这些实体受到的影响。
分别站在每个实体的角度，思考他们会受到哪些影响。
分别将这些影响的后果写在相应扇区的外圈，并用箭头将这些后果与位于中央的任务或议题连接起来（从中央指向外圈）。
与上一步类似，考虑这些因素所受的影响也要把握要点，并且符合 "MECE 法则 "。
第五步，梳理互动关系与反馈回路。
在分析完你的工作、要解决的问题或要完成的任务对各个实体的影响之后，要进一步思考：
这些实体又会做出什么样的反应？
采取哪些行动？
继而又造成哪些后果？
它们会对关键指标的变化以及其他实体的核心要素造成什么影响？
如果有确定或显著的影响，将它们用箭头连接起来，梳理出几个逻辑清晰、经得起推敲的反馈回路。
第六步，分析并确定策略。
在明确了系统各个实体之间的互动结构之后，你应该跳出某个实体（包括自己的本位）的局限，站在整体的角度，进行如下反思，进而制定有效的策略。
整个系统的功能或目标到底是什么？
各个实体的目标是什么？它们和系统整体的功能或目标是否一致？
各个实体之间的互动是否符合系统整体的福利？
你的关键绩效指标是否妥当且准确地反映系统整体的功能或目标？
为了更好地与系统和谐相处，你应该采取的策略是什么？
虽然我否定 " 操之在我 " 的精神，但是我们也不能完全 " 自给自足 "，什么事情都自己搞定。
当你可以看到整体，可以有效地协调资源时，就可以做到 " 顺势而为 "。
否则，由于系统结构错位，你要不停地与结构决定的行为对抗，就像把一块大石头往一个斜坡上推一样，非常累甚至往往是徒劳无功的。
四、结语
电影《教父》中有一句台词，" 那些一秒钟就看透事物本质的人，和花了一辈子都看不懂本质的人，注定有着截然不同的人生。"
那些在特定问题上拥有系统思考能力的人，往往能够透过事物表象看到深层次的问题本质，从而制定出有效的策略，而不是忙于到处救火。
* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
