今天小编分享的财经经验：全球文具龙头的衰亡启示：盲目扩张是危机之源，欢迎阅读。
作者：金梅，题图来自：AI 生成
文章摘要
史泰博盲目扩张，危机四伏，最终衰落。
• 创业契机源于市场需求爆发
• 盲目扩张导致财务恶化
• 竞争激烈与市场饱和致使衰落
全球最大的办公用品零售商，全美第二大电商，这些响亮的名号都属于昔日的文具巨头史泰博。
在北美市场，史泰博拥有 1500 多家门店，曾占据美国办公用品市场的半壁江山。要知道中国文具龙头晨光如今的市场占比仅不足 10%。
史泰博创始人 Stemberg 为什么能从一次买不到打印耗材的经历中，酝酿出强盛的文具帝国？
从世界第一到之后贱卖退市，史泰博又经历了什么？
一、发现机会
时代的巨变之下，机遇就藏在不起眼的角落。
一次假期旅行中，四处买不到打印耗材的 Thomas G. Stemberg，却因此开启了他的世界行业龙头之旅。
20 世纪 80 年代，美国从制造业、采矿等重工业向服务行业转移，这十年全美新增 1900 万个岗位，其中四分之三在服务业和零售业。这些岗位的激增和办公设备的增加，带来了办公用品需求的爆发。
但彼时，美国的办公用品市场被各地的小型零售商和 " 夫妻店 " 霸占，不但低效、商品不全，价格还高得离谱。经历了数年通胀的用户，对价格很敏感，市场的矛盾非常明显。
为什么不从厂家直接采购，绕过经销商，为用户提供更充分、便宜的商品呢？
汽车产业的发达和基建的完善，Stemberg 12 年的零售背景，以及他刚刚被解雇的事业空窗期，让史泰博的问世变得顺理成章。
1973 年从哈佛商学院毕业后，Stemberg 在 First National Supermarkets 超市从切肉、刮鱼鳞、做促销等底层工作干起，一路做到了全国大区负责人，积累了零售行业的深刻认知。他曾通过低价策略击垮对手，让连锁超市扭亏为盈。1985 年，他却因极力反对公司出售仓库部门业务被解雇。
哈佛商学院的导师 Walter Salmon 建议他，可以尝试着把他的分销技巧应用到一个发展迅速、现代分销渠道并没有提供很好服务的空白市场里。
就在这时，他跟办公用品市场撞了个满怀。
虽然前景一片大好，但投入前他还是先进行了非常小心、谨慎的风险计算。他花了 2 万美元，雇了导师的助教，请她帮忙进行市场判断。他被告知，办公用品是一个价值 450 亿美元的市场，并且以每年 15% 的速度在快速增长。
经过了自己的再次深入调研，Stemberg 说：" 她骗了我，这是个千亿美金以上的市场 "。他的创业之路拉开了帷幕。
Stemberg 找到了他的 " 昔日冤家 " —— Leo Kahn。
Kahn 是他曾经的老东家的最大竞争对手，他曾一手把家族小杂货铺发展成了 " 美国第一个成功的折扣仓储超市 "Purity Supreme。Stemberg 说服 Kahn 投资了 50 万美元，世界最大的办公用品公司史泰博（Staples）的故事开始了。
Kahn 的加持，让史泰博拥有了仓储超市的经验和资源加持，还让他在资本市场上顺风顺水。
依靠着 Kahn 赋予的资本和渠道优势，史泰博的产品价格只有夫妻店的一半，一站式购物体验、快速结账和友好的客户服务，让这位 " 市场革命者 " 引起了巨大的震动。
经销商对这个 " 行业杀手 " 誓死抵抗，他们甚至威胁制造商，如果供货给史泰博就终止合作关系。
Stemberg 不为所动，他跑到哈佛校园，打出了挑衅性的广告：" 为什么像哈佛学生这般聪明的人，要为 79 美分的笔支付 3.68 美元？"
确实，有谁能抵抗得了低价的诱惑呢？史泰博的店不断复制，1987 年 6 月，进军纽约市场。
意料之中，史泰博的模仿者出现了。为了快速抢占市场，史泰博每开一家新店，公司就会购买一份清单，清单列出了距离该店 15 分钟车程内所有小企业，然后进行电话营销并送出优惠券。同时，它们加速融资，继续跑马圈地。
拿到了钱，Stemberg 并没有把钱全部用来开店。他做了一个让投资人发怒，被对手嘲笑的决定，他把风投资金的近一半拿来建仓储运营中心和自有物流。
这正是他曾经被雇主辞退的原因，但 Stemberg 心意已决。
史泰博的门店因为仓储物流的投入，规模比竞争对手更小了。但今天的我们很容易猜到，物流的投入让它们具备了稳定的供应能力，节省了大量的时间和运输成本，从而收获更大的用户忠诚度。
1989 年，史泰博扭亏为盈。
二、扩张与经济周期
面对 Office Depot 的步步紧逼，Office Max 品牌的强势崛起，史泰博必须快马加鞭。
1989 年 4 月，史泰博公开发行股票，筹到 3700 万美元，进入了发展的快车道。
1990 年，Stemberg 建立了以工厂为中心的 3.2 万平方英尺的配送中心，设立了一个免费热线为用户提供线上订购，所有订单第二天发货。同时，他不再满足于郊区市场，用更小的 Staples Express 迷你仓储门店，进军城市市场。
1991 年，史泰博进入加拿大市场，次年进入欧洲市场。1993 年，Stemberg 还成立了专门的公司服务集团公司和大企业。
上市到 1996 年，史泰博的平均营收增速达到了惊人的 60%。这一年，Staples 第 500 家零售店开业，成为美国近 10 年内年销售额过 30 亿美元的六家企业之一，跻身《财富》世界 500 强。
1996 年后，办公市场趋于饱和，史泰博的增速开始下降。它开始通过海外并购和电商业务来维持增长。
1999 年，史泰博通过本土和海外的大量并购，在全球开设了 1000 家门店，成为首家全球市场布局的办公用品超市零售商。2000 年，其年销售额突破 100 亿美元。2001 年间，其全球门店数量达到 1307 家，并率先将电子商务整合入零售店面的销售。
2004-2005 年，史泰博豪掷了 1.6 亿美元的广告费，"That was Easy" 的广告语透露着价格优势已经不再是它的杀手锏，简单易获取成了它应对激烈竞争的手段。广告砸下去，2006 年史泰博全球年度销售总额达 182 亿美元。
上市以来，史泰博保持着稳定的 25% 的毛利和 3% 的净利。因为自有产品的平均成本较其他品牌低 10.0%-15.0％，史泰博多次提高自有品牌的占比，为公司贡献更高的利润率。
但 2007 年经济衰退的到来，让美国零售店的资产回报率持续下降，史泰博遍布全球各地的 2000 多家超大型办公超市，最后成了它的拖累。
三、巨人陨落的最后一击
" 很多人问我，作为行业之父有何感想，我说‘我真后悔当初没戴保險套’。"Stemberg 对疯狂扩张后悔不已，尤其是在经济的低迷期，这个错误显得更为致命。
2008 年，史泰博并没有悬崖勒马，他以 85% 的溢价收购了 corporate express，加速了公司的财务恶化。
2009 至 2011 年间，美国的用纸量下降了 24%。在此期间，史泰博的增速逐渐降为 0，并且在之后的年份开始负增长。
虽然 2012 年开始，美国经济逐渐从金融危机的阴影中恢复，但随着经济数字化程度的提高，以及信息消费和传播方式的改变，对笔、纸、碳粉以及打印和复印服务等多个办公场景中的传统核心产品需求在下降。
市场容量小了，但竞争却愈发激烈。沃尔玛、Costco 等仓储折扣公司的激烈竞争，慢慢瓦解了史泰博的垄断优势。除了线下零售巨头的蚕食，轰轰烈烈的线上购物对它的打击更为致命。
亚马逊显然是新的行业 " 杀手 "，它的办公用品价格比史泰博还要便宜 19%～23%。自有物流、免费送货上门曾经是史泰博的一大特色，但 2013 年亚马逊的免费递送和实时取货，让史泰博的优势被削弱。
2013 年，史泰博和亚马逊正面交锋。
面对着亚马逊咄咄逼人的攻势，Stemberg 曾多次在公开场合谈论反击亚马逊，他还联合 Radio Shack 说服其将亚马逊储物柜从他们的实体店中赶出。
这一年史泰博的营收为 231 亿美元，其中网络销售贡献了 115 亿美元。史泰博还收购了总部位于加州的电子商务軟體创业公司 Runa，以提高其网络购物平台的用户体验。
但拥有先进的数据分析、个性化推荐、云计算技术的亚马逊，能提供更加精准和便捷的购物体验。其高效物流和配送网络，大规模采购和高效的供应链管理，一站式的购物体验，超强的资本优势，让曾经大鱼吃小鱼的史泰博，变成了被吃的小鱼。
2014 年，史泰博 "Make More Happen" 的广告语，透露着它的迷失。
为了寻找更多的可能性，也看到更直接迅速的增长，史泰博扩大了在线产品类型，包括咖啡和雨靴等家居用品。
这个 " 遍地开花 "、追求短期利益的策略，几乎把公司引向了无尽的深渊。
美国根本不缺低价日用百货，跟沃尔玛、Costco、亚马逊相比，史泰博的仓储物流价格优势几乎顷刻间灰飞烟灭，放弃行业优势的它给单一品类的竞争对手创造了机会。
闭店成为了必然之选，史泰博宣布 2015 年以前，关闭 225 家门店，约为全球门店的十分之一。这一年，为了抗击各方势力的侵袭，史泰博试图以 63 亿美元收购行业第二大办公供应连锁店欧迪办公，这个在十几年前就曾被否定过的方案，再次因反垄断的原因被拒绝。
2016 年底，史泰博全球全职员工人数降至 4.55 万人，兼职员工人数降至 3.19 万人。
收购失败，史泰博向欧迪办公支付 2.5 亿美元费用。因为无法靠收购补齐 B 端短板，史泰博加速了 B 端市场的布局。但显然晚了一步，提前布局的欧迪，渐渐扭亏为盈。亚马逊集采平台的上线，让它的努力再次化为泡影。
公司的营收一落千丈，2017 年第一季度单季亏损 8.15 亿美元。
2017 年 9 月，私人股本公司 Sycamore Partners 以 69 亿美元收购了史泰博。一代巨头，就此陨落。
从 " 不戴保險套 " 的疯狂扩张，到仓皇走向非核心能力区的盲目多元化，史泰博的教训非常惨痛。
曾经的成功经验，在新的时代环境中却会成为致命的毒药。当行业从成长期向成熟期过渡时，明确自身定位之后的 " 删繁就简 "，胜于为突破瓶颈而寻求转型扩张的 " 多点开花 "。
