做错这三件事，空降的CEO早晚都会“离场”

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图片来源 @视觉中国

文 | 有话硕

上半年，从京东到阿里巴巴，互联网大厂经历了一系列的 " 人事换防 "。而最近，另一家直播电商企业又发生了 CEO 的更替。有统计表明，1/3 到 1/2 的新任 CEO 在上任后的 18 个月以内 " 失败了 "。背后的原因有很多，我们总结了三个重要的 " 失误 "。

01 错配了 "Political Organizations" 和 "Political Players"

在《平凡的荣耀》中，吴恪之为了坚守自己心中所谓的 " 标准 "，叫停了公司对好友项目的投资，因而被边缘化到新成立的投资四组担任组长。而他善良、义气、守则、甚至有点固执的特质，也深深地烙刻在了四组身上，并形成了一种 " 不擅圆滑 " 的工作风格。" 刺头 " 陆思秋的到来，打破了原有的 " 宁静 "，他处处搞特殊，随时会发难，最终因为收受贿赂得到了应有的惩罚。然而四组的 " 磨砺 " 却并没有停止，丁利波又成为了另一个 " 不和谐 " 的因素，不过所有的安排似乎都是背后的大老板曲忠辉给吴恪之出的 " 难题 "，其目的是为了 " 一己私利 "。

特意讨论这部电视剧，是因为它集中反应了组织内部典型的"Political Ecology"。Kathleen Kelley Reardon 在 2015 年发表的文章中，提出了四种类型的"Political Organizations"，并且将其中的参与者也抽成了四种角色。基于她的研究，我们做了进一步的理解和整理（如下图）。

结合《平凡的荣耀》中的剧情和人物，我们不妨可以给出这样的分析：吴恪之偏向于" 纯化者 "，在他看来，投资不能只考虑公司的商业收益和市场价值，也要保障被投资人的 " 非经济性 " 价值。例如，在好友的投资项目中，吴恪之发现公司的目的仅仅是为了 " 技术转移 "，这有可能损害好友的利益，因而叫停了项目。他的这些 " 职业信仰 " 也潜移默化地影响着四组的日常工作中。我们猜测，在他的设想中，四组、甚至整个公司，都应当呈现出"Minimally Political"、或者 "Moderately Political"的组织状态，在这样的氛围下，大家都是" 纯化者 "、或者是" 合作者 "，全身心投入到工作中，没有欺骗、争斗、操纵，这些阻碍团队发展的因素。然而，现实的公司内部却充满了"Highly Political"、甚至是"Pathologically Political"，陆思秋固然是令人厌恶的" 唯我者 "，为了 " 钱财 " 不择手段；但更为可怕的是始终若隐若现的曲忠辉，一个为了 " 私利 " 寻求权力游戏的" 操控者 "。

吴恪之之所以显得 " 格格不入 "，一个重要的原因或许在于他错配了"Political Organizations"和"Political Players"，一位理想主义的" 纯化者 "，在推动大家成为" 合作者 "的时候，是不太容易在"Highly Political"、或者"Pathologically Political"的环境中取得成功的；反之，类似陆思秋、曲忠辉这样的人物，也不会在"Minimally Political"、或者"Moderately Political"的组织中受到欢迎。

有效识别组织的"Political Ecology"以及自己属于哪种"Political Players"类型，将决定 " 空降兵 " 是否能够在相应的组织中长期生存，而这一切都源于"Political Awareness"，一种管理者、特别是领导者所需要的对在组织内部完成任务所需 " 力量 " 的洞察能力，我们在《HR 视角下的 " 长安三万里 "》一文中专门对此做过分析。

02 激化了 " 局内人 " 和 " 局外人 " 的冲突

这种冲突由两个原因导致：

将过去带入现在和未来

Marlene Chism 在《From Conflict to Courage》中写道：Who do you want to be? The key to creating a new identity is to stop living from your memories of the past and start living from the vision of your future.

如何解读这句话？

从字面上理解的话，它意味着：在一个新的环境中，我们是 " 什么样的身份 "，取决于我们是停留在过去的记忆中，还是展望于未来的愿景中。再进一步衍伸它的含义，实际上是在警示我们：过去的经历和成就塑造了一个 " 过去的我们 "，我们需要谨慎分析和判断这些 " 光环和经验 " 是否适用于现在，甚至未来的工作场景。

有这样一个未经证实的内幕分享：传言一位从世界 500 强企业跳槽至某互联网公司的人才发展负责人，大力推行前东家的 " 先进经验 "，为新公司设计了一系列 " 重点项目 "，并乐观地描绘了 " 未来可期 " 的前景。然而，在一个业务周期之后，公司发现，投入了大量资源却并没有取得显著的成效，最终，这位负责人只能黯然离场。

类似的故事，我们从身边、从网络等等渠道也时有耳闻。人力资源负责人、业务高管、甚至 CEO，总会有人习惯于脱口而出 " 我在上一家公司就是这样做的 "，" 将过去带入现在和未来 "，这无疑是跳入了一个危险和致命的陷阱中。" 领导者身份 " 从来都不是静止的，而是处于动态发展中。我们很难想象，在快速变化，充满不确定性的时代，" 过去 " 可以无差别地指导 " 现在和未来 "。

偏爱用 " 局内人 "

据说这次事件的主角，从前东家招聘了一些 " 嫡系 "。我们发现，不论是空降、还是内升，领导者都偏爱用 " 局内人 "，这不是一种偶发的 " 管理现象 "。一些国外的研究学者最早发现：华人企业中的领导者存在着 " 偏私对待 " 的领导风格，也就是依次根据 " 亲属关系、忠诚度和能力 " 将员工区分为 " 局内人和局外人 "，后续学者们不断推进，将它发展为 "Differential Leadership Theory —差序式领导力理论 "。

" 亲属关系 " 传统认知上是 " 血脉相连 "，但我们理解的是，在现代商业活动中，它被进一步扩展为基于某种 " 价值共享 " 的 " 非血缘关系 "，例如，在 " 技术传承 " 过程中形成的师徒关系，在 " 利益分配 " 过程中形成的合伙关系，或者是在 " 经历体验 " 过程中形成的共情关系。这些 " 关系 " 通常会影响我们判断自己与他人是否存在可信的 " 忠诚与被忠诚 "。《平凡的荣耀》中，曲忠辉之所以打压吴恪之的另一个深层原因，是他对 " 忠诚 " 有着根深蒂固的执念，并认为驭下之道在于 " 可控 " 而非 " 能干 "。

当领导者进入到一个新的环境中，或者从原先较小的辐射范畴突升到更大的职责担当时，除了潜意识中认为 " 局内人可靠好用 " 之外，对于未知挑战的焦虑，也会使得领导者假设 " 局内人 " 能更有力地帮助自己破除障碍。

领导者如果尝试 " 将过去带入现在和未来 "，并且偏爱用 " 局内人 "，就会导致组织中的原有实力派和外来新势力各自视对方为 " 局外人 "，从而产生强烈的心理以及情绪冲突。

03 看到的只是一半的 " 图景 "

万事达前首席执行官 Ajay Banga 说过这样一段话：You want them to not remember you. You want the company to be successful where it ’ s headed. You do not own the business unless you created the company and were Steve Jobs or Bill Gates, and then they should remember you.

看看下面的这张图（原图刊载于 Starting strong: Making your CEO transition a catalyst for renewal），或许我们就可以理解他的意思：