今天小编分享的教育经验：TCL逐鹿北美启示：以专业致胜，能做好任何市场，欢迎阅读。
作者| 周掌柜，多家知名全球化公司战略顾问，英国《金融时报》中文网专栏作家，凤凰网财经首席战略顾问
来源 | 周掌柜（zhouzhanggui525），管理智慧
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图：TCL 美国拉斯维加斯巨幅广告
编者按：
逐鹿北美市场的 TCL 重新回到中国科技公司的 C 位着实不易，在大浪淘沙和跌宕起伏之后，TCL 的抗周期能力和核心价值开始显现。特别是当下连接全球市场带给广大中国公司的借鉴经验更是弥足珍贵。
2024 年 1 月 7 日傍晚，美国拉斯维加斯 Sphere 环形球幕上点亮了中国品牌 TCL 的巨幕广告，连续两三天没怎么睡觉的 TCL CES 项目工作人员长长的舒了一口气。
虽然仅仅是一个广告投放，不过背后的准备工作和协调对齐也异常繁琐，在 CES 正式开幕前夜点亮中国品牌的户外展示意义重大，这不仅仅是 TCL 一个品牌的事情，更承载着时隔 4 年之后中国展团回归拉斯维加斯的亮相姿态。
这次展示，TCL 抢了中国品牌回归 CES 的头筹，为即将开展的 CES做足了铺垫—— 2024年，TCL 展台面积达到 1672 平米，是展区面积最大的中国品牌。对此，TCL创始人、董事长李东生在拉斯维加斯 TCL北美业务发布会上，颇为感慨地回忆起，"1991 年我和 TCL 第一次参加 CES 时，只有一个 9 平米摊位 "。从 9 平米到 1672 平米，TCL 走过了一条中国品牌劈波踏浪、破茧成蝶的出海历程，也从 CES 上的 " 小角色 " 成长为 " 显眼包 "。在媒体抢先发布 TCL 点亮 " 大圆球 "（Sphere）的信息后，无论 TCL 员工还是外部伙伴都把这一信息当成庆祝来转发，收获点赞无数。显然，人心思变，广告也成了一种好消息。
不过，短暂的喜悦之后，绝大多数 TCL 工作人员又重新回到了工作的焦灼感之中。对 TCL 实业北美经营团队而言，这是一次亮相和汇报，要知道，从 2022 年疫情中的供应链挑战、渠道供货挑战和市场销售挑战到今天平稳运营，业务的每一个齿轮都是高负荷长期运转，如何借助 CES 完美地对外呈现，并给予团队、伙伴正向激励，是他们必须完成的重要任务。经历过 40 多年艰苦创业的 TCL 也需要一个高光时刻展现其全球化战略。过去若干年中，团队一直在苦难辉煌中交替上行，从智能终端发展到半导体显示业务再到新能源光伏业务，通过 TCL 实业与 TCL 科技两大主体布局三大核心产业的业务新型增长模型能否获得外部认知也是一个新挑战。
当下，在整个中国科技创新产业在中美竞争中受到极大影响的前提下，始终坚守美国市场的 TCL 如何为中国产业甚至国人传递全球化的信心，对于 TCL 品牌部门来说，则是传播公司品牌的一个大课题。简单说，TCL 等中国全球化公司在新形势已经不仅仅代表公司的成功，更承载着一种产业示范效应和赋能作用，代表着中国产业科技公司的集体潜力。
作为中国最早走出去的企业之一，TCL 几乎经历了中国企业全球化发展的完整过程，近年来更在海外积极布局应对逆全球化。其创始人、董事长李东生近几年反复强调他对于全球化观察和思考：" 全球化是中国制造的战略发展方向，面对全球变局，中国制造要从输出产品转变为输出工业能力，赋能当地产业链，带动当地制造能力的提升，推动海外本土化经营，为所在地经济社会发展做出贡献，从而实现自身的全球化可持续发展。全球化就是本土化 "。
如何践行本土化经营理念，作为全球最大的经济区網域之一，北美市场是最佳实践区網域。TCL 实业北美经营团队必须更为立体式的深入本区網域市场，进行洞察思考，并贯彻执行。
以上铺垫，是我们研究分析 TCL 北美战略的一个重要背景，可见拥有完整北美运营系统的 TCL 经验尤为珍贵。本文，周掌柜战略咨询通过参与美国 CES 的实地调研，以及对 TCL 多位业务负责人的独家访谈，力求深入总结提炼中国品牌在北美市场的本地化经验和破题方法，为中国全球化企业提供可参考的战略洞察和系统框架。
TCL 本地化经验
高端牵引超越竞争，本地融入夯实品牌
北美市场历来是全球品牌必争之地，但凡进入过北美市场的企业，一般都会经历过多次蜕变重生的过程。
近一年来，对于TCL 实业北美经营团队来讲，独上高楼远比长途奔袭更为艰难，开展北美业务之后三个压力扑面而来。如何让 TCL 电视特别是大屏电视业务在北美与三星、LG 等国际巨头竞争中破局反超？这当然也包括品牌价值延展后让空调、冰箱、显示器、平板等产品进入美国市场前列，但每一个细分领網域都对手林立，很难；而如何把 "TCL baby"（经 TCL 长期培养的中方员工）外派团队和美国职业经理人融合合作，形成符合中国企业效率和执行力的全球化团队？这件事决定了 TCL 在北美的效率和战斗力，注定更难；此外，如何匹配业务的快速发展用更先进的管理流程、品牌理念、本地化方法支撑科技公司全新战略？这方面中国企业与三星、苹果等国际化公司依然差距巨大，没有科学管理的本地化，合规和高效率运营就无从谈起，始终会为公司带来发展风险，但做好难上加难。
图：李东生 CES 2024 演讲
在美国市场折戟的中国公司数不胜数，绝大多数表现的水土不服。这个市场对企业合规运营的要求几乎全球最高，法律非常成熟，细化到经营各个环节，每一个运营细节必须合规，否则就会吃官司，也可能面临巨额赔偿，这也限制了很多弹性的空间。另外就是这个市场的多方博弈比较复杂，任何公司都会受到竞争中的多维度挤压。
我们进一步把 TCL 在北美市场的竞争压力做一个更细致的梳理，首先，就是面对行业强手的竞争，三星、LG 是电视市场的主要国际玩家，美国市场的中国品牌主要是 TCL 等两家企业。三星和 LG 的品牌都有庞大的消费电子和家电产品线支撑，特别是三星的手机业务是全球第一，这样自然在和渠道的博弈中有一定优势，进而对对手形成挤压。打败三星和 LG 几乎是不可能完成的任务；其次，渠道自有品牌在低价产品上对 TCL 的冲击也不容小觑，北美几乎每一个渠道在电视这个品类都有一个自身定制的自有品牌，比如沃尔玛电视销量飙升靠的都是沃尔玛自有品牌打价格战，这些渠道商了解电视品牌的上下游，对品牌商是一个有力的制约。某种程度上亚马逊、沃尔玛既是渠道伙伴，也是 TCL 电视的竞争对手；再次，谷歌等軟體平台都在烧钱抢流量，电视内生态也在蚕食电视厂商的利润。但这块则是 TCL 必争之地，因为全球 OS 收入最高的国家就是美国，在这个领網域既需要紧密合作，也需要一定的竞争博弈；最后一点，就是北美市场上出现比较严重的供大于求，在整个 TV 市场都出现逐年下降趋势，在市场底层产品供过于求、话语权被渠道控制、軟體被科技公司挤压的前提下。现实无比残酷，市场竞争已经让很多硬體和軟體都不占优势的品牌以肉眼可见的速度消失。
这样看来，TCL 在北美市场只有两条路可以走，一是突破大屏、高端、高溢价产品，并且获得一定的渠道定价权；二是以品牌突破扩大品类进入细分市场，也会缓解电视主战场的压力。据介绍：北美窗机空调 700 多万台市场份额，竞争也很惨烈，价格比较透明，但诸多这样的市场空间也是 TCL 的一个增量机会。此外，美国市场还有一个很有意思的现象，就是有一家叫做 Source Agency（源头分析）的机构会把每一家的产品做拆解，进而计算出成本公布，渠道商用这些数据和品牌商谈价格，做得非常专业和极致。也就是说，TCL 进入北美的每一个品类都会受到严格的成本审核，别人会拿着名牌和你谈判。
值得欣喜的是，TCL 北美经营团队重压之下的应变思路堪称教科书。访谈中 TCL 高管透露，按照泛智屏 BU 战略导向，早在 2022 年 8 月，TCL 实业北美经营团队提出了一个 "Bigger，Better" 的大屏高端突破战略，把年度的 KPI 锁定为高端突破的良性增长。之后，又提出了 "Bigger，Better，Beyond" 的新战略，也就是增加更多品类拓展。这位高管介绍说：" 通过经营维度不断精细化的拓展，我们的技术不断的超越，6 个美国主要渠道都在齐头并进的突破，努力从低质量、低毛利到高质量、高毛利转型。" 以此来推动公司业务增长，因为美国每一个渠道几乎都相当于其他好几个国家的销量，公司上下达成在北美市场精耕细作的共识。
这一思路调整也得到了李东生和 TCL 实业管理层的支持。在李东生看来，经过 20 多年发展，中国品牌在北美等海外市场的发展，需要从追求性价比人群、攻占低端市场份额，基于供应链效益驱动，转变为品牌价值引领规模增长。对应到 TCL 智能终端业务的全球化新举措，就是推大屏、扩品类、走高端，搭建工业化能力。
新战略结果立竿见影。TCL 2023 年在北美市场已经出货 600 万台各类设备，在复杂多层次竞争中积累了丰富的经验，产品也开始让品牌在美国进入了主流家庭。98 吋电视 TCL 已经占到北美市场第一的市场份额。从销量结构上看，四五年前 65 吋相当于现在的 80 吋，75 吋之前觉得很大，现在相当于 98 吋，这就对 TCL 的快速生产提了更高的要求。这也着实发挥了 TCL 实业兄弟企业 TCL 华星的全球最高世代产线的大尺寸优势。当前，2023 年 TCL 北美销售的数据已经列入三星之后排名第二，虽然和三星的收入还有一定差距，但是已经有了明显的进步。
销量突破之外，TCL 品牌形象在北美也取得了重大突破，最大亮点来自拿下北美顶流体育赛事 NFL 职业橄榄球大联盟的官方合作。在美国，几乎每个美国大城市地标都是 NFL 体育馆，也是当地 NFL 球队的主场。由此带来巨大的广告效应，但 NFL 联盟对合作品牌也会提出很高要求，比如必须是行业头部企业，至少是过往 3-5 年的市场领导者，并进行综合评估。据 TCL 实业北美营销本部总经理张文海介绍，拿下了 NFL 北美地区合作伙伴，也意味着从 TCL 在北美的市场资源从之前的娱乐营销开始重点转向体育营销，围绕 NFL 赞助，TCL 进而成为洛杉矶闪电队等四支 NFL 球队官方合作伙伴，邀请明星球员 Justin Herbert 担任 TCL 北美品牌大使，并开启一系列社区拓展、球员见面、场馆社交、等活动，并广泛参与公益合作，通过这些活动与渠道伙伴及目标消费者增加互动，极大的提高了 TCL 在北美市场的融入度。
这一本地化营销战役，包括对本地化竞合关系的重塑，形成品牌的主动融入，很好的支撑了高端突破和品牌突破，这些实践沉淀了 TCL 在北美市场的标准动作和规范动作。看起来不是惊心动魄的 " 武林秘籍 "，不过在北美这样合规成熟的市场上应该每个细节都值得后来者体会和借鉴。
配合以上推大屏、扩品类、走高端的一系列举措，背后是 TCL 近年来坚定推动海外本土化经营战略，在北美地区为例，TCL 通过在美国硅谷设立研发中心、扩建墨西哥 MOKA 生产基地、新建墨西哥 MASA 生产基地等方式，保证北美市场产品的在地研发、生产、营销和服务，提供本地最适合的创新产品，打造独特本土化品牌形象。
总结来看，TCL 北美成功本地化中 " 高端牵引 " 和 " 品牌融入 " 是制胜两大法宝。
TCL 团队管理经验
业务流程再造抓执行，团队文化建设促合作
此外，另外一个中国出海企业最为头疼的问题，往往就是本地化团队的培养，因为人是一切的关键。
这方面 TCL 已经摸索出了一些经验。TCL创始人、董事长李东生曾坦言：2004年两大国际并购遇挫，让 TCL" 呛了一口水 "，但也倒逼他和 TCL学会了 " 游泳 "，逐步建立起全球化经营的系统和团队。他多次强调，" 全球化管理方面要适应本地化 "，把在中国成功的做法结合当地的实际，适应本地化，培养本地的团队，形成当地更有效率的管理链。
作为这一观点的例证，TCL实业北美营销本部总经理张文海讲述了一个关于打造团队的小故事，从一次与北美渠道伙伴百思买伙伴交流中他获得了不小启发。这家渠道占北美市场超过 30%，是和 TCL 合作最为紧密的渠道商之一。张发现两家公司的高管有很多相似之处，比如，百思买高级副总裁 Blake 先生和他都是 2006 年加入现在各自公司；百思买的采购主管服务公司已经 24 年，TCL 这边对应负责人也是，这说明两家公司都是具有内生性人才培养机制并且持续稳健经营的基因。这让他回想起自己在国内 2006 年作为 "TCL 雏鹰计划 " 选拔员工从督导做起的经历，2011 年到澳洲市场部工作，到 2022 年来到美国，反复轮岗之中确实随着公司进化提升。这让他确认融合 "TCL baby" 和本地化员工是海外建设的一个重要方法。
这有点耐人寻味，用 Build（建设）的方式和用 Buy（招聘）的方式必须齐头并进，不能偏废。这个经验打破了之前我们听到的很多中国企业团队成建制出海传奇，也破除了纯粹老外团队的执行力神话。仔细考量 TCL 的经验确实很有道理。一方面，自身员工能够发展说明了 TCL 这个公司有足够的弹性和空间，国内还是海外有自己的职业通道，每次职业通道都比较宽，TCL 的职业通道是变换区網域，让人的价值感越来越强；另一个方面，外聘本地化人才确实能带来新鲜空气，如果不能招募到有本地经验的员工，就需要摸索走很多弯路。
由此带来一个细节，就是 TCL 长期推动的 " 雏鹰计划 " 在全球化运营中投资回报率展现了出来，虽然经过层层淘汰留下来的人不多，但最后契合公司组织文化的人，或者高潜质、大器晚成的人都会推动公司持续进步。以上分析对中国全球化公司是一个提醒，就是应该有内生性的人才队伍培养，建立 " 混凝土 " 团队推动执行落地。
中国外派团队在海外的融合执行力确实有目共睹，一个感人的故事印证了这点。2002 年的时候，TCL 的一个 7 人小组都是从国内来到北美，他们被派到人生地不熟的墨西哥和当地团队合作处理历史遗留的问题，包括追帐、供应链梳理、流程再造等一系列巨大工作量的紧急任务。但第一周时间里墨西哥所在城市就发生了 3 次地震，一次比一次强烈，员工们被迫撤离到地下室安全区網域，却依然保持工作，和当地员工紧密配合，坚守到晚上 10 点。这个故事让北美经营团队很多人听来都眼眶湿润，因为 " 兄弟姐妹们太辛苦了 "。同时，也再次印证了组织建设上吃苦耐劳的中国员工和全球本地员工的搭配融合才是海外团队配备的王道，不能走极端的只用哪一种，反而应该保持多元化的优势。
经过多年北美市场的耕耘，TCL 对于海外团队建设也确实积累了很多经验和方法，TCL 多位海外高管为考虑出海的中国企业总结了了几个 Tips（建议贴士）和避坑建议：
1，员工选拔：" 要站在先驱的肩膀上 "，尽量在当地聘用在日韩国公司工作过的欧美员工，勤奋的亚洲人可以作为重要选择。对国内过来的员工注重文化融入的培训，否则工作 " 用力过猛 " 易被当地团队孤立；
2，企业文化：重视无形的企业文化培养，每周要做 workshop 构建企业文化。TCL 从亚马逊学到一点，就是不断肯定团队高绩效员工的成果标签，不断强化有计划、有执行、有好心态的工作方法；
3，荣誉至上：对于团队成员达到了某些成果要及时鼓励。美国社会崇尚自由民主，但也是精英统治，老板说了算。保证执行力上活跃团队至关重要，这能激发每个人的动力，用 Reputation（荣誉）导向才能更好的调动积极性，这和国内的责备批评文化完全不同；
4，组织建设：团队选拔上强调 "1+1" 逻辑，无论多强的管理者，下面都要有一位备选，不能简单化只信任一个人。往往是备选能力越强，负责人才越有动力干到最好，这种危机感还是需要每个人都有意识；
5，补足短板：人力资源需要不断补足每一个小团队的短板，建设没有短板、一两条长板的团队。因为中国很多企业发展都是粗放性的，北美是一个高度职业化环境，规则很清楚，北美需要没有明显短板才能生存下来；
6，岗位权责匹配：对于岗位和权责规划一定要高度重视，形成稳定的工作流程，避免过于灵活带来的混乱。国内特点是做的很细致，国外则需要岗位权责匹配 KPI 做到顺畅和专业；
7，业务流程再造：团队管控要非常重视业务流程的合规和流畅，这方面需要管理者不断参与优化和梳理，最后形成稳定的业务流程定式。这方面在一个大的业务系统中，如果一个细节管控不好，市场扣款和收款部分大量损失，任何一个百分点都是亿级别损失。
8，规范运营：海外市场运营需要高度重视计划性，把战略分解成核心计划抓手。"Operation Routing"（运营规范）是美国市场本地化运营的关键，会前的拉通，会后的跟进，需要做很多定义，什么事高质量的会议，什么事有效的跟进，有结果的会议。国内执行力很强，美国执行力也很强，但美国更强调规划和计划性，这一点中国绝大多数公司变化太多对团队影响很大；
上述行之有效的海外团队运营管理经验，进一步概括起来就是：权责匹配，清晰岗位职责和 KPI 之后，需要高度重视业务流程再造，形成团队稳定且专业化运营的流程和规范，不要轻易变化，提供一个专业化运营的制度土壤；文化激励，不断的通过团队建设用企业文化凝聚团队，用正向激励的荣誉感文化感召团队；专业运营，就是需要提高公司战略分解落地、运营的计划性，形成稳定节奏的高强度执行。这些背后都是需要科学管理的知识和经验，来不得过多的发挥，切忌过度应变。
套用 TCL实业北美经营团队的表述：" 以东亚人特别是中国人的勤奋基因，在尊重规则和科学规律基础上，我们能做好任何市场 "，" 专业取胜 " 是 TCL 北美本地化运营的核心运营理念。
这家由消费电子公司转型而来的智能科技产业集团在过去 40多年的奋斗中，确实获得了涅槃重生的新契机。我们发现北美市场的消费电子广阔需求前景，让 TCL 华星业务有了稳定的战略支撑，这个战略闭环异常清晰坚固，也为其他智能终端产品开辟了全新的销售通道，TCL 的战略进化稳重推进。
随之，对 TCL 的总体价值评估也逐渐出现了立体的分析模型，也就是五种立体的增长逻辑，即：全球化市场覆盖型增长、高端突破型增长（多品类）、迭代螢幕工业进步逻辑增长、軟體驱动硬體增长和半导体应用驱动增长。这些增长逻辑都推动这家公司从消费电子企业发展到为智能科技产业集团。
逐鹿北美市场的 TCL 重新回到中国科技公司的 C 位着实不容易，在大浪淘沙和跌宕起伏之后，TCL 的抗周期能力和价值开始显现。特别是当下由于连接全球市场带给广大中国全球化公司的借鉴经验也弥足珍贵。
背后有成就酒杯、失意泪水、艰难抉择或许还有更多故事，但以 " 圣诞老人 " 出现的 TCL 确实在 " 成吉思汗 " 风格之外，为中国品牌定义了一种更加合理的全球化姿势。这一点，意义重大，且值得我们保持期待。
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