今天小编分享的财经经验：奔驰裁员3万人，大公司这么多冗员吗？，欢迎阅读。
文 | 穆胜
根据相关媒体报道，汽车巨头梅赛德斯 - 奔驰管理层计划通过提供丰厚的遣散费，鼓励大约 3 万名员工自愿离职。公司首席执行官卡列尼乌斯表示，目前，相关细节已与企业职工委员会达成一致。
按照这一方案，一位在办公室工作的中层经理，如果月薪接近 8 万人民币，并且在公司工作至少 30 年，其遣散费可能超过 400 万人民币。值得一提的是，这次的裁员是 " 自愿的 "。公司相关负责人吕马利强调：" 员工可以选择继续留在公司，但如果决定离开，将获得一笔可观的补偿。"
此次裁员计划的背后，是奔驰当前面临的严峻挑战。最新公布的 2024 年财报显示，其营业收入同比下降 4.5%，毛利同比下滑 19.5%（毛利率降至 19.6%，四年来首次跌破 20%），税后净利润同比下降 28.4%。在中国市场遭遇的困境可能是其财务表现的重要驱动因素。2024 年，奔驰在中国市场的销量同比下降 7%，成为其全球范围内跌幅最大的单一市场。
根据公开消息，奔驰全球的员工数量大约为 16.9-17.3 万人，我们取中位数 17.1 万，这次计划的裁员比例高达 17.54%。
面对市场压力，企业采用裁员的方式降本增效并不奇怪，奔驰这样的国际公司给出优厚的离职待遇也不奇怪，但我们的问题是——大公司有这么多冗员吗？他们的冗员是如何产生的？
规范的大公司尚且如此，一般的企业似乎也很难跳出滋生冗员的陷阱。无论公司大小，在其成长的过程中，都很容易形成几个组织设计的冲动。正是这些冲动，让他们养了闲人，形成了导致组织效率低下的大企业病。
冲动 1 ——精细分工
随着企业的发展，规模会越来越大，为了提升效率，组织里自然就出现了分工。
现代经济学之父亚当 · 斯密提出过一个制针的案例，生动描述了分工如何提高效率。他指出，在没有分工的情况下，一个工人可能一天生产不出一枚针；而实行分工后，每位工人专注于制针过程中的一个特定环节，如拉直铁丝、剪断、磨尖等，这样整个团队每天可以生产数千枚针。
分工的思路当然没错，但大多数企业却会陷入一种 " 精细分工 " 的冲动，拒绝兼岗，想要把每类工作做得 " 专业 "，最后却越做越虚。
老板心想，既然我们以后要 " 做一家伟大的企业 "" 成为 XX 行业的华为 "，标准化、正规化就是必由之路，那么各类工作就必须要足够专业，于是，能够分工的就一定要分工，都混在一起像什么话呀？
在伟大愿景的引领下，企业自然会超前地将某些工作强行进行分工。当他们設定了多个岗位并招聘人员到位，就会失望地发现，有相当一部分人并不能达到岗位設定之初的要求。但設定这些岗位的人（极有可能是老板）往往并非该领網域专家，他们并不清楚这些岗位的交付标准，因此会自动 " 下调 " 自己对于岗位的要求，心想 " 不太满意，但将就用用吧！"
有意思的事来了，这类冗员的存在不仅会支出一份人工成本，还会拖低了整个企业的效率。为什么呢？这些任职者尽管能力不足，但它们需要用 " 无效跑动 " 来伪装自己，于是，他们会折腾大量不产出价值但需要投入时间的事，他们会把这些事情包装得无比重要，在企业内大声吆喝，自然也会卷入大量的部门陪他们一起 " 无效跑动 "。
当所有部门都在 " 无效跑动 " 时，另一个奇妙的现象产生了，他们相互之间分派任务，共同制造了内部的 " 就业机会 "。结果是看似企业一片热火朝天，但大量的精力都花到了不创造价值的事情上，这种事情还越做越多，越做越虚。原来做实事的人也不得不被卷入，被动成为了冗员。
冗员通过无效跑动来折腾企业，这可能还只是其中一个问题。更让企业难受的是，冗员所在，他们会把实事越做越少，而且会产生极强的地盘意识。简言之，他们 " 没能力，没意愿，但要地位 "。当所有部门都认为 " 我只要做好 XXX 就行了 "，部门之间就会出现严重的 " 部门墙 "。前面也说过，核心竞争力是通过跨部门的磨合而产生的，" 部门墙 " 显然是核心竞争力最大的敌人。
几乎所有企业都有上述现象。一个简单的原理是，企业绝对不应该做超越自己现状的分工。因为你不在那个阶段上，不需要这种精细分工产生的专业性，你也检验不了这种所谓的专业性。更多时候，你期待的那种 " 专业性 " 根本就是臆想。
举例来说，你一个营收几千万的小型企业，非要設定一个企业文化（Organization Culture，俗称 OC）的岗位，有的甚至还把它設定为一个部门，你是几个意思？老板口中振振有词：" 企业文化是组织的灵魂 "" 一流企业靠文化做管理 "。他期待的是来一个 " 专业的人 "，帮助企业提炼文化、宣传文化、贯彻文化、考核文化……搞定文化领網域所有的事。
事实上，企业文化这种岗位一定是超大型企业才需要的，由于他们组织庞大，人员众多，且跨行业、跨地区开展业务，他们需要企业文化这种机构来解决价值观的分歧，塑造员工的统一行为。而对中小型企业来说，老板的风格就是企业文化。这个岗位不是不好，而是你不需要。
这就好比你是一个刚毕业的大学生，参加一个亲友间的普通聚会，完全没有必要穿上高定西服。你可能驾驭不了这件 " 西服 "，这件 " 西服 " 在这个场景里也创造不了价值，反而会让你周围的人认为你是在装腔作势。
但遗憾的是，很多企业并没有理解这个原理。如果企业当时业绩还不错，老板认为自己有能力为 " 精细分工 " 的冲动买单，各个部门就会顺势提出种种用人需求，为自己招兵买马，你今天要一个人，我明天就要两个人，那叫一个 " 比学赶超 " ……由此，企业就会莫名其妙地产生若干无用的编制。
冲动 2 ——无限分层
企业的分工精细了，管理幅宽自然就会变大，此时，似乎就应该設定多个管理层级来减少管理幅宽。
举例来说，原来一个人管 4 个人，问题不大（如图 1）。
图 1
而现在，精细分工导致 4 个人的活抽成了 12 个人的活。一个人管不了 12 个人，于是，就增设了一个中间的管理层，新增了 3 个次级管理人员，每人管 4 个人，而原来的管理者直接管这 3 个次级管理人员（如图 2）。这样就让管理幅宽限制在合理范畴。
图 2
用分层来解决管理幅宽问题的思路看似没错，但大多企业却容易陷入另一种 " 无限分层 " 的冲动，把管理链条变得无限冗长，把管理人员包裹得远离实事。
原来，这 1 个管理者管 4 个人，他会接触到大量的具体工作，加上他自己有能力，能够给予 4 个被管理者大量的指导，也能对他们的提案进行精准的判断，这个指挥链条是很敏捷的。
而现在，当多了 3 个次级管理人员，原来的管理人员就远离了具体工作，他只能从次级管理人员的口中听到 " 一线的声音 "，而后再凭借自己的想象来制定 " 看似合理的决策 "。于是，信息的上传会耗散，决策的下达也会耗散（执行不力），当层级越来越多，这种现象会愈发严重，整个企业就显得很笨重。
所谓笨重，就是陷入 " 人盯人 " 的模式。由于两个层级靠的太近了，甚至从工作内容上看根本就不应该分出层级（因为之前的精细分工就是个错误），所以，两个层级几乎在做一样的事情，最后就是官大的上级把事情完全推给下级，自己只当个 " 监工 "。
在这个 " 监工型指挥链条 " 上，最高层和最底层做的事情几乎一模一样，前者本来应该发挥的战略级的能力自然也不复存在。在这类企业里，基层思考居然有可能成为最高智慧，这真让人唏嘘不已。
原来贴近实事的管理人员，在 " 监工 " 的角色里被养出了官僚气。
一方面，他们阻隔了决策的下达，频频议而不决，严重拖慢了决策执行。他们习惯了慢节奏，习惯了让下级反复提交方案，而后挑刺，但就是不做决策。因为决策有风险，做事要投精力进去，风险越大的事越难，投入的精力越多，他们最大的愿望就是把这些有风险的事拖黄了。
其实，也不是他们不想做决策，有时他们真做不了决策，而由于远离一线，他们也没有决策的手感了。这个时候怎么办呢？为了显示自己还在指挥，就挑挑错字，改改格式，钻到细节里面，体现自己的 " 严谨 "，于是，方案自然就改了一版又一版嘛。这个时候的他们完全不做价值创造，反而让企业效率下降、延误战机，笨重就是这样产生的。
另一方面，他们阻隔了信息的上传，筛除对自己不利的信息，避免上级要自己去挑战难点工作。他们不得不向上汇报时，都会小心翼翼地让上级绕开对于难点工作的兴趣，即不幸被点中了，也会本能地附带上口头禅：" 这个事做不了。"" 那个事没资源。"" 适合别人，不一定适合我们。"" 这个事做了也没啥作用。"
这样一来，上级根本听不到真实的一线的 " 战火 "，极端的情况，直到企业危机来临了，上级才明白过去是在粉饰太平。想得阴暗一点，有时被隐瞒的上级也并非完全不知道一线发生了什么，他们选择不闻不问，其实也是一种自保。发现了问题，自己就要去解决问题，不仅挑战了难度动作，还要和自己本来希望蒙混过关的下级对着干，何必呢？
在所有的 " 监工 " 中，高管由于为企业最终的结果担责，还不至于完全丧失价值，最容易出问题的其实是夹在中间的中层管理人员。在无限分层的企业里，中层管理人员名义上是上承下达，但实际上可能变成了 " 二传手 "，成为了真真正正的 " 隔热层 "。
这让我想起 2023 年某互联网大厂的一个笑话。他们为了提升效率，大量裁撤了 P8，而后由 P9 直接指挥 P7，结果你猜怎么着？好几个内部人告诉我，效率提高了很多呀！PPT 是 P7 做的，大故事、大理念是 P9 讲的，中间隔了个 P8，实际上就是在大量 " 倒脚传球 "，并没有创造实际价值。
无限分层的最后的结果是，人多了，但相当一部分人都废了。
冲动 3 ——细化流程
当精细分工和无限分层出现之后，企业自然就形成了大量的 " 部门墙 " 和 " 隔热层 "，组织效率被极度拉低。此时，按照流程再造学派的创始人哈默和钱皮的说法，就需要用流程的解决问题。
试想，如果我们按照终端价值的要求，以终为始，在一个流程链条里加入产生价值的必要节点，而后给予这些节点高于横向分工和纵向授权的权力等级，这样一来，不就可以打穿 " 部门墙 " 和 " 隔热层 " 了吗？
在这个强劲的逻辑之下，流程再造一度风靡欧美企业，至今依然还有强烈的影响力。这也让很多企业陷入了 " 细化流程 " 的冲动，不仅要建设应有尽有的各种流程，还要让每个流程无限细致，塞入无数的审核节点，这导致流程无限膨胀，标准化看似是实现了，结果却是效率大大降低了。
流程一定是有意义的，但想用流程来解决官僚问题，却是想多了。不仅如此，流程在被错误使用的情况下，还很容易成为 " 官僚温床 "。原因在于，企业一旦建立刚性的流程，它就成为最高权力的所在。说夸张点，如果有流程设定的 " 合规 " 为背书，公司的 EMT 成员也可能指挥不动一个分管领網域之外的流程节点，人家一句话就顶回来了：" 您这样不合规呀，出了问题谁负责？"
正因为流程是最高权力所在，所以，一旦企业走上流程建设之路，流程就成为了各个部门争夺权力的主战场。他们都会往涉及自己的流程里塞入更多的审核节点，甚至与自己不相关的流程也会尝试去渗透。于是，一个流程最初是 5 个必要节点，到第二年，一定会变成 15 个以上。名义上，大家是为了让流程更加严谨，实际上就是在增加自己对流程的掌控力，这种小心思，懂的都懂。
当一个流程节点建立起来，它一定会显示自己的存在感，当天审核？不存在的！如果自己是谁都能过审的 " 全球通 "，谁会重视自己呢？好歹给你找点事，挑点毛病，让你来拜拜码头。这就像疫情期间，某些小区的保安突然获得了控制小区进出的强权，突然间他们就一夜之间有了官僚气。某些企业，为了推动一个流程，主推这个事情的部门必须要挨个给流程节点拜码头，人家按照合规来快速审核？背对背完成？不存在的。主推部门的人不露面、电话不过问，想要过审？笑话！懂不懂规矩？
这种流程推不动的情况，就是 " 流程桶 "，即流程像管子一样，外力干预不了，但管子的某些节点却被堵住了。由于流程是串联的，一个节点被堵住，整个流程就只能停下来。当所有流程节点都容易被堵住时，整个流程的效率就会异常低下。
此时，按照流程再造的思想，流程的主导部门（Owner 部门）应该去主动优化流程，但尽管你是 owner 部门，你主导的流程里也有人家的蛋糕，你动得了吗？除非是老板作为公司一把手亲自主抓，否则，流程的膨胀根本无法阻止。话说回来，老板哪有那么多时间，一个个流程去清理呢？
流程是任职者主张自己价值的最佳背书，是部门建立自己地盘的最佳载体。一旦部门弄懂了流程这个游戏，他们就会不停往流程里加入自己的审核节点，而后则是以此为由索要编制。老板你一旦认可冗长的流程，就必然需要为里面的节点买单，配置相应的人力。这些人力一旦到位，审核就成为了他们的唯一工作，越是不必要的审核，越是官僚，越是低效，因为他们必须要没事找事，要有 " 撕扯 "，才显得自己的工作不易。
最有意思的是，当某些部门效率下降受到老板批评时，他们还会将原因归咎于人员太少导致流程运行不畅，并进一步提出增编需求。大多情况下，还能多多少少得到批复。但仔细想来，效率低下这是因为缺人造成的吗？
现实是，对于大多数企业来说，" 细化流程 " 就是他们组织设计走火入魔的开始。
