今天小编分享的互联网经验：理想冲刺下一个百万辆：只有增程车，跑不快也跑不远，欢迎阅读。
文丨李安琪
编辑丨李勤
" 理想要以按月为部門，尽快达成第 2 个 100 万辆。"
10 月 14 日，理想汽车迎来了第 100 万辆车下线，历时 58 个月，将近 5 年。同期举办的供应商大会上，有行业人士透露了理想汽车的 200 万辆加速度计划。
截至 3 季度末，理想汽车今年卖出了 34.18 万辆车，如果四季度理想能维持 5.3 万月销量，理想今年将卖出 50 万辆车。第 2 个 100 万辆的快速实现，看起来挑战不大。
尽管年初纯电产品没能打开市场，但增程车型 L6 发布后，凭借 2.5 万左右月销量，直接顶住了理想的每月销量局面。
据理想供应链副总裁孟庆鹏表示，目前 L6 的潜力还没释放完，内部决策，L6 明年要冲击月销 3 万辆。他表示，内部要投 1.5 亿元扩产，合作伙伴也会投钱砸资源。
不管是第 200 万辆达成，还是 L6 月销 3 万辆，都持续考验着理想的产品热卖程度，以及更大规模的产品稳定供给能力。
供应链产能稳定提升，是车企的终身命题。而理想作为最快实现 100 万辆下线的新势力，其供应链成长有值得借鉴之处。
孟庆鹏在媒体沟通会上介绍，理想供应链建设可以分为 3 个阶段。
第一阶段做理想 ONE 车型时，由于高端车定位，理想砸入了最好的合作资源。" 因为最好的合作伙伴质量一定是好的，供应体系一定是稳定的，这可以确保第一款车上市质量能够做到最好，当时也不考虑成本。"
但敲开好的供应商的门并不容易，很多合作都是李想亲自去找，亲自介绍。
第二阶段，理想则是在疫情和芯片荒中匆忙保供。孟庆鹏表示，当时销售订单很多，但交付瓶颈一直卡在供应链环节。当时理想的供应商数达 180 家，但一些供应商没能保供，于是理想开始扶持国产化零部件。
孟庆鹏表示，第三阶段是理想供应链体系化建设的阶段。"2022 年年底，我们发现整个理想汽车供应链体系过去三年多时间都在忙打仗，盲目前行。"
但体系建设、供应商管理等更重要的事情没有做好。" 公司 2023 年马上要跨入到 1~10 阶段，供应链体系还是落后于公司业务发展。于是 2023 年初理想开启了集成供应链变革，做全面的流程体系变革更新。"
在供应链不断成熟中，理想也尝到了供应链规模化、造车平台化的好处。比如 L7/L8/L9 三款车的因为平台化程度很高，零部件共用率很高。而平台化后，也可以帮助车企减少生产质量问题，实现快速爬产。
对于供应链的下一阶段建设，理想的计划是数字化与 AI，通过数字化建设来拉通与供应链的协作。一旦有个市场调整，信息可以随时同步给供应商。
" 今天市场竞争变化非常快，我们必须为销售端和市场端提供更多灵活性。比如 L6 快速增加销量，另一个车型销量变化，我们要在产量调整上给出最快响应。" 孟庆鹏说道。
此外，孟庆鹏还谈到理想技术自研与产品外购的边界。
孟庆鹏表示理想有自己的判断标准：如果合作伙伴的扩产速度不能跟上理想的需求，质量一致性没达到需求，理想都会考虑自己做。
另一方面，如果技术能够实现卡位，哪怕只有半年领先，理想也都会去做。" 今年竞争竞品同质化速度非常快，我们冰箱沙发大彩色電視機别人半年过后马上就出来了，但哪怕半年领先身位都非常重要。"
比如理想在自动驾驶、智能座舱等智能部分进行了自研。理想认为下一个技术风口是智能底盘，包括线控转向、线控制动以及高端悬架系统等。
理想表示，去年的研发费用投入了 106 亿，今年计划再增加 25%。孟庆鹏表示，理想不可能所有零件都自己投入研发，但会抓住核心部分，其他领網域零部件会与所有合作伙伴联合研发。
" 考虑到合作伙伴的研发投入，我们的费用至少要乘以 3 倍，我们投入 100 亿，整个零部件行业要再投入 300 亿。"
以下是 36 氪等媒体与理想汽车供应链副总裁的对话，经编摘：
问：理想的供应链建设分了哪几个阶段？如何从 0-1？
孟庆鹏：在起始阶段，我们的目标是做高端车，所以找行业里面最好的资源来做，因为最好的合作伙伴质量一定是好的，供应体系一定是稳定的，这可以确保第一款车上市质量能够做到最好，当时也不考虑成本。
但要敲开好的供应商的门很难，当时理想是新能源企业里一个普通玩家。很多合作都是想哥亲自去找，亲自介绍。
第二阶段经历了疫情和芯片荒，那个阶段要保供，销售订单很多，但瓶颈一直卡在供应链。当时理想供应链合作伙伴约 180 家，遇到很多困难和挑战。缺芯我们可以去民企协调，但外企很难调整，而中高端芯片都是外企主导，外企的体制原因在一定程度上约束了理想的成长。
我们意识到，应该在原来供应链布局上做一些互补品类。哪些零部件限制了我们快速爆发，就找个替代，所以推行了一些国产化品类。
第二个反省是跟外企总部关系建设不足。疫情出不了国，但那三年是中国新能源进步最大的三年。去年 8-9 月我们去了欧洲，去了美国，跟供应商总部做了很多交流。我们运了两台车，每家上门，让他们体验我们的车，然后介绍我们的战略、价值主张、经营情况。他们的认知都颠覆了，拿出最好的政策给支持我们。
第三个阶段，到 2022 年年底，我们发现整个理想汽车供应链体系过去三年多时间都在忙打仗，盲目前行。但重要的事情比如说体系建设、供应商管理没有做好，处于 0~1 阶段。而公司 2023 年马上要跨入到 1~10 阶段，供应链体系是落后于公司业务发展。
所以 2023 年初我们进入了集成供应链变革，学华为，去年全面做流程体系变革更新。今年我们才可以推数字化、AI。
问：如何说服核心零部件厂商给理想的自研技术代工？
孟庆鹏：有自研代工和自研自制。比如智能，很多合作伙伴想把智能驾驶、智能座舱方案给我们，但今天合作伙伴的速度没办法支撑我们在智能领網域取得领先。
比如前电驱动我们自研自制，我们有合资公司做，后三合一电驱动就外购。
智能这块，一般都是自研，合作伙伴代工。怎么说服供应商？汽车商业模式是会变的。像智能化部分的控制器模块，如果到了 L4 自动驾驶，后续会逐步平权，技术突破空间会越来越小，可能回到零部件企业去做。
但接下来 5 年 -8 年是抢时间的周期。每个阶段，跟合作伙伴的分工都会有调整。如果我做，资源优势最大，就我来干；有些零部件你干优势最大，就你来干。他们是理解的，应该跟合作伙伴讲清楚长期规划和预测。
问：Model 3 和 Model Y 的零部件通用率是 75%，可以简单粗暴的理解为这两款车的零部件数量、种类和复杂度上约等于 1.25 款车。理想大单品策略很有优势，零件通用率带来供应链管理上的优势能不能展开讲解？
孟庆鹏：特斯拉在平台化、集成化，做得非常好。特斯拉 3/Y 的零部件通用率超 70%。集成化是一台车用多少个总成零件，它的零部件数量是行业车型 70~80% 的水平，零部件数量比别人少，比如后地板一体式压铸几十个零件变成一个零件，这叫集成化。集成化以后是平台化，Model3/Y 都可以用。
第二，采购策略上，特斯拉的策略是，如果一家供应商能做就选择一家；一家做不了再增加一家。这两个策略组合起来，所以特斯拉两个车型只有 150 家的合作伙伴玩家，非常少。特斯拉的合作伙伴生产线每天拉满，产能利用率都是 80% 以上。现在行业平均的产能利用率不到 50%（包括整车、零部件企业）。
我们也在学。理想老是被人家开玩笑说前脸、尾部都一样。理想汽车平台化能力也很高，L7/L8/L9 的平台化共性很高，L6 会有所差异。但要理性看待平台化，L 系列不同车型用户群不一样，所以在造型或者内部空间设计方面，用户能感受到的地方还是尽量差异化；在很多看不见的地方，电池架构、底盘、自动驾驶、智能座舱这些技术方面尽可能平权。
平台化对 QCDM（Q- 质量，C- 成本，D- 供应，M- 制造）都有好处。从样车试制到量产，传统玩家的爬坡都说要花半年时间才能跑到一个月 5000、8000 辆，因为经过拉量以后，整个工艺的问题才会被检验出来。
但有了平台化以后，当第一条线稳定以后，我们就会按照第一条线的标准工艺、成熟工艺进行复制。第二条线的产能、质量就很稳定，这对投资分摊，管理成本分摊等都有好处。
平台化策略是我们聚量策略的起步，聚量策略是一开始叫做平台化采购，一起去下层原材料选型，比如 L7/L8/L9 智驾控制模块、芯片选型是一样的。整体聚量策略是端到端打通的。
问：平台化做了很大贡献，有没有大概数字化体现？
孟庆鹏：没有综合计算过，但过去两年，我们内部加外部成本竞争力提升了 16%。
问：今年降本，供应商承担了多少降本压力？
孟庆鹏：第一步，我们建立了成本评价体系。每个品类、每个零件都会建。成本是有标准的，从原材料角度、工艺角度可以评价出来。我们的成本体系里给合作伙伴留了合理的利润空间，而且是按照不同的种类去留。
合理化之后去比，比完之后超过 100% 说明溢价，如果都到 100% 是合理的，低于 100% 就说明给我的支持就更大了。
体系建立起来，我们重点扫描超过 100%，我们是看很客观的体系，没有过多挤压利润，和高层探讨，他们也会给予不同的支持，给出一个路径来共识怎么达到目标。
第二部分是零部件战略合作。我们要集中精力办大事，我们跟这些玩家建立战略合作。简单来说，他有足够的能力支持我长期走，我也有能力能够牵引着他们，给更多规模。
我在业务布局的时候尽可能给他们项目，但他们也要给我最好的技术，比如宁德 5C 新电池在我们这里首发，英伟达新品都要支持我们。我们给项目，你们得把最好的成本给我。
第三，深入分享我们的价值观，让供应商不断认同、信任我们。因为他要支持我们获得更多市占率和商业成功，比如今年是 50 万规模，如果他今年做到 100 万规模的成本优先给我，这会极大助力我们在最短的时间内扩大我的市占率。
所以，跟合作伙伴高层共建战略时，一定会跟他描述清楚接下来三年随着理想汽车的规模聚量，每年规模的变化。我们把接下来三年的场景对齐，这之后就会很简单，虽然理想现在只有 50 万规模，但是如果供应商可以提前提供 80 万对应的规模，我们成长的更快，也会反哺给合作伙伴。因为 80 万规模的时候，我们不是找新合作伙伴进来，我们成为行业第一，合作伙伴就会在零部件领網域里成为 TOP 1，这样的附带关系是非常明显的。
比如孔辉是中国空悬 TOP 1，国内市占率 45%，在 L9 首发把市占带起来之后，孔辉在我们量产后的一年内拿了 20 多个项目。后来我跟孔辉交流，提到企业的资源是有限的，应该要选择好客户或者好客户的好项目，不要把投资开发资源、验证资源、产线投资投错，不是每款车都爆款的，这是第一个问题。
问：智驾支架芯片高度依赖英伟达，如何得出理想零部件健康度 98% 的数字？
孟庆鹏：现在高端芯片还是外企为主力，一些 MCU 我们可能会布局 2-3 家，在产品设计的时候二元化，我们认为不同玩家对供应、对成本平衡竞争体系都很好。我们与这些主要的芯片供应商签订了五家战略合作協定，跟最高层建立了很多战略共识，他们愿意帮我们建创新实验室，帮助我们建立芯片开发、验证、质量失效分析的能力，这种布局很健康。
健康度不一定是说要用国产化替代。芯片一共分 8 大品类，包含电源、算力、MCU 等，最高端芯片目前国产化难度是比较大的，剩下的我们都在尝试国产化，而且定了一些目标，往后我们一年大概国产化率多少。高端芯片部分有其他方案在突破。所以结合方案突破、国产化布局，MCU 双资源布局等等，目前我们芯片的品类布局相对还是比较健康的。
问：MEGA 之前的表现影响不影响供应商对于纯电的信心？明年纯电车型，理想如何保供？
孟庆鹏：第一款纯电车 MEGA 的量确实不达预期，主要是我们对整个大行情、对市场竞争格局预判不准，给我们投了专厂专线的供应商 suffer 比较多。
但我们的目标肯定是要让纯电产品起来，这是我们的另外一条腿，如果只有增程一条腿，我们跑不远也跑不快。昨天产品线老大刘杰跟合作伙伴分享了 40 分钟，从产品到技术到销售整个链条，我们的目标是明年纯电产品成功。
纯电产品现在是有最佳实践的，比如 Model Y、Model 3，特斯拉能卖好咱们为什么卖不好？只是说我们按照从 0-1 的阶段把纯电产品定位好，因为它不是增程，增程已经 1 到 10 了。做好纯电产品定位和全盘的操作，我觉得明年是可以成功的。
市占率是我们的目标，还是会想办法把 MEGA 销量提上去。
问：哪些技术自研，哪些技术外购？
孟庆鹏：我们是根据技术对产品力能否起到核心支撑来进行判断，以及如果零部件 / 技术交给合作伙伴，整个开发速度能否支撑我们的速度，匹配我们的需求。
第二，如果这个技术是我们接下来要考虑的卡位技术，哪怕只是半年领先都非常重要。今年竞争同质化速度非常快，我们冰箱沙发大彩色電視機别人半年过后马上就出来了，今天是要抢时机的。
第三是质量一致性的需求。如果质量一致性得不到保障，我们就自己做。
问：刚提到研发费用同比增长 25%，约 132.5 亿，但二季度财报会上 CFO 预估的研发开支是 120 亿，中间是会计口径上的差异？
孟庆鹏：研发费用可能是一些统计口径问题，会高于财报数字。
问：L6 扩产理想还会再追加投资，供应商投资的话是理想配合还是供应商负责资金？
孟庆鹏：L6 扩产是合作伙伴自己掏，现在瓶颈的大概也就 3~5 家，只要那 3~5 家扩起来就好了。
问：新势力在烦恼订单交付，理想好像从来没有出现过这个问题，这个过程中容易出现哪些问题，理想是怎么克服的？
孟庆鹏：首先在交付之前，主要是压缩工业化周期以及垂直爬坡。今天新品复制速度非常快，所以一个新车型构建产品力时，一定要用最快速度上市上量，抓住时机。
这需要最底层的工业化能力。两个重要指标，第一个是工业化速度，开发一个项目过往都是 3-5 年，今天理想汽车只需要 18 个月就可以做 1 个新项目开发，速度非常重要。国产新势力节奏都普遍快于传统整车厂。下一步我们的目标是进一步加快开发节奏，挑战目标是 12 个月。
第二是垂直爬产能力，L6 第一个月 13000，理想 ONE 第一个月是 1000 台，成长了 13 倍。
量产以后，订单有增有减，一直会滚动。产品、销售、大供应一定要通过集成计划，串联解决响应问题。 我们的集成计划包含叫深度互联系统，来解决所有信息打通问题。一旦有调整，信息马上传到那里去。
解决量产抖动还要利用柔性策略，合作伙伴产能也要有兼容性设计，一旦有扩产，很多东西要扩张。我们工厂平时都是生产 24 天，如果增加产能，某些月生产 28 天，平稳时期又回到 24 天生产，这都是柔性策略。要给销售提供足够的弹性空间，来支撑流动性。
我们不可能 100% 把计划做出来，今天这个市场没办法 100% 做出来。所以靠这两个来解决，一个是量产前，一个是量产后。
