今天小编分享的教育经验：邓康明：核心团队之间一定不要演戏，欢迎阅读。
以下文章来源于领教工坊 ，作者邓康明
作者 | 邓康明 阿里集团原资深副总裁、首席人力官
来源 | 领教工坊 ,管理智慧
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注：文章为作者独立观点
编者按
如何帮助管理者在长期的危机状态里能从容一些？
组织建设与商业价值的实现之间网络交叉点的载体为何？
如何避开 " 塔西佗陷阱 "？
如何让组织保持活力？
如何沉淀出企业的核心团队？
本文将从认知框架角度出发分享干部的成长之路，为大家一一解惑。
正文字数丨 3304 字
预计阅读丨 5 分钟
在商业竞争的环境下，创业者和高层管理人员所承担的危机感，是常人难以理解的。无论你的公司营业额是 100 亿美元、10 亿美元还是 1000 万美元，都无法避免。
日常生活中，大多数创业者的潜意识有六七成时间处在危机状态里，你的位置决定你必须关心一件事情：公司的生死。
那么，如何帮助管理者在长期的危机状态里能从容一些？就像一台电腦，如果一直储存东西，一直保持高速运转，它是会容易當機的。你必须要给电腦留下一点冗余度。而冗余度如何获取？答案就是要进行组织建设。
整体上来讲，一家企业要靠业务轮子和组织轮子向前跑，这两个轮子同等重要。而组织建设与商业价值的实现之间网络交叉点的载体是什么？是人，是干部本身。
今天大家来听阿里良将如潮的道法术，道理法术器，无论哪个行业或职业，要想成为领导者，先得「悟道明理」，然后实践「法术器」。或者，修炼「法术器」，然后「悟道明理」。
实际上，两向互行，螺旋上升。怕的是只停留在法术器上，甚至连理都不懂。
感冒只是一个表象，造成感冒的原因却各不相同：可能是细菌感染，可能是病毒感染，可能是肝脏有问题等，最关键是要找到背后的那个东西。
所以关于组织建设中最核心的载体——干部的成长，我想从宽泛点的认知和思考问题的方法论这两个角度，跟大家交流。
干部的成长之路是螺旋上升的
关于干部的成长，抽象一点来看有两个角度：时间的角度和空间的角度。
人在时间的维度上是公平的，只是由于人与人之间的认知和选择不一样，所以会在时间维度上周折。而在空间维度上，人的一辈子都在爬坡，随着不断被赋予新的责任，人的成长也会随之产生周折。
所有人的成长过程都是螺旋上升的。企业的创业者对于人的成长要保持宽容，要有充分的心理准备。
那么在时间维度和空间维度上，人的成长的核心到底是什么？
认知的变化
这个认知的变化大到三观，小到知识结构，再到实践应用。随着干部认知能力的提升，他处理人际关系、接受信息以及采取行动的方式也会不一样。
比如我早期在阿里的时候，马云说这个事一定要做，我们马上就去做，上级说什么我们就干什么，很少讨论。
但公司产品越来越多，服务越来越多的时候，马云说要做这件事，我们通常不干；等马云追问这事进展如何，我们会反复询问他 " 马总你是不是真的要做这件事？为什么要做这件事？"；第三次他再说这件事的时候，我们就一定会去干。
所以干部的培养包含自己的成长，是让自己的认知能力不断拓宽的一个过程。
随着时间和位置的变化，你要常常问自己在认知上有没有变化，今年跟去年有没有变化？
情感的变化
人获取知识和方法论是相对可以标准规范化的，而应用知识背后的作業系統里所包含的情感问题和情绪问题，只能依靠自控。
作業系統的不稳定会产生不好的影响，导致人真正的本事和功力无法发挥出来。
因此作为对于干部的培养与成长有责任的人，我们要花时间关注他情感的变化。
大家都知道 " 塔西佗陷阱 "，在企业里领导与下属之间，最糟糕的是出现戏精类的干部，他明明不相信你，但因为利益和恐惧，装作很相信你。
如果想要组织发展过程中尽量晚一点演戏或者少一点演戏，那么核心团队之间一定不要演戏，而是要建立信任。建立信任需要以下几点：
● 建立信任的核心是使命、愿景、价值观等方面志同道合。
● 建立信任的基础是利益的分配。
● 要与不同层级的干部建立信任，靠提要求是不可行的，要靠行动让他感受到自己得到重视。
● 利益的分配是最艺术化的东西，实际上反映的是权利的分配。
在时间维度里面，价值观趋同的前提下，你要包容干部成长过程中的周折；在空间维度上，你要尽可能的把干部带入不同的圈子。
人是有圈层的，不同的人，内在的驱动力也不同，而干部的成长需要你用心识别他内在的驱动力是什么，需要你找到方法去拉动他圈层的变革。
从 " 单一专有 " 到 " 通用广泛 " 的过程
蝴蝶就是毛毛虫，是要脱一层皮的。
企业从一个充满活力的组织，慢慢沾染上官僚主义，再到变成一个机械僵化的组织，其实是证明了你的企业越来越稳定的过程。
但在稳定的状态里，一定要在干部这个层面上进行有意的干预：
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哪怕没有足够的人手，你也要敢于去进行干部的变动。以防组织越来越僵化，越来越机械的封闭在稳定状态里。
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孵化一些新的业务。这样有助于让组织保持一定的活力，也可以把干部从他熟悉的场景里剥离出来去到另外一个体系里边，让组织的干部有新的冗余度。
工业化时代固化的科层制架构，官僚、政治等等会加速组织的死亡，要全盘改变很难。
但如果要让组织保持活力，一定要给这个硬性体系中加入软性因素，在原有体系下孵化新的机会，才能延长企业的生命。
在新的阶段里，如果持续进行适度的干部的更迭和升降，那你的组织会始终处在一个激活的状态里，而新的干部的滋生，是一个自我滚动成长的过程。
那么，不同阶段对干部的培养到底是什么？
抓基层经理，一线干部是水源
当年在阿里的时候，我都是广开水源，每年大量招三五千人，让他们自我竞争，淘汰掉一两千人。
早期的时候，马云要面试最基础一线的销售员，就是为了保证水源在第一步进来的时候，它七八成是干净的，是企业想要的那种水源。
抓公司高管
高管一部分从中层内部提拔，另一部分从外面聘请。中间这一层它承担两头的压力，会自然蜕变或者自我淘汰。
干部的成长就是一个在认知的层面上往前进的过程。
"
基层经理的任务是建团队、盯目标、拿结果；
中层经理的任务是懂战略、搭班子、做导演；
公司高管的任务则是定战略、造土壤、断事用人。
"
干部的成长之路就是从 " 单一专有 " 到 " 通用广泛 " 的过程，因此，越往上走，掌握通用性的技能就越重要。
而干部的成长路径和办法也随着位置的晋升而改变：
● 基层经理是以结果论英雄。培养路径往往是做角色演练，只要不做违反公司的底线的事情，谁拿销售额回来谁就晋升；
● 中层经理以过程论英雄。更看重干部完成结果的过程本身所展现的资源协调能力、思考能力、总结能力等，培养路径是让他做老师；
● 公司高管则是以影响力论英雄。同样到了一定的位置，圈层越高的时候，比的是洞见人性、战略布阵以及用人断事。如果公司高管仍旧单纯靠专业能力取胜，那不仅自己没有成长，你也别期待自己的干部成长。因为你没有腾出空间来给队伍。
核心团队的沉淀是熬出来的
如果你有机会选一些职业经理人，除了关心他的能力和努力，你更关心的是什么？毫无疑问是他的心智对于创业这件事的接受程度。
如果一个人持续在 offer 的条件和薪酬上纠结，那么大概率他不是你要的人，因为他对不确定性的容忍度太低。
而通常创业者对于不确定性和风险性的容忍度是非常高的，他们能够在这种状态里面创造出一些别人创造不出来的东西。
绝大部分人只是把原来的东西做好一点，但创业者可以把原来没有的东西诞生出来。
除此之外，从岗位选择的角度来看，相比产品运营销售这一类的岗位，专业化的岗位更适合从外部聘请职业经理人。
原因有二，其一因为产品运营这类岗位需要有文化积累的过程，产品销售的岗位则是仁者见仁，智者见智，因此空降进来的人容易被说三道四；
其二因为专业性的岗位基本不需要涉及人际层面上问题，而产品运营销售类的岗位，需要人与人之间协作的工作很多，因此也不容易融入。
如果你是一名创始人，每过一两年、两三年，你都要问问自己：
"
我的机制能不能帮我在业务上前进的同时，每一两年都能帮我沉淀出一两个未来三五年的核心人才？
"
这些干部需要从早期培养，比如马云的风清扬班，每年组织都需要有一两个人成为种子，到这个班进行培养。
因此，你的责任很大一部分在于能否断事用人，能否给那些心智和思维模式比较好的人提供成长的路径和空间。
个体优秀的人，一定是理想主义和现实主义高度结合的人。
你要用心甄别出既能清醒认识到现实残酷性，又具备长远理想和人文情怀的人，并与他建立深层的连接与信任。
在取舍选择的时候，一定记得该杀的杀，它是丛林法则的自然体现。
每年三月份，阿里会组织一场重大的活动，由马云带领大家花费一到两周的时间来盘点组织策略和人才能否支撑公司的战略和业务运营。在此期间，阿里会作出重大的人员和结构调整。
总之，团队一定要不停地蜕变、迭代、进出，如此三五年后才能打造出一个全新的融合了不同背景人才的团队。
最终，核心团队的沉淀都是熬出来的。
