今天小编分享的教育经验：华为铁三角，为何不是铁四角、铁五角？，欢迎阅读。
以下文章来源于华沣大客户销售 ，作者徐继军
文 |徐继军（华夏基石管理咨询集团副总裁、高级合伙人，华沣管理研究院院长）
文 | 华沣大客户销售 , 管理智慧
咨询合作 | 13699120588
文章仅代表作者本人观点
引言：
在大客户销售领網域，" 华为铁三角 " 形象而直观地展示了华为公司大客户销售体系中前线作战单元的组织模式。自 2007 年诞生至今，" 华为铁三角 " 经过了市场的检验，取得了令人信服的战绩，被众多企业追捧和学习。但是，" 华为铁三角 " 内在的底层逻辑是什么？它是否可以广泛适用于所有大客户销售场景？如何针对不同企业特征，设计出最佳前线作战单元组织模式？就是这篇文章希望和大家探讨的问题。
文约 6200 字 | 预计阅读 16 分钟
" 华为铁三角 " 销售法开始于 2007 年（苏丹代表处事件），距今已有 17 个年头。多年来，在剧烈变化的国际形势与市场环境下，华为销售收入持续增长过程中，" 华为铁三角 " 销售法功不可没。
长期以来，" 华为铁三角 " 声名在外，诸多企业前赴后继的学习 " 华为铁三角 " 销售法，期望从中找到有效推动大客户销售的灵丹妙药。发人深思的是，在这股浪潮中，取得真经的企业寥寥无几，画虎不成反类犬的企业却数不胜数。
这个现象值得我们深入思考：华为铁三角为什么能成功？为什么不是铁四角、铁五角？
典型大客户销售场景
要想感受到 " 华为铁三角 " 的魅力，我们先从一个典型的大客户销售场景开始。
西蜀公司的代理商孟达带领团队在一线与客户对接，希望能够拿下标的。对西蜀公司而言这个项目难度并不大，孟达也已经跟进半年多了，可以说是胜券在握。但是，由于这次孟达带过去参与竞标的人员对于相关技术的理解不足，不能很好的解答客户的疑惑，与竞标对手相比存在明显差距，以至于客户非常不满。
眼看着煮熟的鸭子就要飞了，孟达心急如焚，加班带领团队制定方案，但客户仍不满意。凭借着与客户这么久以来建立的信任关系，孟达争取到了第二天早上九点进行二次方案说明的机会。
机会是争取到了，但直到深夜，团队成员还是对技术细节一筹莫展。孟达无奈之下，他想到可以向此前与客户对接的西蜀公司销售经理关羽寻求帮助。眼看时间已经半夜，这个时间打扰关羽休息肯定不妥当，但孟达也没有别的办法，还是拨通了关羽的电话。令孟达意外的是，电话很快便通了，关羽态度友好的与孟达进行沟通，在了解到事情的关键点后。关羽说：" 您先不要着急，半小时后给您回复。"
孟达焦急的等待了半小时后，关羽的电话如约而至：" 孟达，总部这边有个技术专家孔明，他受过招投标的系统训练。我刚已经和他沟通过了，他明早会搭乘早班机去到您那里，七点落地。辛苦您今晚整理一下招投标相关信息，明早五点之前发给他，这样他可以在飞机上做详细了解，九点钟到现场之后可以配合您做技术方案的澄清。" 随后，关羽将孔明的邮箱给了孟达。
孟达听到了关羽的回复，连忙拉着团队小伙伴就将项目的重点、难点、客户期待等信息整理成一个檔案，用邮箱给孔明传了过去。然后，一大早直接就去机场接孔明，并在去招投标现场的路上，又和孔明面对面的进行了沟通讨论。
孔明在技术方面有着极深的造诣，也受过招投标的训练。在竞标会上，他彻底解答了客户关于技术细节的疑问，打消了客户的顾虑，最终配合孟达团队一起顺利拿下了项目。
事后，孟达十分激动的给关羽打电话，表达了感激之情，并对关羽能够在这么短的时间内找到如此一位资深的技术大拿深表佩服。
这是一个在销售工作中十分常见的工作场景，我们应当都不陌生。面对客户，销售经理经常需要与其他领網域的同事互相配合才能拿下订单。
但事实是，在大多数的公司里，为实现这样的效果，却没有那么快捷，销售经理往往要历经以下几道繁复的沟通流程：
第一步，销售经理关羽要向他的直属上级说明情况并寻求帮助；
第二步，关羽的直属上级详细了解情况后，给技术专家孔明的上级打电话；
第三步，孔明的上级了解情况后，给孔明打电话，委派他去解决这件事；
第四步，孔明订好机票安排好行程，并给自己的上级反馈；
第五步，孔明的上级打电话给关羽的上级，说明情况，并附带说明孔明的抵达时间；
第六步，关羽的上级给关羽打电话，转告他事情已经安排妥当，技术专家孔明明早 7:00 会落地支援，让关羽和孟达那边沟通好，将项目情况与痛点难点尽快发给孔明；
第七步，关羽给代理商孟达打电话，将解决方案告知孟达。
以上步骤，总共需要至少 7 次沟通，在不计算决策时间的情况下，整个流程即使在上班时间，至少也需要半小时才能走完。更别提该情况发生在凌晨，理想情况下能完成两到三次沟通已是很好，全部跑完如此之长的沟通流程几乎是不可能。尤其是孔明的上级或关羽的上级还可能需要向更上一级的领导请示，将整个沟通的流程拉得更长。
但在华为，案例中这种快速决策、及时响应的情况已是家常便饭。关羽和孔明其实同属于一个销售团队，在需要彼此支持配合的时候，本就可以不通过层层上级直接打电话寻求帮助。在其背后发力的机制，就是我们常提到的 " 铁三角 " 销售法。
关于铁三角销售法，任正非有一个十分经典的点评：" 铁三角并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元。它的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想 "。
What：什么是 " 华为铁三角 "
要学习 " 华为铁三角 "，首先就要理解什么是铁三角。
1. " 华为铁三角 " 运作模式
" 华为铁三角 " 由三个关键角色构成：
第一个角色是客户经理，简称 AR ( Account Responsible ) ，主要负责维护客户关系、业务需求管理与商业谈判，也就是案例中的关羽。
第二个角色是产品经理，简称 SR ( Solution Responsible ) ，主要负责产品需求管理与技术问题的解决，也就是案例中的孔明。
第三个角色是交付经理，简称 FR ( Fulfill Responsible ) ，主要负责从订单到交付验收的项目管理。这个角色在上述案例中暂时没有上场。
实际上，" 华为铁三角 " 中的 " 三 " 并不是一个实数，而是一个概数，具体的人数不重要，核心是要以客户为中心，强调团队成员之间的分工配合，形成合力将订单拿下。
" 华为铁三角 " 作为华为大客户销售系统的前线作战单元，在总部、地区部、代表处的支持下，攻坚克难，不断炸掉一个又一个 " 碉堡 "，取得业绩上的突破。
2. " 华为铁三角 " 的内在动力机制
想要让团队成员劲儿往一块使，背后必然需要有一套行之有效的考核激励体系在发挥着作用。所谓只有钱分好了，活儿才能干的漂亮。
那么，" 华为铁三角 " 的考核激励政策是如何的呢？这套机制的核心，是基于共同目标制定奖金包，分工互补各算销售额。
我们在企业管理咨询实践中，经常会发现一个通病。很多企业都经常把 " 以客户为中心 " 挂在嘴边，但在实际工作中，却又各自为战，各扫门前雪，出现问题时互相推诿责任。
时常会出现的争论场景是：
" 这不是我们销售部的事，你们生产部 ....，他们产品部 ...."；
" 这本不应该由我们部门来负责，但领导派了任务给我们，根本就是我们的额外任务，现在却因为这个额外任务结果不理想给我们扣分，这不公平 "；
……
此类现象，简直不胜枚举！
与之相对的，" 华为铁三角 " 在机制设计上有两点精髓：
第一点精髓，設定共同目标和奖金包进行牵引。
只制定一个共同目标，今年会有多少订单，形成多少收入和回款。在分钱的时候，也要基于这个目标制定一个奖金包，按照贡献程度分配奖金，而不是在各自的部门拿提成。
这中间涉及到一个很关键的问题，一个企业会服务诸多的客户，同时也会推出不同的产品。以客户经理为代表的客户线、产品经理为代表的产品线，交付经理为代表的服务线，这三组人马之间，到底谁来负责客户，谁来负责产品，这个如果不说清楚，单讲一个总的奖金包，实际上也容易乱套。
要回答这个问题，就不得不说到华为机制设计上的另一个创造。
第二点精髓，分工互补，各算销售额。
对于客户经理而言，他主要负责做客户关系的拓展和维护，考核其所负责客户的销售额。比如，负责制造行业的客户经理，考核的就是他在制造行业的销售额。
对于产品经理而言，他主要负责做产品解决方案的推广与技术支持，考核其所负责产品的总销售额，而不管这些产品卖给谁。比如，负责手机某型号产品的产品经理，考核这款产品的销售总额，不分行业和客户。
在这个制度下，客户经理会尽自己最大的努力在客户群中推广所有的产品；而产品经理也同样会尽自己最大的努力把自己负责的产品卖到自己支持的客户群去。
那么，交付经理呢？
交付经理背后所代表的交付体系，也是销售体系的重要组成部分。交付体系想要产生销售额，就得通过客户经理建立的客户关系来实现，所以交付经理考核的销售额与客户经理是一致的。反过来，客户经理的考核指标中也可以包括产品续单、专业服务等销售目标，以实现客户经理与交付经理目标的有机统一。
Why：为什么很多企业学不会？
" 华为铁三角 " 的优势一目了然，其的运作机制也被各路专家分析得很透彻，那么为什么很多企业还是学不会呢？
主要的原因有两个：
第一个主要原因，没有深刻理解 " 华为铁三角 " 的底层逻辑，未能有效结合自身企业的业务特征。
华为的各项制度、流程、体系建设有强大的组织能力在支撑。华为精锐的团队，长期积淀形成的强大组织能力，是 " 华为铁三角 " 保持战斗力的基石。而且，" 华为铁三角 " 也在不断的与时俱进。最早的 " 华为铁三角 " 包括了客户经理、产品经理、交付经理，后来又陆续加入了渠道经理，回款经理等关键角色，其实早已经不是简单的三方概念了。
同时要看到，" 华为铁三角 " 的组建，也由华为业务特征决定的。华为销售的通讯设备，合同标的大，毛利丰厚，技术复杂，交付过程长，市场竞争激烈，需要在商务、技术、交付等关键环节都尽可能做出竞争力。这种情况下，仅靠大客户经理根本搞不定，培养出各方面全能的人才难度很大且很不经济，只能依靠组合团队才可能完成任务。
反观很多公司，虽然也是大客户销售，但是产品要么是标准品，要么是批量原材料，依靠大客户经理简单培训，基本就能管理好客户界面。这种情况下，就没有必要搞铁三角了。所以，对其他企业而言，一定要结合自身的业务特征，照搬照抄华为肯定是不行的。
而且，不能不承认一点，" 华为铁三角 " 这套系统还是挺 " 重 " 的，对于产品毛利有限、业务规模一般的企业，实际上也没有必要搞什么铁三角，因为整个投入产出根本不匹配，容易把企业拖垮。
所以，学习 " 华为铁三角 " 应该学其精髓，即通过综合团队降低前线作战单元的人才门槛，通过有效协同机制保证形成组织的最大合力，当然最核心的还是市场导向。
第二个主要问题，没有洞察 " 华为铁三角 " 背后以价值为导向的流程化思维
所谓流程，实际上就是做事的步骤。强调的是以客户需求为导向，将企业中做事需要的各个节点横向拉通的过程。
为什么要强调横向拉通？因为要消除和减少无效动作，提高整体工作效率。正如我们上文提到的技术专家孔明与销售经理关羽一般，他们之所以能够快速配合代理商孟达拿下订单，很重要的一个原因在于，他们不用通过弯弯绕绕的沟通流程，而是可以直接进行上下游协同，快速对齐，互补短板，直击拿单这个总体目标。
所以 " 华为铁三角 " 的根本，是要强化不同角色之间的相互配合，聚焦客户需求，以最大合力拿下订单、完成交付、促成续单。如果只得其名而不得其法，公司依然 " 部门墙 " 林立，那么学到手的 " 铁三角 " 也只不过是披着华丽外衣的空架子罢了。
大客户销售能力建设的三大支点
在与不同企业交流时，我们发现了一个很有意思的现象。那就是，很多人都知道 " 华为铁三角 "，但很多人不知道这个销售体系中实际包含了两个关键要素：
第一个关键因素：这种组织形式的底层逻辑是什么。
第二个关键因素，这种组织形式是从线索到回款业务流程（LTC）的组成部分。
对上述两个关键因素的理解深度，决定着企业学习 " 华为铁三角 " 的最终成效。
1. 洞察 " 铁三角 " 的本质
要想打造有效的 " 铁三角 " 组织形式，首先需要从理解 " 铁三角 " 的本质开始。
正如前文所说，" 华为铁三角 " 只是一种组合团队的具体形式而已。之所以要采取 " 组合团队 " 的方式，就是因为要完成某项相对复杂的工作，依靠单个人的能力无法支撑。而要把一个人训练成经验能力完全满足多方面要求的全能型高手，难度太大，耗时太长，成本太高，根本不经济。于是，将经验能力互补的人按照某种协同机制、牵引机制和动力机制组合在一起，从而在满足工作要求的同时，大大降低人才门槛，大大缩短形成组织能力的时间。
实际上，" 组合团队 " 也并非当代人的创新，中国就有俗语讲 " 三个臭皮匠顶个诸葛亮 "，说的其实就是组合团队的道理。而现代经济学之父亚当 · 斯密在他那本著名的《国富论》中，就形象而深刻地阐述了分工的重要意义。
不过，" 铁三角 " 确实有很多值得深入体会的地方。我们认为，" 铁三角 " 的核心三要素，不是 AR、SR 和 FR，而是 " 铁 "，" 三 "，" 角 "，需要拆分开来理解。
铁，它代表着牢固与利益共享。
人在一起叫 " 团伙 "，心在一起才叫 " 团队 "。学习 " 铁三角 "，首先要转变观念，更新认知，要让员工明白，他们无论来自哪个部门，无论是产品部、销售部还是研发部，他们都是要紧密团结在一起的共同作战单元，都是代表公司。没有你们、他们，只有我们，客户只会记住公司的名字。而且，大家荣誉与共。事成以后，大家按照贡献分配利润，实现利益共享。这也就是华为市场原则中所说的，" 胜则举杯相庆，败则拼死相救 "。
三，这是一个概数，而不是实数。
也就是说，不是因为有三个参与者才叫三角。它是要根据公司规模、业务性质、客户需求对前线作战人员进行灵活的组合与调整，形成一种面向业务的、合理的销售协同方式，以解决客户问题，满足客户期待为最终目标。
角，指的是负责，而不是仅仅角色。
从英文翻译来讲，铁三角成员的名字叫做 Responsible，而不是我们所理解的 " 角色 "（Role）。也就是说，铁三角更多的强调的是 AR、SR 和 FR 的责任，这种责任指向是，以目标为导向，为客户负责，为业绩负责，为企业负责。
在很多公司，或者是在早期的华为，客户经理只负责维护客户关系并将产品卖到客户手中。至于后期产品的交付质量与回款任务，就完全落在了交付经理和回款经理头上，这往往造成了业务脱节和相互推诿。
而现有客户经理的定位，也必须要承担回款指标。如若回款遇到问题，需要客户关系作支撑时，客户经理就需要及时提供帮助。客户经理需要从工作价值的角度进行全盘考量，在需要它的时候，它必须全身心投入，推动工作进展。
综上可以看到，" 铁三角 " 这个名字的背后，实际上蕴涵着层层深意。如果只学其形而不学其神，最终的结果必然是竹篮打水一场空。
2. 基于业务流程的组织能力提升
要用好 " 铁三角 " 的业务模式、打造专属于自身企业的销售铁军，仅依靠组建企业自己的前端销售团队远远不够，还需要从大客户销售业务流程入手，系统推动组织能力提升。
大客户销售业务流程，需要打通从发现线索，到确定商机、完成交付、拿到回款、最终实现客户成功不断续单的全过程。实现客户成功的目的，是为了让更多的客户买，让客户买更多。
大客户销售业务流程如下图所示。
图：大客户销售业务流程图
业务流程是否足够畅通、足够高效，最终都会归入 " 多快好省 " 四个关键评价维度，即速度是否更快、成本是否更低、质量是否更好、规模是否更大，以及运行是否够稳定。
业务流程的优化，这需要时间的积累、经验的加持、能人的支撑。同样的事，不同企业的做法可能相差很远。那么，如何学习先进企业的业务流程、持续改进自身的业务流程，就成为企业抓目标落实的总纲，纲举才能目张。
所以，对于想要学习 " 华为铁三角 " 销售模式的企业而言，除了要组建符合自身业务特征的前线作战团队之外，必须要认真梳理和打造企业的大客户销售业务流程。唯有如此，才真正有可能学到大客户销售的精髓，形成强有力的组织能力。
最后需要强调的是，大客户销售组织建设有一条重要的指导思想，即以客户为中心，以达到真正帮助客户解决问题，为客户创造价值的最终目的。这需要不断增强各部门的市场意识，同时以此为原则，不断强化企业内部协同。
