今天小编分享的财经经验：从小作坊干起，如今员工42万，年营收7100亿！，欢迎阅读。
现代工业革命离不开技术基石，而提到汽车工业的隐形心脏，就绕不开博世集团。
诞生于 1886 年的博世公司，从巴符州乡村作坊起步，如今已成为全球最大的汽车零部件供应商。
博世在汽车产业的根系有多强大？
他们有这样一句话："Whatever you drive，drive us!"（无论你在开什么车，你都开着博世！）
这是个没有生产过一辆整车的企业，却以 7 万项专利铸就了德国汽车工业的黄金标准；经历两次世界大战的炮火洗礼，仍以年均 8% 的增速跨越三个世纪。
从火花塞到 ABS 防抱死系统，从手榴弹车间到工业 4.0 实验室，博世这样一个拒绝上市的家族企业，却在战火焚身中九度涅槃。
时至今日，它仍然是一个员工超 40 万，年营收 7100 亿人民币（数据截至 2024 年年末）的巨无霸。
当全球制造业面临新变局，这个用电磁点火器改写汽车史、用柴油泵重塑工业版图的百年传奇，又将如何续写钢铁凤凰的重生神话？
今天，我们解码博世跨越 139 年的生存密码。
作 者：刘溪
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
一、为德国制造证明
18 世纪英国工业革命引领技术创新，并在 19 世纪后期确立其全球工业霸主地位。
彼时，" 英国制造 " 以精湛工艺、卓越品质享誉世界，从棉纺织品到钢铁机械，无不展现出很强的掌控力。
但被称为 " 山寨货 " 的德国制造，却对英国的工业霸主地位构成了挑战。
为了保护本国工业，英国和德国都采取了一系列贸易保护措施，如提高关税壁垒，限制对方商品的进口，导致两国之间的贸易摩擦加剧。
历史的车轮滚滚向前。1897 年，德国在食品、纺织、仪器、武器方面全面反超英国，博世公司正是德国制造崛起的代表之一。
博世公司的故事，要从巴符州阿尔贝克镇的一个名为克朗的旅店说起。
1861 年 9 月 23 日，店主塞尔瓦修斯与玛丽亚夫妇，迎来了第 11 个孩子——罗伯特 · 博世（以下简称罗伯特）。
罗伯特父母深知教育的重要性，刚好也没有子女愿意接手酒店，罗伯特 8 岁那年，他们关闭旅馆全家搬迁到了乌尔姆，一个充满机遇的新兴城市。
在乌尔姆，罗伯特的父母为罗伯特找到了一位名叫威尔海姆 · 麦伊的师傅，希望他能在精密机械与光学仪器制造领網域学得一技之长。
然而，这位师傅很少在工厂，也讲不清楚知识，罗伯特暗下决心：三年后，去探索更广阔的世界。
三年后，罗伯特来到德国第四大城市科隆。没有一技之长的他，只能暂时在比自己大 18 岁的哥哥开的小型煤气和水管工厂工作。没几个月，他就意识到这里并非自己的舞台。于是，他毅然前往斯图加特，并加入了一家在电气工程领網域领先的企业——泛音手电钻公司。
这份工作深深地激发了他对技术的热爱。
此后，罗伯特又前往哈瑙的一家链条厂，在那里他开始深入思考：机器是如何被商业化的？
此后，罗伯特还在美国爱迪生的公司和西门子英国工作过。
功标青史的爱迪生，让他有了全新的人生追求。
1886 年，罗伯特用父亲留下的一万马克，开办了 " 精密机械和电气工程车间 "，带着两名工人开启了博世公司的百年征程。
电铃、电灯、电话机，甚至香烟盒，博世什么都做。庞杂的产品线让公司进入了借钱、扩产、入不敷出的 " 恶性循环 "。
虽然举步维艰，但 " 在英国站稳脚跟 " 依然是罗伯特不变的愿望。短短数月后，博世公司，甚至整个德国制造业开始迎来转机。
1887 年，卡尔 · 本茨和戴姆勒发明内燃机刚满一年，有人来到了罗伯特的小作坊，问他能否改良科隆发动机生产商 Deutz 的产品，生产电磁打火器。
持续亏损的罗伯特欣然答应了，并成功发明了扭转历史的物件——电磁打火器。
博世的亏损却并没有因此停止。
此后，罗伯特依旧深陷财政赤字的泥潭 10 年之久，直到 1897 年，这款磁电点火装置被安装在一台三轮车上，然后又被成功应用到汽车发动机中，公司 10 年的亏损终于结束了。
磁电点火取代手摇发电机，解决了早期汽车工程学的重大技术难题，世界各地的订单如雪片般飞来。博世开始引领汽车行业，成为可靠性的代名词。
这一年，" 德国制造 " 有了新的意义。
1898 年，罗伯特如愿将公司开进了伦敦，迈开了期盼已久的全球化第一步。1900 年，公司达到 40 人，并开始在其他欧洲国家设立销售办事处。公司的厂房仍在不断蔓延，生产能力也节节攀升。
1902 年，博世怪才总工程师 Gottlob Honold 的创新高压磁电机点火系统（Hdh 型），配备火花塞，进一步巩固了博世在全球汽车供应商中的领先地位。
1906 年，博世的磁电机点火系统在美国的报纸上占了大幅版面。这则广告为罗伯特带来了 100 万美元的订单，让公司在一年之内销售额翻番。
这一年，博世生产出了第 10 万个 D6 型电磁点火器，员工数量增加到了 526 名。次年员工达到了 1000 人。
1909 年，罗伯特成立了知识产权部门，第二年，他就开始在各大洲均设立代表处。
彼时，英国超过 90% 的汽车搭载 Bosch 磁电机点火系统，德国制造开始以崭新的面貌站在世界面前。
1913 年，公司 88% 的销售额来自德国以外市场，博世还在很多国家开启了汽车修理服务。
但一战的爆发，却让罗伯特声势浩大的全球起飞计划，戛然而止。
二、磨难
1914 年，战争爆发后，博世的海外市场一夜消失，研发工作也被迫中断。为了减少人们的苦难，罗伯特将原本计划生产大灯的新车间改成了医院，但很快就被迫转为生产手榴弹。
1918 年，一战结束，博世满面疮痍。
战争中公司约一半的劳动力被应召入伍，453 名员工在战场上牺牲。博世所有的海外专利权被取消，英法美也已经竭力建立了自己的汽车供应链，以阻止博世继续敛财。
罗伯特几乎要从头再来，且对手异常强劲。
1918 年，为了避免与美国的公司商标混淆，罗伯特重新设计了 " 圆圈套锚 " 的博世商标，并迅速重建费尔巴哈的照明装置工厂，全速追赶因战争错过的技术进步。
20 年代，罗伯特在独子和合伙人的离世中，悲痛地迎来了迅速发展。
为了打破海外限制，罗伯特积极地联系一些海外生意伙伴，共同赚钱。
同时，他大量投资在海外建立博世汽车服务点，扭转品牌形象。1921 年，博世为全球的维修和安装车间提供了统一标准。
除了保住原有蛋糕，做大蛋糕才能重新变强。
他将眼光跳出火花塞和照明，1923-1924 年成功开发了柴油喷射泵样机。他还在汽车的鸣笛、电池、伺服制动器、挡风玻璃、雨刷和转弯指示灯等领網域开启了横向拓展，为自己的弓增加更多弓弦，这个策略让他们成功熬过了此后的汽车制造寒冬。
一战中，由于近一半的工人被应征入伍，除了启用更多的女性员工，博世必须不断地改进生产流程、提升效率。
罗伯特对提升效率近乎痴迷，他相信好的工作环境和先进的设备能带来最佳工作效果。哪怕是一把旧椅子，影响到了工作效率，绝对立即更换。
一个世纪前，他就率先在欧洲推出 8 小时 5 日工作制，还给员工一套房子首付款的 " 安家费 " 让他们安心投入生产。1925 年，博世引入了装配线，将原本需要 50 天的磁电机点火系统制造缩短到了 5 天。
1926 年，全球汽车行业进入寒冬，博世全年销售额断崖式下滑 35%。生产力的提升和汽车制造寒冬的催化，几乎共同将博世推到了多元化的轨道。
1927 年和柴油喷射泵一同诞生的博世冲击钻，拉开了博世 " 业务重心多向 " 的战略序幕。
短短数载，博世便从汽车零件供应商转型成为全能的电气工程企业。到 1930 年，推出电动剪发器的博世，已在 70 个国家和地区拥有 2750 个车间。
1932 年，在希特勒掌权之前，博世 50% 以上的销售额来自国际业务，他几乎垄断了磁电点火系统市场。
1933 年，博世公司在德国推出了首款带压缩机的冰箱，正式进军家电市场。电子马达的成熟和精密批量生产的经验，推动了冰箱在家庭的普及，博世开始在洗碗机、洗衣机、电视机等家电领網域遍地开花。
但第二次世界大战再次将博世推向了火场。纳粹党攫取政权后，下令博世研发可用于航空发动机的汽油喷射技术，并开始新建工厂，尤其是电视技术成为军事利益的焦点。
1936 年，博世首款轿车柴油喷射泵进入市场。这一年是公司成立 50 周年，每一个员工都收到了与工作期限相当的红包。
罗伯特说：" 不是因为我有钱才给工人开高薪，而是我给工人开了高薪，才变得很有钱。"
1937 年，公司的员工规模已达到 1.8 万人。但随着战争的推进，同盟国反复轰炸博世的生产设施。
彼时他的大儿子已经离世 16 年（1921 年，30 岁早逝），小儿子还不到 10 岁。年近八旬的罗伯特必须重新规划公司的接班问题。
" 尽可能代代相传，一直保持金融独立，自治 "，罗伯特将公司的治理蓝图写进了遗嘱。1939 年，博世的国外销售额跌至 9% 的低点。
1942 年，目睹自己的工厂再次被夷为平地，罗伯特含恨离开人间。彼时只有 14 岁的小儿子，显然无法完成罗伯特 " 把企业永恒经营下去 " 的遗愿。好在罗伯特早早地建立了董事会，将公司交给了自己最信任的 7 个人。
两次世界大战的惨痛教训，让罗伯特认识到，外部总会有声音在赚取高额利润的目的下，对公司指手画脚，要成为真正的企业家一定要保证金融独立。
罗伯特定下的首要任务是 " 确保公司长寿 "（这一目标高于家族利益），要求公司在金融运行方面独立，资金富足。
临终前，罗伯特把公司长寿的目标量化为 8% 平均年增长率。
1964 年，继承者按照罗伯特的遗愿，建立了罗伯特 · 博世基金会掌控了博世 92％的股权，成为德国最大的企业基金会之一。
因为非上市公司，博世至今不需要在公众和资本面前作秀、煽情、博眼球，他们只需要确定业务对公司长远发展有利，就可以大胆地投资。
接下来的半个世纪，博世完成了 8%（5% 来自内部有机增长，3% 来自并购）的增长目标。
三、复兴
罗伯特看到的，并非谷底的博世公司。
同盟国相信，摧毁实力雄厚的工厂，才能摧毁纳粹的发动机。1945 年，德国 50% 以上的博世工厂被炸毁，公司的海外资产又一次归零。
公司新的接班人，必须清理废墟、建造工厂，重新开始。
在工厂的废墟上，员工们用战场上的钢盔、手推车和雨伞制作出烹饪锅，开始了博世的复兴之路。
当博世为同盟国军用车辆提供新型可以节约 20% 能源的汽车汽油喷射系统时，他们看到了从战争的灰烬中重生的希望。随后，博世进军汽车液压装置、医疗电子产品和无线电技术。
后来，随着战后经济恢复，人们消费力提升，工厂量产带来的家电成本的降低，城市化进程和政策支持等因素的叠加，让家电成为新的热门市场。
博世沿着罗伯特曾经规划的 " 业务重心多向 " 的策略开始生产电动刮鬚刀、钻孔机、冰箱、洗衣机、电视机等家用电器。
这些被称为 " 反映德国和欧洲经济奇迹的产品 " 大卖，车载收音机等关键产品的销量都以百万计。
凭借与长期合作伙伴重新建立的良好关系，以及对巴西和印度等快速发展市场的及时布局，博世的全球网络重新搭建起来。
短短 10 年，博世员工就从 1950 年的 15000 人增长到 70000 名。1960 年，其海外业务占比再次达到 20%。
1963 年，博世创办了包装机械公司，并通过收购拓展业务，成立了包装技术部门。
70 年代，随着日本半导体产业的崛起和两次石油危机，博世将未来押注在了汽车电子系统上，推出氧传感器和大名鼎鼎的 ABS（防抱死制动系统）。90 年代推出 ESP、微型传感器技术，随后又进军通讯技术领網域（后售出）。
1983 年，美国恢复了博世对自有品牌的完整使用权。1994 年，博世已在 13 个原东欧集团国家中拥有自己的公司，并在亚洲市场崛起之时早早进入了中国市场。此时，博世在德国以外市场产生的销售份额从 1990 年的 51%，升至 2000 年的约 72%。
博世的专利高达 7 万多件，平均每个工作日就能产生 16 个专利，建立了宽广的技术护城河。公司每年把 10% 的销售额投入到研发，这个比例远远超过很多高科技公司。
为了拓展其他业务，公司还主动地把汽车业务比例降到 50% 以下。
现在的博世，除了汽车、电子工具、家用电器以外，还涉及自动驾驶、工业 4.0 和物联网等领網域，被称为世界工业的 " 隐形心脏 "。
回看曾经被限制和鄙视的德国工业的崛起，与当今中国制造业的全球化，故事何其相似。
博世以创新驱动和坚韧不拔的精神，见证了一个多世纪的工业变迁，他用一次次归零又一次次东山再起的经历，用数次在战争与和平、危机与机遇中不断适应和变革的实践，给我们带来了深刻的启迪。
排版| 七雨 | 于启章轮值主编| 夏昆
