今天小编分享的教育经验：“半球化”时代的全球化之路：中国企业出海的战略财务选择，欢迎阅读。
作者|何绍茂 中茂梁咨询|知凡叶茂创始人 华夏基石首席战略财务专家 《华为战略财务讲义》作者
来源 | 管理智慧
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注：文章仅代表作者本人观点
驼铃古道丝绸路,胡马犹闻唐汉风。
西汉初年，张骞凿空，本为贯彻汉武帝联合大月氏抗击匈奴之战略意图，不曾想，却拉开了中国同西網域诸国经济贸易的徐徐大幕。
大漠孤烟，黄沙漫天。伴随着阵阵驼铃，一队队商贾沿着这条丝绸之路，转运、交换、贸易，大大加强了中西方贸易、经济、文化的交流。
时至今日，丝绸之路的驼铃声犹在耳，千年古道再焕新机。
然而，百年未有之大变局下，全球化正不断撕裂，"半球化"忽隐忽现。
如何打破增长的瓶颈？如何拓展海外市场？如何在全球范围内配置资源，降本、提质、增效？
这是诸多中国企业面临的难题。
不出海，就出局。
可以说，出海，已成为中国企业在"半球化"时代实现全球化之路的战略抉择。
出海，是中国企业2024年的必答题，也是持续增长、赢得市场的必选项。
然而，天各一方，海路茫茫。走向全球，敢问路在何方？
中国企业出海，要从业务和财务两手抓，构建起业务的护城河和财务的"大坝"。
关键是要回答三大问题：
1.为什么要出海？
2.海外业务怎么做？
3.海外财务怎么管？
为什么要出海？
有人辞官归故里，有人星夜赶考场。
近年来，有一个非常有意思的现象：
随着世界经济形势的变化，同时受某些国家全球贸易政策的影响，许多外资企业根据自身发展需求，纷纷从中国撤出，转移至东南亚、墨西哥等地。
与此同时，随着技术进步和竞争力的不断提升，中国企业也在不断走出去，走向海外。
数据显示，2023年，我国有进出口记录的外贸经营主体，首次超过60万家。除了跨境电商和近几年备受关注的新能源车，一些细分领網域和新赛道，也在不断出海，比如游戏、短剧、中国工艺等。
中国企业出海的形式，也呈现多元化趋势。
从最初的出口产品，到国外投资建厂，再到股权投资和收并购，甚至直接在海外创业等，中国企业和投资机构的身影，随处可见。
同时，对比过去20年国内企业"走出去"的发展趋势，我们可以发现，如今的出海主体，已经由之前的大企业为主，逐步转为中小企业为主。国内众多的中小企业，开始走入国际舞台。
为什么越来越多的企业开始开辟全球市场，不断走向海外呢？
第一，从宏观层面看，中国企业出海，是大势所趋。
国际贸易在宏观经济中所占分量越来越重。
以"一带一路"为例。
2023年，是"一带一路"建设十周年。10年来，货物贸易累计规模达19.1万亿美元，年均增速6.4%（高于同期我国外贸整体增速5.68％和全球贸易增速2.6%）。
据世界银行《"一带一路"经济学报告》测算，至2030年，共建"一带一路"，每年将为全球产生1.6万亿美元收益，占全球GDP的1.3%。
另据英国经济和商业研究中心研究预测，到2040年，"一带一路"对沿线50多个国家的GDP贡献都将超过100亿美元，美国虽未加入"一带一路"倡议，也获益1.4%的经济增长。
同时，国家也出台了一系列利好政策，从金融、物流、基础设施、通关便利等维度，为中国企业出海扫除障碍。
可以说，中国企业走向海外，势在必行。
第二，国内市场增速放缓和容量有限，也是企业走向海外的重要原因。
随着国内市场竞争加剧，许多行业已进入"红海"，企业发展面临瓶颈，很难获得更大的市场空间和更多的利润。
随着新兴市场的不断发展，不同国家和地区的消费者消费能力不断提升、消费需求日益多样化，这为国内企业业务增长提供了无限可能。许多企业便纷纷把目光投向海外。
通过开辟国际市场，将国内的商业模式复制到国外，企业可以开拓新的市场，获得新的增长极，为企业的持续发展获取新的机会。
比如，拼多多。
随着用户数量的爆发式增长，其增长瓶颈也越来越接近。
如何突破瓶颈，寻找新的增量？
拼多多将目光锁定在了海外市场。
既然低价+社交的模式在国内能够成功，为什么不把同样的模式复制到国外，让外国友人也感受下"砍一刀"的乐趣呢？
2022年9月，拼多多跨境电商平台Temu在美国上线，大量商品以0.9美元定价，惊呆了正处于通货膨胀高位的水深火热的美国人民，迅速获得青睐。
虽然在财报中，拼多多并没有公布Temu的营收、成本投入、利润等相关数据，但我们可以大胆猜测，Temu的收入、利润贡献度正在不断提高，而且发挥着越来越关键的作用。
可以说，Temu正在成长为拼多多未来增长的第二曲线。
第三，降低成本，也是众多企业出海的重要考虑因素。
海外市场不仅是消费市场，还是研发和制造的重要基地。
随着人口红利的消退，国内劳动力成本不断提升，国内制造的产品在成本上已经没有优势。
因此，许多企业选择在国外设工厂，建研发中心，利用当地丰富的原材料和较低的劳动力成本，实现降本增效。
同时，海外市场往往可以提供更多的税收优惠和政策支持，企业可以借此降低税负。
为了吸引外资和促进经济发展，许多国家对外资企业提供税收减免、关税优惠等政策支持。国内企业在当地可以通过合理利用税收政策进行适当的税务筹划，降低税负和运营成本，提高盈利能力。
当然，通过出海分散经营风险、获取先进的技术和管理经验、提升国际知名度和品牌影响力，也是企业出海的重要考虑因素。
不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一網域。
每家企业都有各自不同的诉求。
在决定出海之前，企业必须根据自身的业务模式、发展阶段、产品特点等考虑清楚：企业出海的最大诉求是什么？做到三思而后行。
海外业务拓展的四个阶段
昨夜西风凋敝树，独上高楼，望尽天涯路。
新进一个陌生的海外市场，一切都要从零开始。这并不妨碍我们有章可循。
根据笔者常驻雅加达、迪拜等海外市场一线的亲身经验，参考标杆公司海外业务拓展的实践，我们通常把海外的业务拓展分为四个阶段：
1. 市场调查阶段
孙子兵法云：知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。
行军打仗，要了解自己，更要了解敌人。
企业出海同样如此。
很多企业刚出海就折戟，不是产品不行，而是没有做好充分的市场调查，导致战略误判。
伟大领袖曾经教导我们："没有调查，就没有发言权"。
调查阶段的主要目的在于彻底了解市场，完成市场调查分析报告。
这一阶段的持续时间，通常为3个月左右，当然越快越好。
市场调查的信息包括客户情况、竞争对手情况、当地政策等。
然而，刚进入一个陌生的市场，一切都是空白的，如何才能完整了解市场呢？
寄希望于代理商、驻外机构等并不现实，也很难获得最真实的市场声音。那就要到市场的最前端去，与客户建立关系，亲耳聆听客户的声音。
可以说，市场调查阶段，一切最核心的工作，都应当围绕客户展开。
但是，初到异地，人生地不熟，与客户接上头也并非易事。如何才能联络到客户呢？
主要有如下几个途径：
（1）通过中国使馆、经商处约见当地的经贸官员，并通过当地官员的推荐与客户建立联系。
（2）想方设法获取客户信息，通过邮件、电话、社交平台等直接联络客户，介绍公司，提出拜访要求。
（3）通过行业内的上下游关联部門、媒体报刊、咨询机构等途径，获取客户信息，结识客户。
（4）关注客户的活动，通过客户参加的研讨会、发布会等活动扩展与客户接触的渠道。
（5）支付报酬，通过合作者、咨询机构等途径，获取相关报告。
在开展这一阶段工作时，有两点需要格外注意：
一是真正以客户为中心，对准客户需求，把工作中心聚焦在客户上。
做国际市场，一定要与当地的客户、管理机构取得直接联系，而不是靠第三方与客户取得连接。一切不能围绕客户开展的工作，都是多余的、无效的。
二是市场调查阶段，工作重点不是单纯地寻找代理商，而是寻找长期伙伴，长期合作者。
代理商并不能使出海企业真正触及到客户，而是会把公司隔离在客户之外。出海的目的是直接与客户对话，倾听客户的声音，因此代理商并不是企业出海的最佳选择。
长期伙伴、长期合作者，可以帮出海企业组织公关活动、举办交流会、汇报会等，通过这些方式，企业可以直接与客户建立联系，从而让客户真正了解企业、认可企业。
市场调查阶段结束后，要输出当地的市场调查分析报告。
报告内容要从宏观、中观、微观三方面阐释。
宏观层面，包括当地的政治情况、经济情况、双边贸易情况、政策情况、政府管理部门情况；
中观层面，包括企业所在行业的市场空间、容量分析、行业技术发展趋势、行业价值链转移趋势等；
微观层面，包括客户的未来发展规划、投资计划、关键痛点与需求、已存在的项目、规划方案、采购程式、内部决策链，竞争对手分析等。
同时，报告还应提出对于开拓该国市场策略的基本建议。
报告的所有内容，都应以事实为依据，不能编造、谎报虚假信息，也不能扩大或缩小信息范围，从而影响企业对海外市场的战略判断。
2. 市场拓展阶段
在市场调查的基础上，企业已对海外目标市场有了比较充分的了解，业务拓展也随之转入第二个阶段：市场拓展阶段。
市场拓展阶段，需以市场调查分析报告为依据展开，这也要求在第一阶段进行市场调查时，一定要做到细致入微、实事求是。
市场拓展阶段，以解决准入、资格问题为目标。
不同行业所需时间不一，通常持续时间为6-12个月。当然，越快越好。
这一阶段要解决几个主要问题：
（1）获取在当地国的经营资格、产品准入资格（如有准入许可）。
（2）傍大款，寻找能为业务拓展提供支持的长期合作者。
（3）营造良好环境，建立良性的市场关系。
（4）加强客户对企业品牌、产品、技术的认可和信任，同潜在客户维系良好的关系。
（5）树灯塔：开设试验田，建立模範点，让产品展示在客户面前，拉近与客户的距离。
万丈高楼平地起。
这一阶段，是打地基，要做扎实。为当地市场的进一步发展，奠定产品基础、客户基础、品牌基础。
3. 巩固发展阶段
随着市场拓展的不断深入，海外市场走向巩固发展阶段。
这一阶段的主要目标是获取项目、拿订单，实现从0到1的突破。
2C业务，可能会快些。2B业务，时间通常会持续6个月-2年。
对于制造企业而言，在海外获取项目的主要途径，有三个：
一是投标。从查找招标公告开始，到获取招标檔案、分析招标檔案，到资格预审、缴纳保证金，再到制作标书，投标是一项复杂而又精细的工作。
在标书制作时，要仔细审核招标檔案的相关采购要求，确保标书中没有不利条款，同时要对企业产品进行详细的介绍分析，使其契合采购方的需求痛点，从而提高得標的成功率。
二是引导。从客户的角度出发，积极主动提出我司的解决方案，通过交流、考察等途径，引导项目需求，进而签约。
三是直采。在与客户关系发展到一定成熟阶段后，可获取直接采购项目。
此阶段结束的重要标志,是成功获取一单大项目。
4. 持续发展阶段
这是一个长期持续的过程。目的在于通过多元化的产品和解决方案，持续获取订单，多打粮食。
在这一阶段，除了进一步占领市场之外，客户服务也越来越重要。服务的及时性和质量，不仅关乎客户的信赖和复购，更对能否在该市场持续深耕，产生决定性影响。
海外市场的拓展，无论2C，还是2B，抑或2G业务，一般情况下，都需要经历以上四个阶段。每个阶段都有各自的侧重点，但唯一不变的就是坚持以客户为中心，持续挖掘有潜力、有实力的价值客户，签订"果树模式"合同，实现持续的挂果和订单。
海外业务中心的区網域布局
天时不如地利，地利不如人和。
世界那么大，出海口在哪？
俄罗斯的天才数学优势，法国的浪漫工业设计禀赋，英国的数百年严谨金融优势，非洲的自然资源禀赋，东南亚和墨西哥的劳动力成本优势，哪里才是我们出海最需要的？
企业海外业务中心的布局，需要考虑哪些因素？
四项原则：
1.战略一致性原则：海外业务中心的布局，应与公司的整体战略保持一致，确保每个业务中心都能为实现公司的长期目标做出贡献。这包括与公司的产品定位、市场定位以及竞争优势相契合。
2.市场需求导向原则：海外业务中心的布局要充分考虑目标市场的需求和特点。
通过对市场进行深入分析，确定具有潜力和吸引力的地区，并据此制定布局策略。同时，要关注市场的变化和趋势，及时调整布局以应对市场需求的变化。
3.资源禀赋优化配置原则：在布局海外业务中心时，要充分考虑我们自身的资源禀赋，当地的资源禀赋，优化配置。
根据各地的业务需求和市场潜力，合理分配人力、物力、财力等资源，确保业务中心能够高效运转。同时，要注重资源的共享和协同，提高资源利用效率。
4.风险可控原则：海外业务中心的布局需要考虑各种潜在风险，包括政治风险、经济风险、法律风险等。在布局过程中，要对这些风险进行全面评估，并制定相应的防范和应对措施。同时，要建立完善的风险预警和应对机制，确保业务中心的稳定运营。
确定了海外业务中心的布局原则，如何选择具体的根据地呢？
不同地区有不同的优势，不同行业的企业，有不同的偏好。
以造车新势力为例。
2022年起，蔚来、小鹏等造车新势力，先后迈出了走向海外的步伐。
小鹏算是出海最早，也是节奏最快的。早在2020年底，小鹏就把第一批车G3发往挪威，但海外市场的运营体系，直到2021年初才搭建起来。
2023年1月，小鹏宣布要在欧洲上新两款主力车型，并将在挪威、瑞典、丹麦、荷兰四国新设交付中心。
蔚来与小鹏相似，出海第一站，也选择了欧洲。
2020年8月，蔚来创始人李斌对外宣称，蔚来计划在2021年下半年开始出海，第一站是欧洲。
2021年9月，蔚来出海的第一款车型ES8在挪威上市，并开启交付。
而哪吒以及零跑，这两个主打高性价比的造车新势力，二者虽然定位相似，但出口首站的选择，却相距甚远：一个选择了东南亚的泰国，另一个看上了消费需求潜力巨大的以色列。
在路线选择上，有些企业会选择较为落后、没有国际品牌进入的地区，采用"农村包围城市"的策略，有些企业则会高举高打、以高端化的姿态切入发达地区。
比如慕思，作为一个成立了19年的寝具品牌，便选择了一条高端化的出海之路。
2023年12月17日，笔者到东莞的慕思现代化工厂车间参观。慕思副董事长兼总裁姚吉庆分享了慕思的出海路径。
慕思所进军的基本是发达国家与地区，并且选择在最热门的奢侈品聚集区網域开设门店。其线下睡眠体验馆已覆盖澳大利亚、意大利、美国、德国、新西兰、俄罗斯等20多个国家和地区，为千万客户提供健康睡眠体验。
2023年4月，慕斯更是宣布在米兰成立慕思欧洲设计中心，成为国内首家拥有欧洲设计中心的家居寝具品牌，开创了家居寝具行业的先河。
不同的能力中心，可根据"地利"和"人和"，建立在不同的区網域。
比如标杆A公司，根据各地区特点和业务需要，在风险控制领網域，构建了三角联动的伦敦、纽约、东京风险控制中心。
纽约风控中心，对宏观经济形势进行预判，站在明天看今天。伦敦风控中心，评估财务策略和架构，以确定的规则应对不确定的未来。东京风控中心，鉴于日本的精细化管理优势，从微观的项目层面洞察业务风险。
海外的业务拓展，要建立与之相匹配的组织，将能力构筑在组织上。
基于海外亲历实践，笔者认为，需建立面向业务、面向客户、面向一线的"三个面向"业务组织。
坚持贴近客户的原则，将支持和决策中心设在离客户最近的地方，以保证对客户需求最快速、最准确的响应。同时，不断强化客户需求驱动的研发体系建设，持续创新，为客户提供有竞争力的解决方案和服务。
只有组织没有人，只能是一个空架子。因此还要招聘、培养海外业务人才，并不断实现干部、人才的本地化。
在出海的早期，人力资源就应提前介入，对当地劳动力市场环境的研究、人力资源与文化尽职调查、可行性分析等。
在出海的拓展阶段，输送国际化人才、搭建经营管理团队、市场拓展成为工作的重点，需培养满足海外战略发展所需的高级管理人才。
随着出海业务的不断成熟，往往会面临本地化业务适配问题、本地人才培养问题。
人员本地化能够使出海企业更好地融入当地市场，降低文化冲突和语言障碍带来的风险，提高经营效率。同时，利用本土人才，也有助于公司更好地理解和把握当地市场需求，从而做出更加精准的决策。
这一阶段，应当建立起合理的本地化干部选拔和人员培养体系。比如标杆A公司，至2023年底，在全球范围内设立了36个培训中心，目的便是培养当地技术人员。
总而言之，海外业务中心的布局，既要考虑业务发展的战略需要和地理区位因素，根据自身特点做出合理的决策；也要建立起与业务相匹配的本地化组织和人才体系，以支撑业务中心打胜仗。
海外经营的财务策略
东边日出西边雨，道是无情却有情。
宗教、文化、生活习惯的差异，带来海外经营的不确定性。有限的资源，如何高效配置？如何平衡增长与盈利、追求与红线、短期与长期？
财务，作为业务的伙伴，需为业务保驾护航。
然而，除了国内普遍面临的战略落地、资源配置、业财融合等共性的痛点外，海外的财务管理，还面临如下痛点：
1.会计语言不统一，财务报告难出具。
当地国所采用的会计准则与我国的会计准则不一致，即使同样采用IFRS（国际财务报告准则）的国家，在具体的适用场景，也不尽相同。这给财务报表的出具，尤其是合并财务报表的出具，带来诸多难题。
2.外汇汇率波动大，境外资金难管控。
企业出海，必然面临外汇的问题。但受当地国金融环境、地缘政治、国际宏观经济等影响，外汇经常面临贬值的风险。同时，受当地国金融管控政策等的影响，外汇的进出存在障碍，外汇管制、汇回困难，给境外资金的管控增加了难度。
3.税收政策差异大，风险敞口难闭合。
不同国家的税收法规和政策差异较大，导致税务管理成为海外财务管理的一大难点。财务人员需要深入了解当地的税务法规，避免税务违规和不必要的税务支出。税务人员的本地化成为优选。
4.人员素质跟不上，人才队伍难为继。
海外财务管理，由于相较于国内的特殊性，无论在人员专业能力、语言能力、业务能力甚至国际化视野上，都提出了更高的要求。财务人员的能力难以跟上业务发展的需要。
基于以上痛点和海外经营需要，海外的财务管理，需要在多方面下功夫：
1、建立全球统一的核算科目、流程和制度，大公司可以考虑建立全球共享中心。
以A公司为例，截止2023年底，已在全球建立起7个账务共享中心。由于这些共享中心分布在全球不同时区、南北半球，可以不受时差影响，"日不落"循环结账。按照本地国会计准则、中国会计准则、国际会计准则的要求，分别出具三种会计准则下的财务报告。同时，出具按产品、区網域、客户群等维度的责任中心经营报告。
这些报告都在3天之内高质量输出，确保数出一孔。
2.建立自外向内、以客户为起点、自下而上项目卷级、以利润中心的预算核算体系。计划预算核算体系，是企业价值管理的核心任务之一。建立计划预算核算体系，就是从战略制定到战略解码，到业务计划、全面预算、滚动预测、核算，再到业绩考评的闭环体系，真正实现力出一孔，保障业务的可持续发展。
3.建立集中统一管理的司库制度，实现资金的日清日结，外汇风险可控。
4.做好当地的税务管理，实现纳税遵从和税务安全。
5.建立海外财务人员画像，明确海外财务人员所需的专业能力、语言能力、风险管理能力素质模型，选拔匹配业务发展的财务干部。通过内部培养、轮岗、外部招聘等方式，补充人才梯队。
6.建立合理的薪酬激励机制，吸引优秀的财务人员走出国门、走向海外。
海外财务管理是一项精细又复杂的系统工程，出海企业可借鉴标杆公司的管理经验和最佳实践，制定适合自身的海外财务管理策略。
海外运营的风控合规
黑云压城城欲摧，甲光向日金鳞开。
盈利是0，合规是1。
没有1，再多的盈利，账上再多的现金，都是0。
如何避开那些隐匿的"陷阱"？
君不见，2023年，印度扣押小米48.2亿元资金，相当于小米2022年经调整净利润的56.7%。
小米的组织能力尚且如此，我们又当如何？能赚钱，怎么能调度赚的钱？
对于出海企业而言，由于受当地国政策变动、营商环境、贸易规则等影响较大，合规运营显得尤为重要。
出海企业面临的常见的经营风险有哪些？
1. 法律和合规风险：不同的国家和地区，有不同的法律法规体系。相关的法律法规规定，可能与国内相去甚远。企业需要了解目标市场的法律环境，并确保自身的商业活动，符合当地的法律法规规定。
2. 知识产权保护风险：在全球市场中，知识产权的保护极为重要。企业需要采取措施保护自己的網域名、商标、专利、版权等知识产权，以防止侵权和盗版行为。
瑞幸咖啡就是一个典型的案例。
2020年，泰国皇家50R集团在泰国抢注瑞幸咖啡的商标品牌。由于中泰之间没有签订商标合作協定，根据泰国商标法规定，因泰版瑞幸先向泰国商标局注册使用这一商标，其有权利在泰国从事该领網域的业务。
虽然瑞幸咖啡向泰国知识产权和国际贸易中央法庭进行了诉讼，但仍未摆脱败诉的结局。
"李逵"输给了"李鬼"，瑞幸的出海计划，因此不得不做出调整。
3.财务风险。财务风险包括流动性风险、资金安全风险、汇率风险、信用风险、税务风险等。
4. 政府管制和政策风险。全球市场中，各国政府可能实施不同的管制和政策，如贸易限制、出口管制、政府补贴等。这些政府行为，可能对企业的国际业务产生直接或间接的影响。企业需要密切关注相关政策和管制的变化，并及时应对。
2018年的中兴通讯被制裁案，理由便是中兴通讯违反了美国制裁伊朗的出口限制法规。
而这起案件，也给中兴通讯带来了巨大的影响。
根据美国商务部与中兴通讯达成的和解協定，中兴通讯需支付10亿美元罚款，并再支付4亿美元保证金；同时，中兴通讯必须更换全部董事会和高级管理层，接受美国指派的合规团队对其业务进行为期十年的监督。
政策不确定风险的典型代表，便是印度。
印度，国如其名，是一个令人印象深刻的奇葩国度。
笔者对印度充满崇敬，除了酷热和卫生。
去印度，首要准备的是，肠胃接受恒河神水的洗礼。
其次，是足以中暑的酷热。
最后，是堪比蜗行的拥堵。
但作为四大文明古国，其文化之灿烂，与浩瀚的中华文明相比，也不遑多让。
印度人聪明，勤奋，尤其擅长軟體，毕竟英语是其第二附加官方语言，亦是全国性通用语言。这从财富500强的高管构成也能窥知一二。2014年接任鲍尔默、带领微软焕发第二春的CEO 萨蒂亚·纳德拉、2019年接任谷歌联合创始人拉里·佩奇的Alphabet CEO 桑达尔·皮查伊，都是印度人。
印度人正在"统治"世界，但用一种奇怪的方式…
在印度做生意，最大的风险是，契约精神与智商的严重错配。
某种程度上，印度，就是外资收割机，对外来企业"一视同仁"的收割。
微软、IBM、宝马、沃尔玛、三星、亚马逊、谷歌、小米、VIVO……没有谁能逃得过印度的镰刀。
如果一两家企业出问题，那说明企业的合规风控出了问题。
如果跨国巨头纷纷折戟，那就是这个国家的问题了。
最让人惊愕的是,为了收割外资——英国电信巨头沃达丰，印度可以连夜修改税法。
2007年，英国沃达丰看上了印度巨大的市场，雄心勃勃收购了李嘉诚在印度的和记黄埔业务。由于双方母公司都没在印度，所以走账没有通过印度。
印度一看，非常不爽，你们这么大笔交易，竟然没有给我交税。于是开出了26亿美元的罚单。
沃达丰可不是吃素的：你们印度的法律都是英国制定的，现在竟然来坑宗主国？
于是，沃达丰聘请顶尖律师，把官司打到了印度最高法院。由于没有法律依据，法官没办法，只能判沃达丰胜诉。
但印度政府不干了。煮熟的鸭子怎么能飞呢？
于是连夜修改了企业所得税法案，并且可以追溯60年。
这样一来，有了连夜修改的法律作为依据，印度最高法院立马推翻了自己的判决，并依据最新法律，判沃达丰败诉，要求沃达丰缴纳罚款、利息和滞纳金共计51亿美元。
你想要印度的市场，印度却想要你的钱。
印度挣、印度花、一分别想带回家。
5.法人维度管理风险。
对于很多出海企业，谈起海外业务，第一反应是看区網域看国家看产品，很少有人想起背后支撑着业务开展的子公司等法人维度架构。
正是因为对法人维度风控意识不足，可能面临一系列运营风险。
比如，某国税务机关要求B公司在该国的子公司提供组织架构图。由于只有各业务维度的组织架构图，没有子公司法人维度的组织架构图，导致迟迟未向税务机关提供资料，税务机关也因此对B公司在当地的业务实质产生质疑。
除了上述五类风险，出海企业可能还会面临地缘政治风险、文化冲突风险、社会责任风险、数据安全风险等。
面对海外市场风险，从财务角度出发，如何控风险、促经营呢？
首先，要树立牢固的合规和风控意识。
合规是底线，也是红线。"千里之堤，毁于蚁穴"，对于合规，绝不能抱有任何侥幸心理。
其次，要搭建海外风控合规的管理架构，建立合规管理体系。
出海企业要建立完善的合规管理体系，包括制定明确的合规政策、设立专门的合规部门、定期进行合规培训等。这有助于确保员工了解并遵守合规要求，降低违规风险。
再次，做好资金风险管控是关键。资金是出海企业的血液，不可大意。
1、要建立健全的汇率风险管理机制。海外市场涉及多种货币交易，汇率波动可能对企业的盈利能力和财务状况产生重大影响。因此，出海企业应密切关注汇率变化，采取货币多元化投资、汇率套期保值等措施，降低汇率风险。同时，制定合理的汇率风险管理政策，明确管理责任和流程，确保汇率风险得到有效控制。
2.对于外汇管制国家，要及早识别汇困风险，合法合规提升汇出能力，面向风险做好资源拓展和整合，定期监控与回顾。
3.管理好资金流动性，持续优化资本架构和短期流动性规划及预算和预测体系，用于评估公司中长期资金需求及短期资金缺口。采取多种稳健的财务措施保障公司业务发展的资金需求，包括保持稳健的资本架构和财务弹性、持有合理的资金存量、获取充分且有承诺的信贷额度、进行有效的资金计划和资金的集中管理等。
再其次，确保税务合规，做到纳税遵从。
最后，加强信用风险管理，提高变现能力。
商业的本质是一切交易都要变现。
不能变现的合同是耍流氓。
要建立起从评定客户信用等级、确定客户授信额度、量化交易风险、設定交易流程关键控制点等端到端的闭环管理机制，定期审视风险敞口，及时采取必要追索手段，降低信用风险，提高变现能力。
比如，对于应收账款，要分售前管理、交付开票管理、回款和争议管理、风险应收等，在业务各阶段提出不同的管理要求。
售前管理阶段，要根据业务模式及客户资质确定应收账款管理策略，同时要关注合同中的付款条款必须清楚、明确。
交付开票阶段，要及时与客户沟通确认，并判断应收账款收回的可能性。
回款和争议阶段，对于即将到期的应收账款，及时催收；对于逾期的应收账款，要揭示风险并采取措施；对于不可收回的应收账款，要合理反映在财报中，披露风险。
对于风险应收，要及时采取措施，将损失尽可能降到最低；对于无法收回的应收账款，仍需纳入管理范围，通过法律等手段开展催收，尽最大可能挽回损失，降低风险。
出海，对中国企业而言，是2024年乃至未来数年的命题作文，必答题。
笔，就在每个企业手里。
谁能坚定出海的战略抉择，做好业务布局，优化资源配置，管控风险底线，谁就能在这场比赛中赢得胜利。
正所谓：
企业出海有妙招，所谓何求要想好。
业务拓展分步走，四个阶段要记牢。
全球遍寻出海口，业务布局细细挑。
客户痛点要聚焦，财务策略不能少。
合规运营控风险，走向全球步步高。
