今天小编分享的教育经验：企业业绩之矛，用大客户销售能力建设锻就！，欢迎阅读。
The following article is from 华沣大客户销售 Author 徐继军
文 | 徐继军 华夏基石集团副总裁 华沣管理研究院院长
来源 |华沣大客户销售，管理智慧
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文章仅代表作者本人观点
大客户销售背后的基本规律到底是什么？可供习得的大客户销售方法有哪些？企业如何高效率地形成大客户销售体系？只要是做事情，就必然有规律、有方法。如果能够洞悉规律、掌握方法，就完全可以提高大客户销售队伍的成材率，就完全可以系统推进企业大客户销售组织能力建设，就完全可以更为高效地赢得订单。
销售是企业手中的业绩之矛
大客户销售是业绩之矛的矛尖
销售是企业手中的业绩之矛。
大客户销售是业绩之矛的矛尖。
一、站在企业立场上讲
通过销售人员与大客户的有效互动，最终赢得大客户认可，完成产品或服务的销售，获得销售回款，是企业一切经营管理活动最终的指向。也只有销售业绩的不断提升，才能为企业领导者、企业投资者、企业员工不断建立面向未来的信心。同时，也只有业绩的不断提升，才能为企业各项管理改革行动创造条件、赢得空间。不同客户的贡献明显不同，大客户销售能力是企业组织能力的核心模块。
二、站在个人立场上看
即使本人从事的工作不是所谓的大客户销售工作，大客户销售能力依然是个人核心竞争力的组成部分。工作之中最不缺少的场景，就是与关键相关方有效互动，推销自己或者推销自己的观点，从而赢得对方的认可，完成沟通目标。大客户销售能力，不仅限于销售过程，在项目投资、人才猎取、公共关系拓展等多种场景都会用到。
三、能力提升不能全凭 " 悟性 "
令人遗憾的是，绝大多数人的大客户销售能力，往往来自于自发摸索，而不是系统学习。甚至于，很多人将这种能力的来源归结于不可掌控、难以改变的天赋、情商、智商。很多企业大客户销售队伍的高淘汰率，被普遍认为是正常现象，即使这种现象给企业造成了巨大的人才浪费和机会成本。虽然大浪淘沙的结果，也会在企业大客户销售团队中产生少数销售英雄，但对于从事大客户销售的人员而言，往往只能主打一个 " 悟 " 字，生死全凭个人悟性。绝大多数销售人员的成长道路基本上都是 " 在战斗中成长 "，但也很容易 " 在烈火中永生 "。
那么，必须如此吗？
深刻洞察客户需求
生存和发展，是企业的两大核心主题。
企业要想持续地生存和发展下去，基本上只有一条路径，那就是能够持续赢得客户。所谓持续赢得客户，就是说有客户持续能够购买企业的产品或服务，企业因此获得足够的收入和健康的现金流，能够覆盖企业的各项成本，同时能够保证现金流不会断掉。
企业要想持续赢得客户，就需要企业以客户为中心，形成为客户创造价值的流程闭环。简单地讲，需要企业能够深刻洞察客户需求，开发出能够满足客户需求的产品或服务；需要企业能够以优于竞争对手的效率（包括成本、质量、交期、稳定性等关键绩效指标）向客户完成产品或服务的交付，并顺利拿到回款；需要企业与客户保持良好互动关系和持续服务，并获取更多客户购买产品和服务的机会。
在此过程中，无论是洞悉客户需求、向客户推介产品服务、与客户保持良好互动关系，还是拿到回款、促进客户持续购买，都需要通过强有力的销售工作来完成。可以说，销售工作是企业持续赢得客户的重要基础。
但是，客户往往都是三心二意的。因为不断会有竞争对手拿出他们的产品、服务或促销手段去诱惑客户，这些竞争对手还可能与客户建立更为深入的互动关系，企业一旦在客户心目中地位从领先变成落后，那么已经建立合作关系的客户就很可能移情别恋。
这种与竞争对手之间的攻防战或者争夺战，几乎无时无刻不在发生。其本质和动物世界中的求偶过程极端类似，结果是赢家通吃，输家出局。企业只有做到足够好，才可能在竞争中胜出。在这种竞争格局中，企业无法保证所有面向客户的投入都会有结果或者回报。被客户拒绝或者抛弃的结果，意味着企业针对这些客户的所有投入都变成了企业没有任何回报的沉没成本。
企业的资源能力是有限的，客户经理的时间精力也是有限的。企业绝对不可能赢得所有客户，绝对不可能对所有客户都能做到足够好。所以，企业必须将有限的资源能力集中投到那些企业更有把握做好，对企业生存和发展起到决定性作用的关键客户身上。
这种选择是企业非常核心的战略选择，也是企业非常关键的战术选择。即便是同类或同样的产品，不同企业所选择的关键客户也可能完全不同。比如华为，1987 年从代理香港公司的电话交换机（PBX）开始创业，1989 年自主研发出 PBX 产品相，考虑到自身产品相对于行业领先企业差距较大，通过选择 " 农村包围城市 " 的战略，以低成本产品和高效率服务的方式迅速抢占农村市场，并逐渐站稳了脚跟。
那么，企业该如何做出关键客户的选择呢？那就需要企业深刻理解 " 二八定律 "。
深刻理解 " 二八定律 "
以有限的时间、精力和资源实现目标最大化，是高效工作的重要原则，销售工作也是如此。为了实现对时间、精力和资源进行更好地管理，我们引入 " 帕累托原则 "，也就是大家常说的 " 二八定律 "。
就像神奇的 " 黄金分割率 " 一样，没有人知道 0.618:1 这个神奇的比例数字为什么会在自然世界中反复出现，但丝毫不影响它被公认为是最能引起美感的比例。" 二八定律 " 也是在经济、社会、自然领網域广泛存在的神奇比例。
" 二八定律 " 是十九世纪末由意大利经济学家维弗雷多 · 帕累托发现。他在进行经济学研究时，偶然注意到财富分配中的不平衡现象。他发现大部分财富都流向少数人手中，而且这种不平衡模式带有某种规律性。最终，帕累托得出这样的结论：财富分配是不平衡的，20% 的人口享有 80% 的财富，而且这种不平衡是可预测的。
帕累托的发现，当时并没有得到足够的重视。直到二战之后，因为美国著名质量管理大师约瑟夫 · 朱兰对帕累托原则的深入研究，发现 " 二八定律 " 不仅适用于经济学，而且适用于工业生产、自然界、社会学等多个方面。约瑟夫 · 朱兰进一步发展出了管理学中著名的 " 帕累托分布 "，并在 1951 年出版的《朱兰质量手册》（第一版）首次明确提出了 " 帕累托定律 "。后续因为各领網域 "80/20 法则 " 不断被发现，使得帕累托法则变得广为人知。为什么会存在 " 二八定律 "，目前还无法解释，但是 " 二八定律 " 成为多个领網域的基本规律，却已经得到充分共识。
按照 " 二八定律 "，原因和结果、投入和产出、努力和成绩之间本来存在着规律性的不平衡，80% 的结果应归结于 20% 的原因，80% 的产出应归因于 20% 的投入，80% 的成绩应归功于 20% 的努力。
" 二八定律 " 最大的用处，在于让人们去主动发现影响结果的关键原因，并将资源集中投入到关键方向上去，而不是分散时间、精力或资源，从而得到尽可能高的投入回报率。
从销售角度的 " 二八规律 " 看，20% 的客户为公司创造了 80% 的业绩贡献。那么，这 20% 的关键客户，我们称之为企业的 " 大客户 "。
图 1 大客户销售的 " 二八定律 "
一般而言，企业销售可以分为 To C 业务 ( To Customer，对消费者用户提供的产业或服务）、To B 业务（To Business，对企业或商业用户提供产品或服务）、To G 业务（To Government，对政府机构或相关政府事业部門提供的产品或服务）三大类别。
其中，To G 业务和 To B 业务销售过程高度相似。To C 业务中的大客户销售，虽然也需要通过客户经理与客户面对面的互动过程，但客户采购行为相对于 To B 业务、To G 业务要简单很多。所以，通常所说的大客户销售，讲的就是 To B 和 To G 业务。
大客户销售
能力建设的三大支点
大客户销售能力建设需要从三大支点发力：认知、方法、队伍。三者之间，相互影响，互为支撑，共同构成了企业的大客户销售能力。
图 2 大客户销售能力三大支点
一、认知确立了大客户销售能力建设的方向
认知是对于规律的洞悉，是做事的基础。企业无法赚到认知之外的钱。解决企业大客户销售团队的认知问题，提升企业整体的认知水平，虽然不能直接转变为大客户销售能力，但认知水平的提升，却可以帮助企业对大客户销售活动的底层逻辑有更为深刻的理解，从而不会迷失航行的方向。在大客户销售认知方面，至少应该解决几个方面的问题：
1、客户购买行为
销售行为的起点是对客户购买行为的深刻理解。大客户购买因为内部决策的复杂、外部供应商竞争的激烈，表现出非常鲜明的流程化特征。也就是说，大客户购买过程往往要经历复杂的购买流程，其中参与意见者众多，除了通常的最终决策者、产品使用者、技术把关人之外，还有经常被忽视的财务部门、仓库管理部门，他们都会在不同购买阶段发挥不同的作用。
需要洞悉客户整体需求的同时，还需要深刻理解所有参与意见者的需求。除了理解他们摆在桌面上的显性需求，还必须捕捉他们影藏在冰山之下的隐性需求。要想让大客户购买流程能够顺畅走通，就必须保证各环节关键参与者的需求都能得到满足。
2、销售过程特征
销售成果的产生，本质上是概率事件。因为大客户购买行为的流程化特征，企业大客户销售过程也必然是一个与之对应的过程。销售漏斗模型，就是深刻理解大客户销售过程的思考框架。
销售结果的达成，需要有效的过程管理来实现。要想实现销售过程的有效管理，首先必须能够绘制大客户销售漏斗模型，并从中找到提升销售的策略。销售提升策略通常从增大漏洞开口、提升各阶段转化率、增加单个客户销售额、加快各阶段转化速度等几个方面发力。发力点不同，成本不同，效果不同，需要根据企业具体业务特征去深度分析。
3、关键客户触点
客户触点，是企业与客户关系的界面，是获得销售突破的关键发力点。伴随着客户购买流程和企业销售过程，企业会与客户之间建立多个关键触点，这些客户触点比不都是需要人员接触，除了双方人员交流之外，还包括展会、广告、资料等多种形式，但都是企业加强客户认可的机会点。当然，其中最为重要的客户触点，还是双方人员的面对面沟通交流，此类客户触点就需要出色的单兵作战能力作为支撑。
4、客户终身价值
企业追求的是客户终身价值最大化。但是，大客户销售场景中，企业与客户之间关系的建立，存在明显的客户生命周期特征，从接触期，到成长期，再到稳定期，需要足够的时间，最终如果经营不善，会进入衰退期。在企业与客户关系的不同生命周期，客户能够产生的价值是不同的。只有基于客户生命周期和客户终身价值的视角，企业就可以制定出根据针对性的客户关系管理策略。
5、投入产出模型
企业用于大客户开发和维护的资源是有限的，而不同客户产生的价值也存在明显差异。如何将有限的资源，投向最有价值的客户，就需要企业基于自身业务特征，构建个性化的客户筛选决策模型，也就是投入产出模型，从而为系统提升工作效率提供指引。
二、方法确立了大客户销售能力建设的骨架
大客户销售方法的系统建设，是推动大客户销售过程管理的抓手，是推动大客户销售持续改进的抓手，也是大客户销售人才队伍建设的抓手。方法打造通常按照 " 计划目标 + 流程梳理 + 动作标准 + 操作技巧 " 的框架实施。在大客户销售方法打造方面，至少应该包括以下关键环节：
1、计划
明确计划目标，确立发力方向。大客户销售计划和目标的制定，以具体客户为基本维度，强调计划和目标制定的精准化，不能大而化之，即通常所说的 " 炸碉堡 "。这和 To C 销售中以区網域、类别作为基本维度有很大的不同。基于驱动因素分析、客户情报分析的客户潜力分析，是计划环节的基础。基于客户生命周期，确定大客户销售工作策略，是计划环节的关键。
2、获客
获取市场线索，完成商机确定。获客环节的核心任务是捕捉商机。客户持续购买（如工业原料）、客户偶发购买（如随机项目），存在着明显的差异。
前一种情况，需求相对明确，但是通常竞争格局已经形成，如何 " 入圈 "，成为客户可以接受的供应商，并有机会获得后续合作机会，是该阶段的工作重点。后一种情况，如何及时捕捉需求和商机，获得先手优势，则是获客阶段的关键所在。如何将偶发购买变成长期合作，从而大幅降低获客成本，是大客户销售的重要工作方向。
3、拿单
完成从商机到订单的过程。如果说计划、获客还只是相对温和的前奏，拿单过程就是激烈的冲锋。最后能否炸开碉堡，就看拿单过程的工作成效。寻找合适的向导，是拿单过程推动效率的关键点。
向导的最低要求是能够清晰了解客户，最高期望则是能够影响甚至干预客户的购买决策。清晰洞察客户购买决策体系，按照分层（高层、中层、基层）分类（经济、技术、应用）组织团队分别跟进，解码需求、分析格局、说服客户，直至合同签订，整个过程必须要开展有序协同，力争流畅完成。
4、回款
顺利完成交付，拿到销售回款。合同好签钱难要，是大客户销售的常态。如果说拿单过程是攻下山头，回款过程则是复杂的现场整理。战斗依然在继续，建设同时在开展。从首付款到尾款，不同阶段的回款难度各不相同，需要制定针对性的回款策略。
但不论如何，回款过程中必须同时做好 " 情 - 理 - 法 " 的管理，维护好客户关系、认真履行合同承诺的同时，必须有底线思维，做好证据整理。同时，要充分意识到回款阶段客户内部决策链变得更为复杂，涉及人员更多，需要协调企业内部相关参与部门，保证顺利交付和回款，并且为双方的未来合作奠定基础。
5、续单
推动客户成功，挖掘客户价值。合作应该是未来合作的起点。获取新客户的成本通常远大于维护老客户的成本，与老客户在过往合作过程中建立的信任基础是非常宝贵的资源。通过老客户管理方法系统更新，让客户购买更多，让更多客户购买，是续单阶段的核心任务。
对于企业而言，必须更新售后管理思维，从被动响应式的售后管理，更新为主动维护式的客户关系管理，继而更新为争取长期合作的客户成功管理，是企业必须完成的认知和能力更新。
三、队伍确立了大客户销售能力建设的基础
一切工作最终都需要强有力的人才队伍来落地。如何形成强有力的大客户销售铁军，不能紧紧依靠对大客户经理单兵作战能力的提升，而是要借助组织的力量，打造强有力的团队。销售铁军打造，需要从组织设计（排兵布阵）、队伍建设（人才供应链打造）、考核激励（深度激活）三个角度系统发力。具体要点如下：
1、组织设计 - 完成大客户销售队伍排兵布阵
大客户销售能力最终依靠强有力的组织，而非个人销售英雄的简单相加。在大客户销售组织模式方面，主要要解决好三个问题：
第一个问题，前台作战部队，是按照区網域、按照行业、按照产品，还是围绕具体的大客户进行力量部署，需要根据具体业务特征仔细斟酌。
第二个问题，前台作战部队和中后台平台之间如何进行协同，后台如何有效支持前台，需要围绕业务流程进行明确的设计。
第三个问题，前线作战单元组合团队如何设计，也是其中的关键问题。比如华为铁三角，就是一种组合团队的典型方式。对于不同企业而言，业务特点不同，团队组合的模式也会明显不同。
2、队伍建设 - 打造大客户销售队伍人才供应链
大客户销售队伍作为企业业务之矛的矛尖部分，需要不断变大变强，同时也需要通过优胜劣汰保持战斗力。这就需要通过强有力的人才供应链保证人才供给。
大客户销售队伍人才供应链建设，在人才规划部分需要和企业战略和销售计划相匹配，在人才筛选方面建立清晰的人才素质模型，在人才招聘方面建立起稳固的人才猎取漏斗，在人才培养开发方面建立起以业务实战为导向、能快速完成人才开发的培训流水线。同时，需要建立配套的人才评估体系，定期对大客户销售队伍数量、能力、状态保障能力和工作成效进行评估，对人才供应链进行优化。
3、考核激励 - 深度激活大客户销售队伍
大客户销售队伍考核激励政策设计的目标，是建立销售队伍与企业利益高度一致、可驱动大客户销售队伍无需扬鞭自奋蹄的自运行机制。考核激励机制的核心，是大客户销售队伍价值贡献评价机制和价值分配机制。除此之外，员工发展通道、末位淘汰机制、内部荣誉机制、培训培养机会也都是大客户销售队伍考核激励机制的重要组成部分，需要统筹考虑。
