今天小编分享的教育经验：新干部转身的“六要二不要”，欢迎阅读。
文 | 郑叶来 华为公司副总裁、华为云业务总裁、华为云计算技术有限公司董事长兼总经理
来源 | 心声社区，管理智慧
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干部是实现商业成功和持续发展的核心力量，干部稳则企业稳，干部强则企业强。干部有战斗力，就能带领队伍持续打胜仗，而新干部的上任转身，也是赋能干部的重要环节。
从骨干员工到管理者，是一次角色转身：原来是骨干员工，只要把自己的活干完，干得漂亮就行了，但作为一个管理者，要关注团队的表现。
我进公司一年多点就开始管一个项目组，十几个人，还带了不少资格比自己老的下属。当时我最朴素的想法就是：咱们不能比别人差，自己首先带头干，到了周末就聚餐。直到 2001 年我去印度所工作，有几件事让我改变了原来的认识：
关于沟通
当时我在管理上很 " 土 "，根本不知道如何来做愿景、规划，我负责的业务中方员工有 13 名，印度本地员工有 50 多名，我连名字都叫不全，怎么办呢？我花了一个晚上搞了四页的胶片准备用来沟通。到季度末沟通的时候，中方的员工沟通比较随意，但印度员工很认真，还带着笔记本，但我连晚上加班搞出来的四页胶片都找不到了，这让我觉得既尴尬又惭愧。员工其实很想听到主管对他的表现给出评价、改进建议和发展计划，如果主管没有做好这样的准备，沟通的效果也会大大降低。
团建不仅仅只是吃饭
大家理解的传统团建手段就是大家一起聚餐，但其实结果吃完饭团队一样的缺乏凝聚力，一样的低绩效。而印度的团建方式就有很多可学习的地方，当时团建时有一个活动，就是划一种圆形的船。中方员工一上船，所有人就开始划，船就在原地打转。印度员工一上船，简单分工，你干什么，他干什么，船就划走了。还有一个细节，团建活动早晨 6 点就要出发，中方员工在车上一般就是几件事：" 睡大觉 "、" 吹牛 "，喜欢单打独斗。印度员工很活跃，一起唱歌、跳印度舞，团队精神很好。可见团建绝不是单纯的吃饭。团队建设是植入企业文化，培养团队意识、竞争意识、协作意识，从而提高团队效能和绩效非常重要的手段 "。
绩效评价
对绩效评价，中方主管拿不出什么依据，或者说是依据不足。而印度的主管会有正式的沟通，而且过程很规范。
这些都是初为管理者可能走的误区，在 " 转身 " 过程中需要注意什么？我谈谈六个 " 要 "：
一、要了解你的团队成员，关注他在团队的感受。
了解团队成员，关注他的感受。在公司制度框架范围内做 " 个性化关注 "。比如：有个同事老婆要生孩子，项目组再艰难，也要告诉你的兄弟们：" 兄弟们帮他扛一扛，人生就这一次，让他回家陪太太和孩子。"" 个性化关注 " 不是 " 人情化管理 "。如何做到这一点呢？简单讲，就是六个很普通的字—— " 丁是丁，卯是卯 "，原则问题，该怎样就怎么样。
二、要让下属看到 " 希望 "
从最朴素的角度来看，任何组织存在都有合理的地方，你所负责的团队对公司都是重要的。如果你自己对自己的团队不认可，下面的兄弟姐妹怎么会看到希望呢？怎么会有干劲呢？做为主管，不能带头发牢骚。你带头发牢骚，你的下属也会发牢骚。比如：上级部门做出了不利于你项目组的决定，你本人可能也不认同，你如何去与下属解释呢？如果你说：" 我也不认同，但领导拍下来的！" 就很不职业化，肯定带不好团队。
三、要用你的言行传递你的导向
你怎么 " 做 "，下属也会跟着 " 看 "、跟着 " 做 "，你怎么对待上级，怎么处理与周边部门的关系，你的下属也会这么做。主管一定要 " 言行一致 "，如果平时你总是说：质量很重要！但在过一个评审点时或者面对一个网上隐患时，你大笔一挥 " 算了 "，以后的项目组的质量意识就可想而知。个人言行就是在传递导向。
四、要对内虚心
对外虚心大家都没有问题，但对内虚心就不一定人人能做到。要承认下属比你强，主管一定要意识到下属取得的成绩是团队取得的成绩，而你是这个团队的主管。你对自己的下属虚心不丢面子。有时承认自己不懂没有关系，反而刻意压制下属，就太狭隘。要勇于承认下属比你强，主管要有这样的心胸。
五、要包容下属
要包容下属，这一点我也做得不好，我也在努力改进。" 因人成事，因事成人 " 是相辅相成的。这怎么理解，就是：因为这个人，他可以把这个事做好；因为这个人把事情做好了，也成就了这个人。
但 " 人 " 和 " 事 " 不能简单划等号，事情没有做好，不能简单否定别人的努力和贡献，不能简单说这个人不行。如果下属一犯错误，你就批评他、打击他，下次他就会把难题抛给你，这可能会在团队中形成不好的导向，因为少做事，就会少犯错，团队成员就会推脱工作。作为主管你要分析下属犯错误的原因，是责任心的问题，还是技能的问题？但也不能姑息！下属犯错误了，你还拍着他的肩膀说：" 兄弟你做得不错 "，你这是害了他。
六、要公平公正评价你的下属
对下属一定要 " 公平公正 "。有时在组织上可能会考虑倾斜个别人，但倾斜的理由一定是拿到桌面上来讨论的，绝对不能搞小团体！只要你没有藏私心，你的下属就会真正地拥护你。
每一个员工在公司工作都是不容易的，一个员工背后有三个家庭，你觉得对他的评价是一个小事，但对于员工来讲，是很重要的，他背后有三个家庭，他有他的家庭责任、社会地位。作为主管对下属的评价一定要公平公正，这也是各位的职业良心。
以上是我琢磨出来转身要注意的六个 " 要 "，另外我再提两个 " 不要 "：
一、不要放弃技术
不要觉得开始负责项目，就觉得是做管理了，就可以放松业务了。我们是一个高科技企业，研发体系不管什么级别的主管，一定要懂技术。带兵的班长不会打枪，怎么可能把这个班带好呢？但是，也千万不能陷入到技术的细节中，尤其是单点技术的细节中。不能利用你的行政权力成为 " 学霸 "。
二、不要机械地执行
公司对新干部有很多课程，各位不要机械地执行课程的动作，要明白背后目的。比如一看这个季度好像少跟某位员工沟通了一次，就为了沟通而沟通，跑去跟员工讲：" 来来来，补一次沟通。" 在公司中一定要记住两个词语，一个是 " 灰度 "，另一个就是 " 掌握原则 "。管理要有灰度，对人的管理不要过多地讲书面的技巧，不要机械执行一些管理动作，要明白背后的目的。
