今天小编分享的教育经验：美的国际化：低调务实的品牌出海之路，欢迎阅读。
以下文章来源于吴间道 ，作者吴间道
文 | 吴雪亭
来源 | 吴间道，管理洞察
咨询合作 | 13699120588
到底要不要品牌出海？
过去，我们的成功是建立在改革开放和人口红利的基础上。现在人口红利下降、出口贸易受阻，我们是不是应该把精力放在国内就好，然后不用搞品牌出海了？
软银集团孙正义曾提出过著名的一个理论：时光穿梭机。他认为：未来一直都在，只不过历史分布不均。发达经济体经历的，是发展中经济体正在经历的。发达国家崛起的道路，发展中国家会重走一遍。
什么意思呢？意思是当下国内人口红利虽然在下降，但不代表全球或者局部地区没有人口红利。比如印度。比如东南亚地区的马来西亚、印度尼西亚或者越南等国家。
这些国家正如我们八十年代刚打开国门的时候一样，有便宜的地价，广阔的市场，廉价的劳动力 ...... 相对的，我们有 40 多年的改革开放所积累的模式、资本、技术等优势。
同时，我们一定要看到一个大势：上世纪八十年代国家改革开放，提倡我们下海。到了今天，一带一路已经成了国家的顶层战略，国家提倡我们出海。
所以品牌出海这条路，我们不仅要走，而且要长期走，要作为企业发展战略级的业务去看待。
向美的学习：
三步走，低调务实的品牌出海之路
1986 年，美的为避开国内激烈竞争，实行 " 不与国内同行争天下，走出国门闯市场 " 的市场策略，决定开辟海外市场。
而美的凭借稳扎稳打的国际化进程，2022 年营销总值 3457 亿，海外出口占比 41.25%，达到了 1426 亿，跃居《财富》世界 500 强第 245 位，成为名副其实的全球家电龙头。
总的来说，美的的国际化进程，可以描述为 " 三步走 "：世界工厂；参股或控股国际二线品牌；品牌运营。
第一步：世界工厂
这个阶段可以抽成贴牌加工、引进设备、建立渠道三个动作：
贴牌加工。一开始美的由于对海外市场一无所知，便寻求香港贸易商的支持，借助贸易商的力量开拓海外用户。
同时由于品牌基础薄弱，又缺少运作品牌的经验，美的选择通过 OEM 作为走向国际市场的第一步。
一些知名的国际家电巨头如 GE、伊莱克斯、惠而浦、松下、东芝、三星、LG、开利等都是美的客户。而且直到现在，尽管美的海外收入有上千亿，但是仍然以 OEM 为主。
引进设备。为了实现产品出口，美的早在 1985 年，便从日本引进了高速冲床，也是中国第一台高速冲床。
在进行技术改造后，冲制一个电机铁芯的时间从 25 秒大幅缩短到 2 秒，极大提高了生产效率。
建立渠道。当出口达到一定规模之后，美的逐渐在全世界建立分支机构。迄今，美的在全球拥有约 200 家子公司，60 多个海外分支机构，业务覆盖 200 多个国家和地区。
值得一提，美的此前在海外的发达国家市场中，以 OEM 发展为主，而在发展中国家市场则发展自有品牌。这跟格力海尔的发展路径是不同的。
第二步：成为国际二线品牌参股或控股股东
这个阶段也可以抽成三个动作，分别技术合作、资本合作、合资建厂。
技术合作。美的此前一贯以擅长营销著称，在商言商的超级实用主义成为它成功的一个突出特质。这种特质在技术研发上也一样：即先模仿学习，再自主研发。
1992 年开始，美的先后与日本三洋合作引进模糊逻辑控制电饭煲技术、与日本东芝合作引進帳体机空调技术和中央空调技术、与日本芝浦电机合作引入塑封电机生产技术、与意大利梅洛尼合作引进洗碗机技术、与美国开利合作引入直流变频技术等等。
通过引进消化吸收再创新、产学研合作等方式，美的逐步掌握了在空调、洗衣机、冰箱、微波炉等产业链上的核心技术和关键技术，让美的在整个市场竞争当中一直保持着优势。
资本合作。美的高增长的背后是业务的扩张，而业务扩张常用的形式是成立合资公司。
1998 年，从万家乐集团收购了东芝万家乐制冷设备有限公司和东芝万家乐电机有限公司 40% 的股权，随后又受让日本东芝在两家企业各 20% 的股份，成功进入空调压缩机领網域；
2004 年，与开利公司成立了空调合资企业；
2008 年，与开利合资成立佛山美的开利空调公司；
2010 年，收购埃及 Miraco 公司 32.5% 股权，成为仅次于开利的第二大股东；
2015 年，先后与世界著名企业德国博世公司、日本希克斯公司成立合资公司。同年 8 月，与日本安川成立合资公司，进军机器人制造 ......
通过成立合资公司拓展海外业务是美的落实国际化战略的重要步骤，这样可以与合作企业的优势互补和协同，将在品牌、技术、渠道及生产制造等方面有力提升美的的全球影响力与综合竞争力。
合资建厂。这种合作模式为海外经验不足的美的降低了风险，在国际化战略中起到了 " 四两拨千斤 " 的效果。
2000 年，与意大利梅洛尼成立合资公司，进入洗碗机行业。
2006 年，与韩国清湖 NAIS、韩国 MICRO 成立合资公司，进入净水设备行业。
2007年，在白俄罗斯，与地平线集团合资，建立微波炉工厂；
2010 年，在埃及，与 Miraco 合资建立工厂；同年在匈牙利，与 P&T 公司新建商用空调产线；
2012 年，在印度，与开利合资创办工厂；同年在巴西，与开利合资创办玛瑙斯家用空调工厂，并合并原有巴西南部 CANOAS 商用空调工厂 ......
目前，美的共有生产基地 34 个，其中海外基地就有 17 个，分布在 15 个国家，制造布局均衡，是美的实现全球突破公司战略的重要支撑。
第三步：品牌运营
经过分蘖成长期建立海外生产基地之后，美的开启了国际化的第三步：" 品牌运营 "。这一阶段可以分为自建工厂、研发布局、跨国并购、品牌运营四个动作。
自建工厂。美的虽然在 2000 年就提出了国际化，但一直到 2006 年才开始在海外（越南）建厂，这在家电三巨头中，是最晚的。
而这种踏实稳健的做事风格也确实很 " 美的 "。正如何享健在谈论美的国际化时所言：" 美的走国际化道路是顺势而为，水到渠成，是一个循序渐进的过程，每一个脚印都踏踏实实。"
研发布局。过去美的的策略是跟随模仿，以量取胜。美的也确实通过并购合资、少犯错误、高效的执行力以及完善的制度实现了这一策略。
但可以说，美的在此阶段的自主创新技术几乎是没有的。也正因为如此，格力始终针对美的这一软肋，喊出 " 掌握核心科技 " 的口号，试图借此打压美的。
美的也很少回应这件事情，而是埋头苦干，务实前行。所以，在 2011 年，美的提出 " 产品领先、效率驱动、全球经营 " 的战略；到 2020 年，又进一步将战略调整为 " 科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破 "。
这些战略的提法虽然有所不同，但有一个核心却一直没变，那就是技术创新。这一阶段是美的的战略转型期，它试图将美的从之前的 " 工贸技 " 模式向 " 技工贸 " 模式转变。
2015 年，美的成立了第一个海外研发中心。到现在，美的已经构建起面向全球的 "2+4+N" 创新网络。
拥有顺德全球创新中心和上海全球创新园区；在美国路易斯维尔、德国斯图加特、日本大阪和意大利米兰，有 4 个全球性全品类的研发中心；同时还有 22 个研发中心分布在世界各地。
与此相应的，是研发费用的水涨船高，到 2022 年，美的研发投入累计高达 126 亿元。
跨国并购。美的在家电领網域是典型的多元化发展，大小家电品类众多。
但如果细数下来，会发现超过半数的品类，不是通过自建工厂进入或做大的，而是通过前面所讲的合资或者接下来的并购实现的，这里我们主要列举海外并购的一些例子：
2016 年 3 月，收购东芝白色家电，涵盖大小家电多个品类。同年 6 月，收购意大利著名中央空调企业 Clivet，开拓美的中央空调欧洲市场。
2017 年，收购德国库卡，布局机器人业务。同时收购以色列高创，进入运动控制和伺服电机市场。
2020 年，收购菱王电梯，扩容智能楼宇业务 ......
品牌运营。从 OEM 到合资并购，从跟随模仿到自主研发，美的已经具备了挑战国际巨头的底气和实力。
2017 年初在致全球美的人的一封信中，美的宣称已经完成了一系列的全球并购，这些并购开启了美的真正全球化经营的新旅程。
在此基础上，2020 年美的新战略将之前的 " 全球经营 " 调整为 " 全球突破 "，就是美的开始品牌运营的一个重大信号。
以美的与泰国的蓝星、泰华合作为例，三方合作的工厂是作为美的的 OEM 工厂形式存在。
实际上是美的向合作的工厂提供订单，然后按照協定价格将生产出来的产品出售给美的，再由美的销售到东南亚地区的终端客户。
通过对美的国际化的分析，我们可以说美的的国际化道路，它既不是简单的拿来主义模仿别人，也不是一味埋头苦干自主创新。而是遵循 " 拿来、模仿、创新 " 的路径，形成一条具有美的特色的道路。
它与海尔所走的国际化道路是不同的。这主要体现在以下 5 各方面：
①全球化的定位不同。海尔走的是 " 自主品牌 + 本土化运营 " 全球化道路。美的走的是出口型全球化道路。
②实现方式不同。海尔坚持自主创牌。美的以贴牌加工为主。
③自主品牌市场覆盖不一样。海尔品牌覆盖地区以欧美日韩澳等发达国家和地区为主，尤其在收购 GE 家电后加大了对北美市场的覆盖。
而美的则以非洲、中东、南欧 ( 白俄罗斯 ) 、南美、印度这些发展中国家为主。2006 年，何享健主动放弃收购 GE，在谈及海外自有品牌出口时，何享健冷静说道：
" 我们在一些发展中国家使用自有品牌，但在世界大部分国家还是把主要精力放在 OEM 上，因为还没有能力出口自有品牌。七八年前，很多企业在海外推广自有品牌，大都以失败告终。即使我们用十亿元在国外打品牌，也起不了明显的作用。"
④收购的出发点不一样。海尔海外并购主要面向的是 C 端用户，以收购 GE 家电为例他们更看中用户份额，目的是通过打造本土化品牌缩短与当地用户的距离，最终成为全球主流市场的主流品牌。
美的海外收购主要面向的是 B 端，如前面提到的库卡、东芝。因为美的主要是贴牌代工，所以不需要直面用户需求。
⑤技术创新强调点不同。海尔的技术创新以满足用户需求为导向，强调技术创新的结果。
美的技术创新比较强调技术过程，尤其是人力、物力的高投入，这成为美的与外资企业在贴牌代工谈判中博弈的重要砝码。
美的和海尔走的道路虽然不尽相同，但殊途同归。事实也证明，美的的这条道路它是成功的。对国内企业品牌出海具有很大的参考价值。
找准策略，狠抓关键点落地
企业品牌出海可以抽成策略和落地两个部分。首先，企业要找准自己的策略。企业策略可以从 " 营销五看 " 进行探索：
一看行业。每个行业都有自己的本质。正如何享健在对家电行业本质的看法中说到：
"IT 业发展太快了，家电业相对比较稳定，它的核心技术这么多年并没有突破性的革命，尤其是白电。你看洗衣机的工作原理没有变化，空调的工作原理也没有变化。技术的突飞猛进，知识更新变革，对于这个行业的影响有，但不是绝对性的。家电行业主要比企业的管理能力、市场能力、品牌能力。"
这段话在今天看来依然有力量。当下中国很多产业都有类似的情况，技术和原理基本没有太大的突破，国内企业要解决的核心问题依然是 " 企业的管理能力、市场能力、品牌能力 "。
二看对手。要走与对手差异化的道路。前面我们提到过美的国际化道路与海尔是有很大差异的，这里不再赘述。
三看企业。要发挥企业的优势而不是弥补企业的劣势。2012 年，方洪波接手美的的时候，面临诸多挑战。其中最大的一个就是盈利问题。因为美的当时营收已经连续几年下滑。
而营收下滑的根源在于品类扩张失控。到 2012 年时，美的已经形成白电领網域最丰富的产品线，包括电洗脚盆、电子鞋柜、刮鬚刀、电动牙刷等。同时进入了一些不相关的领網域，但 30% 都不盈利。
在这种背景下，方洪波在 2012 年 -2014 年的三年间对业务进行重整，其中的关键动作就包括砍掉非核心主业和砍掉核心主业的边缘化产品。
这项改革重新梳理了美的的核心价值和业务重心，帮助美的重塑核心竞争力。
四看产品。提炼出独特的产品卖点。美的曾推打出 " 只有风，没有声 " 的广告诉求，来推广它的超静音电风扇。无独有偶，推出 " 一晚只用一度电 " 的广告诉求来推广它的变频空调。
这些精准的广告诉求都极大地促进了产品的销售。而即使是同样的产品，也可贴上不同的标签。比如 OPPO 叫拍照手机，VIVO 叫音乐手机。
五看顾客。吴间道曾经辅导过一家建材卫浴的企业，这家企业的老板告诉我，他家的产品没有什么特点，就是品质好。而且产品已经卖到欧美地区。
当我跟他 " 微服走访 " 终端的时候，我发现终端的顾客全部都是看一眼就走了的状态。问过之后才知道，顾客抱怨店里出售的马桶太大，他的家根本装不下这样的马桶。
吃过这记教训后，我跟那位老板说：顾客购买的不是产品，而是需求的满足。不同的顾客，只有对应不同的产品，你卖的才有价值。
做完 " 营销五看 " 之后，即可根据企业自身的情况进行策略定位。一般来说，企业根据不同情况，可以采取三种不同的定位策略：霸位、靠位、抢位。
第一、霸位。如果企业本身具备强大实力，而在行业中又还没有出现特别强势的品牌，那么企业就可以采取霸位策略，将自己定位成行业领导者，完成品类封杀。
比如说 " 选天猫就够了 "，意思是你买东西不要去别的平台，我是购物网站里的老大，选我准没错。又比如 " 果冻就是喜之郎 "，" 招聘就上 58 同城 "。
第二、靠位。如果企业具备很好的实力，但行业里已经有老大，这时候企业就可以采取靠位策略，以进为退，扮演好第二的角色，与老大一起统领市场。
比如应对淘宝的霸位策略，京东说 " 多、快、好、省上京东 "，潜台词是上淘宝其实还不够，多快好省是我的特点。
再比如郎酒的 " 中国两大酱香白酒之一 "，蒙牛的 " 蒙牛甘做内蒙古品牌第二 , 蒙牛向老大哥伊利学习 "。
或者前段时间吴间道策划的一款浓香型白酒 " 徽派五粮 · 中国慶酒 "，都是通过靠位老大来为品牌抢占用户的心智。
第三、抢位。如果企业规模比较小，还处于成长阶段，而所在行业的市场已经被瓜分得所剩无几。
那么企业就可以采取抢位战略，找出市场缝隙，在原有的产品类别中细分出一个新型的类别市场，成为类别市场的第一。
比如唯品会的 " 一家专门做特卖的网站 "，Boss 直聘的 " 找工作，直接和 BOSS 谈 "，拼多多的 " 拼得多，省得多 "。
当我们找到自己的定位策略后，企业就要抓住问题的要害，做好关键点落地。现在有很多国际平台，比如说大家所熟知的亚马逊、天猫国际等。
同时吴间道这边也有很多帮助企业去出口落地的平台，如果大家有需要的话，可以通过文章结尾所提供的联系方式进行交流。
写在最后：
难，是当下企业生存环境的客观写照。而时光穿梭机理论告诉我们，你要做 2023 年正确的决策，你不应该站在 2023 年的角度去做，而应该站在 2033 年回看 2023 年，你可能才会做出正确的决策。
当初美的认清大势，顺势而为，" 不背包袱、不扛大旗、不冒进、小步快跑 "，始终跟在领先者的后面模仿学习。但在模仿学习的过程中，美的不偏离战略初心，在战略布局上始终能先人一步。并且稳字当头，宁慢两步，不错一步。最终通过 " 三步走 " 踏上了自主品牌征程。这些都是美的集团的宝贵经验，值得我们学习。
我们也坚信，通过一代又一代人的努力，未来中国将有更多的企业走出国门，也将有更多的 " 中国品牌 " 响彻全球。
