今天小编分享的互联网经验：大公司的幕后建造者：CHO 们在做什么？，欢迎阅读。
文 | 长三角 momo，作者丨陈思齐，编辑丨祝颖丽
CFO（首席财务官）们通常被寄予厚望。他们是 CEO（首席运营官）的好伙伴，是继任 CEO 的关键人选。阿里集团上一届的 CEO 张勇，京东如今的 CEO 许冉都是财务出身。
CFO 们也总是有机会接手重要业务。百度近期轮岗的两位高管，都有财务负责人背景，其中新任移动生态事业群组（MEG）负责人罗戎就是上一任 CFO，被百度创始人李彦宏赞誉为 " 眼光敏锐、观点犀利 "。
相比 CFO，C 层级的另一个角色 CHRO（首席人力资源官，简称 CHO）的重要性和透明度似乎都不足够高。
但理论上，一家公司能否打赢一场仗，业务的方向和策略，与人力资源的排布、人的执行力同样重要。
如果把一家公司比作大船，CEO 是这艘船上的船长，决定了方向和航线；CHO 就是这艘船的内部总领，决定着大船的效率和稳定。
一家大企业如何成为现在的样子，是否能开得更远、更快，更离不开他们做的事情。理解 CHO 们，也是理解公司的入口之一。
1、CHO 要懂业务，也要加入得早
著名管理学家拉姆 · 查兰认为，HR 的真正价值是基于对业务的深刻理解，帮助企业预测业务发展，诊断业务发展，从人才角度提出解决方案。
他觉得 CHO 真正的角色应该像 CFO 一样成为价值创造者，从曾经的决策辅助者到决策制定者。
懂业务是一个合格的 CHO 应该有的样子。而在中国大公司中，要善用人力资源，CHO 还必须加入得足够早，早到见证和参与了这个组织的演变和发展。
阿里集团的 CPO（首席人才官，与 CHO 职责类似）蒋芳是一个典型的例子。
1996 年毕业的蒋芳是阿里创始人马云的学生。毕业时，她给老师打电话道别时，听说创业项目缺人，本就没有明确规划的她顺势加入了团队。
这个小团队发展起来的公司就是如今的阿里巴巴。蒋芳由此成了阿里最早的 18 人之一，工号 13。
初创员工几乎什么都做过。蒋芳在阿里早期的诚信通策划部、国际网站业务分析部、全球营运协调部、网站运营部等多个业务部门轮岗，也经历过众多核心业务与早期战略决策。
2016 年，蒋芳第一次被任命为首席人才官，开始全面负责集团的人才与组织文化发展战略；几次组织架构调整后，2024 年，她再次从童文红手中接任，再次成为阿里人力资源管理的一号位。
美团 CPO 穆荣均与王兴也是识于微时。
2003 年，他清华本科毕业时，" 学长 " 王兴还在美国留学，但因为对新兴科技的共同兴趣，二人在网上相识，并迅速成为好友。
2007 年初，得知穆荣均也在关注 Twitter 的发展时，王兴力邀他一起创业，彼时穆荣均已是高级軟體工程师及项目经理。一番促膝长谈后，穆荣均下定决心离开百度，加入王兴的团队。
当年 5 月，他们仿照 Twitter 成立了饭否网，穆荣均负责技术开发和产品管理。两年后，饭否用户突破百万，但因对信息处理不当被下架。
饭否的失败，没有打散以王兴为核心的创业团队。2010 年 3 月，美团网上线，他们正式进军 O2O。
成立美团后，穆荣均几乎做过所有核心业务的关键岗位，他不仅作为 CTO 领导技术团队，还深入参与人力资源、行政、IT、采购、法务和政府关系等多个职能部门。
王兴曾在采访中说，" 荣均是美团的守护者 "，而在内部员工心里，他则是 " 美团后勤参谋长 "。
2015 年 7 月，穆荣均正式被任命为美团首席人力官，全面负责公司的人力资源及服务保障平台。
2、企业精神的一种肉身载体
阿里集团 CEO 张勇曾表示蒋芳是 " 公认的企业文化和价值观最坚定的坚守者和践行者之一，是大家心目中的杰出代表。"
作为一家以 " 让天下没有难做的生意 " 为使命的公司，诚信是阿里巴巴的红线。蒋芳在维护这一点上，就曾表现出了她激进而又坚定的一面。
2011 年，阿里两千多起中国供应商客户涉嫌欺诈国际买家，恰逢蒋芳被调任管理中供的诚信安全，她在群发邮件中写道：
" …… 2010 年跑来投诉中供是骗子的买家每个月比 2008 年翻了 20 倍！还查到有些销售，一个人就签进来好几十家骗子公司，甚至还一手拿公司的佣金，一手拿骗子的贿赂！真是 TMD 太气人了！特别庆幸调我来管这个业务，当年大家好不容易做起来的事业，炸掉也不能毁在一帮骗子手里！"
马云对此亦愤怒不已，授权蒋芳彻查此事。案件涉及的高管众多，很多人视其为烫手山芋，但蒋芳目标坚定，顺着 2300 多名黑名单客户，找到了内外勾结签黑名单客户的销售。
同年，淘宝核心业务 " 聚划算 " 独立，贿赂、拉关系等问题也频频爆发。
蒋芳接到举报后调查发现，以总经理阎利珉为首的团队已陷入 " 塌方式腐败 "，她随即采取 " 霹雳手段 "，亲手开除了 21 名中高管，将包括阎利珉在内的 7 名高管送进监狱，" 即便不要这个业务，也要守住阿里的价值观。"
经此一役后，她被称为阿里 " 铁娘子 "、" 反腐女王 "，成为阿里文化和价值观某一个层面的具体象征。
不同于蒋芳的 " 铁腕手段 "，美团联合创始人穆荣均更像是员工眼中细致贴心的 " 大管家 "。经历过人力、法务、政府关系等职能部门的他，是团队管理中粘合剂般的存在。
他在公司内声望极高，广受信任。一位曾与他直接接触的员工甚至提到，他在查看下属的周报时，细致到连标点符号都不放过，堪称 " 美团精神 " 的代言人。
随着美团壮大，穆荣均开始强调快速学习和适应市场变化的重要性，希望美团转型成学习型组织，从人才支持上配合王兴在商业上无边界的拓展。
美团由此建立了内部知识库 " 学城 " 和美团大学，还有完整的培训体系，包括培训需求分析、计划制定、实施和效果评估等等。
在学习型组织里，员工支持是企业文化的核心组成部分。穆荣均鼓励员工不断突破自我设限。他说：" 一个人拥有的知识和智慧像一个圆圈…圆越大，你与未知世界的接触面更广，你会发现更多需要了解和掌握的知识。"
在他的主导下，" 我不会，但我可以学 " 成为美团文化中的重要理念。
3、一个关键命题：治理 " 大公司病 "
商业组织发展的规律是，业务先行，组织熵增，然后再做效率治理。当一家公司发展为大公司时，" 大公司病 " ——组织效率、官僚主义问题，成了人力负责人最重要的命题。
2005 年，腾讯在香港上市后，除了基础业务，开始扩展游戏和门户网站。然而，随着业务的增长，沟通成本、决策效率和资源分配等问题也日益突出。
摆在腾讯 CHO 奚丹面前的是一个曾经出现过的问题。
奚丹 2002 年跳槽到腾讯之前，曾在中兴通讯负责人力资源管理版块。腾讯此时的组织问题与他曾在中兴的经历别无二致。
中信曾从单一的通信设备制造，扩展到终端产品和企业服务，业务横向扩展后，需要经常与各部门沟通协调，跨部门解决业务问题，那时他就主张 " 人力资源不仅是管理，而是服务 "，强调 HR 要具备产品经理的思维。
奚丹认为，组织架构的功能划分是症结所在，由此他主导了腾讯 2005 年的 BU 变革，即以成立产品为中心的独立运营单元，将所需资源下沉到事业部，形成 " 闭环 " 组织。
快速变迁的商业世界没有一劳永逸的解法。
2012 年，随着手机上网用户的激增，腾讯开始探索移动互联网业务。然而，随着业务单元制模式的实施，游戏、视频等多样化需求却浪费了大量资源，且增加了许多重复造轮子的工作。
为此，奚丹牵头将已运行 7 年的 BU 制更新为 BG（事业群）以事业群为部門负责一到多个业务。明确了谁该做什么，目标是什么，并共享技术平台。
到 2018 年，移动互联网趋于饱和，腾讯重点押注产业互联网。奚丹又主导将所有 To B 的产品集中到一个事业群，即云与智慧产业事业群（CSIG），以更高效地为企业客户服务。
云与智慧产业事业群（CSIG）的成立，是腾讯大刀阔斧地改革的一个部分。这次被称为 "930 变革 " 的组织架构调整还包括，整合原来散落多个事业群的 to C 业务，成立 PCG 事业群；更新人力资源方案，比如让干部重返战场，绩效变革等。
组织的大变革很难说是一人之功，就腾讯来说，决策委员会（总办）的决心和决定很重要，但对 CHO 来说，持续理解业务，发现问题，找到组织解决方案是对他们的首要要求。
奚丹对此总结说，" 腾讯过去的 21 年，每七年就是一个台阶，每一个阶段腾讯都因为找准方向才能实现快速成长。但过去的成功很快又会产生很多问题和挑战，我们需要重新思考，找到新的解决方案再出发。"
京东的 " 大公司病 " 在 2019 年也达到了高峰，这一年公司总人数近 22 万。当时的京东内部会上有个老问题，" 中国每 5000 人就有一个在京东工作，公司未来的规模还将持续扩大，京东要变成一个什么样的组织？"
变革是在各种内外因素的推动下进行的。当时京东内部问题已经积累到一个临界点，与此同时外部舆论危机、增长危机也让市场对它失去了信心。
2008 年就加入京东，从第二届管培生成长起来的京东物流负责人、当时只有 37 岁的余睿 " 临危受命 "，升任为京东集团 CHO。
他后来回忆，"2019 年京东的变革表面看来是市场信心危机、增长危机、人员离职危机，其内在核心问题是管理危机。"
余睿治理大公司病的思路是，有明确的组织目标和清晰的权责界面，让每个人都知道自己的业务边界在哪里，" 决定胜负的关键点不在于车、马、炮的个体差异，而在于它们之间的关系 "。
在他的推动下，京东零售取消了事业群制，变回事业部制，原来事业群的负责人转为事业部负责人，并将原事业群下各事业部按品类拆抽成独立的经营单元。
此外，余睿对京东物流也进行了相应的组织架构调整，成立了供应链、快递快运、X（智慧物流）、国际四大独立事业部，并取消了原有的七大区網域核心经营主体，将省份作为具体的经营单元，直接向总部相关事业部负责人汇报。
通过这些调整，京东零售普通员工与 CEO 之间的汇报层级最多只有 3 级。管理层级的减少让决策效率大大提高，京东也再次重回增长。
4、帮企业长青，让人才年轻
一家企业要基业长青，要业务与市场脉搏同频、赢得竞争，组织上则要形成完善的管理机制，搭建好有创新力的人才梯队。
2017 年，回归家庭 7 年的崔珊珊决定重回百度担任人力负责人。
作为百度的初创元老，她最大优势是能以组织的视角看百度。在她的主导下，百度开始了一系列文化变革与组织建设，比如将 " 简单可依赖 " 与硬核管理、高标准严要求结合起来。
崔珊珊解释 " 简单可依赖 " 是指 " 做人很简单，做事很厉害 "，希望员工在交往中保持坦诚直接、平等沟通，在工作中勇于面对挑战、追求卓越。而 " 硬核管理 " 不是指改变百度，而是回归最初的百度。
回来后的崔珊珊经常组织座谈会，每场五到七个人，开了一百场，听他们讲工作中遇到的问题。不少员工提到，为了满足 5% 的低绩效 " 强制分布 " 要求，有些管理者会将离职员工计入低绩效名单。" 你让离职员工顶一个低绩效，不是结仇么，那人出去能不骂公司吗？而且有的管理者没担当，让新员工顶，那你还有没有管理！"
自此，崔珊珊制定了 " 文化七条 "：" 坦诚直接、实事求是、平等待人、朝气蓬勃、不畏挑战、来之能战、战之能胜 "；三年后，为了使企业文化更加具体可操作，她又特别增加了针对管理者的 " 以身作则、激励人心、推动文化 " 三个维度，形成了 " 简单可依赖 7+3 行为规范 "。
崔珊珊还引入了 " 文化一票否决制 "，让员工的晋升和评价不仅基于业绩和能力，还要看是否符合公司的文化价值观；还建立了以直播、培训、考试为主的 " 简单之约 " 内部沟通会和 " 简单小考 "。
文化和价值观被视为企业长青的秘诀，将文化和价值观纳入考核并不是百度首创，阿里员工曾经的绩效考核中，价值观一度高达 50%。
CHO 们除了要帮组织诊断治理大公司病，当文化布道者，还有一个重要的工作即搭建人才梯队，让 " 人才年轻化 "。
京东的 CHO 余睿认为，让年轻人走到管理岗位上，不仅是对他们自身的激励，更是对其他年轻人的鼓励。2019 年改革的同时，京东同步启动了干部年轻化计划：3 到 5 年内，使 30% 的 VP 以上级高管是 85 后、90 后。
在余睿的主导推动下，很多部门还开始推行 " 人才池 " 计划：每个总监都要挑几个新人，手把手亲自带，把这些年轻人 " 扶上马，送一程 "。
组织的命题也并非 CHO 一个角色，一个条线的命题，有时候他们更多只是执行者。阿里自去年组织分拆，新 CEO 上任后，就重点强调了人才梯队的 " 年轻化 "。
著有《领导梯队》《执行》等多部著作的管理大师拉姆 · 查兰认为，重新定义 HR，重新审视 CHO 的价值有极大的必要。他说，" 任何相信人才是持久竞争力源泉的 CEO，都应该严肃看待重振和提升 HR 一事。"
他认为，建立与 CFO 和 CHRO 的协作机制，能够改善公司表现、扩展 CEO 个人能力。他也建议，为了让 CHO 成为真正合作伙伴，CEO 应和 CFO 以及 CHRO 组成 3 人高管团队（G3 团队）。
因为只有将 CFO 背后的财务数字和 CHO 背后生产这些数字的员工联系起来，才能建立组织和经营成果之间的联系，"G3 是应该掌舵公司方向的核心团队，这三巨头应单独进行会晤……共同决定公司命运。"
