今天小编分享的互联网经验：增长黑客新理论：找到了PMF，如何拿下第一批用户？，欢迎阅读。
文 | 适道
你是一家公司的创始人，今天是个值得庆祝的日子——团队爆肝数月后，终于迎来了产品 1.0 版本。
看着呕心沥血之作，大家有信心拿下 PMF。毕竟，硅谷那位著名的 " 鸡蛋头 " 大佬认为，对于创业公司来说，PMF 是唯一并且最为重要的事情。他还说，PMF 意味着处在一个良好的市场中，拥有满足该市场的产品。
接下来将是源源不断的客户，漫天飞舞的钞票，蜂拥而至的记者，以及大把没空见面的投资人。美梦打住！一个巨大的问号浮现眼前——去哪里找第一批用户？
很遗憾，如果你发现自己正处于这个时刻，就意味着你已经陷入了困境。
再来讲一个难过的事实——在当今创业市场中，99% 的公司不是因为底层技术脱颖而出，且大家涉及的工程风险其实非常有限。（除了深度科技公司，以及进行基础人工智能研究的公司）。
这段话不是我说的，是 Andrew Chen 说的。
Andrew Chen 是 a16z 的合伙人，专注于投资消费科技，包括社交、市场、娱乐和游戏体验。
在此之前，他曾在 Uber 担任用户增长团队的负责人，也为多家科技初创公司提供过顾问和投资服务，包括 AngelList、Barkbox、Dropbox、Front、Gusto、Kiva、Product Hunt、Tinder 和 Workato 等。
最让他出圈的当属 " 增长黑客 "。该概念由 Qualaroo 创始人兼 CEO Sean Ellis 于 2010 年提出，后因 Andrew Chen 于 2012 年所写文章 Growth Hacker is the new VP marketing 得到广泛关注，从而推动 " 增长黑客 " 这一概念的普及。
回到今天的话题 " 创业公司如何找到首批用户 "，Andrew Chen 提出了一个观点：当技术差异性不再是决定成败的核心因素，大多数产品的成败将取决于公司核心产品的 "PMF 策略 + 分发策略 "。甚至在某种情况下，找分发路径比找 PMF 更难（但 PMF 仍是主导）。想象一下，当市面上有超过 900 万个 APP、10 亿个网站，分发策略的优劣显得至关重要。
对此，适道编译了 Andrew Chen 的博客文章《Startups need dual theories on distribution and product/market fit. One is not enough》，与大家进行深入探讨。
现有营销策略仅针对成熟产品
双重洞察缺一不可。
我认为初创公司需兼具两种洞察：
1. 使产品获得 PMF 的客户洞察；
2. 使产品获得 " 市场牵引力 " 的分发洞察。
对于产品开发者而言，PMF 洞察往往比较容易获得，因为大家通常是为自己或已知的客户群体开发产品。而面对分发洞察，其实更加困难。当你呼朋唤友体验完产品后，接下来的任务是将客户群体扩展到成百上千名。这就进入了另一门学问，即增长营销的领網域。
颠覆性平台的角色
第一种情况：当突破性技术出现，比如 AI、Apple Vision Pro 或 Web3。你的产品只需 "it works"，就不愁分发了。
你只需顺应潮流出现，分发便会自动发生。这正是为何许多伟大的初创公司诞生于平台刚刚兴起的时刻。
第二种情况：当市场上有 900 万个 APP，而你要推出下一个。你会怎么做？
显而易见，你会先补课营销知识。令人意外的是，尽管许多现有文献涉及 SEO、付费营销或网红营销等渠道，但这些策略往往适用于已经成功的产品，可以帮助它们加速增长。
对于早期的初创公司来说，这些营销策略可能过于昂贵，或者成熟的营销渠道不再有效。我常开玩笑说 " 一旦出现针对某种新型营销策略或渠道的案例研究，优势往往已经被套利殆尽，可能不再适用。"
分发策略要内置于产品中
范例 : 如何做到自然分发？
理想情况下，产品设想 + 分发设想应被同时提出，并相互强化。
Dropbox 网络檔案同步工具——创始团队在产品构思初期，就将共享檔案夹功能内置在产品中，并在后期驱动了显著的增长。
Uber 具备天然的病毒效应——你经常与他人共享乘车服务；你也会将这个服务当作谈资。
Substack 创作者平台——用户写作并分享内容，吸引了其他读者。最终，这些读者也可能成为创作者。
Zoom 协作应用——通过邀请同事加入，推动产品的自然增长。
综上，最理想的分发策略是产品创意的核心组成部分，而不是事后添加的某功能。
首批用户渠道无时不变
好了，现在你的腦中一定出现了 " 如何让产品自然分发 " 的念头。别想了，快找找第一批用户在哪里。
根据我多年对新产品发布的研究，我可以自信地说，早期的产品推广往往充满个性化和不确定性，这是因为营销渠道一直在变化。尤其是，帮你获取前几千名用户的微型渠道，变化更是迅速。
几年前，产品发布往往会借助类似 SXSW 等大会；如今更多的精力放在早期吸引 " 网红 " 参与传播，或是创始人营销自己成为 " 网红 "。曾几何时，很多 C 端产品（如约会网站、照片 APP 等）会在大学校园发布。然而，随着初创公司数量激增，这种推广的效果也开始减弱。
总而言之，初始分发渠道处于变化之中，创始人必须不断适应，并利用当下最可能有效的渠道。
营销渠道的三次迁徙
初始分发渠道的关键问题在于——吸引力会遇到瓶颈，再也无法继续提供增长动力。对此，初创公司必须逐步扩大分发渠道组合，从最初小规模、相关性强的渠道，扩展到更大规模的渠道。
我会设想一个 "X-Y 轴 "：X 轴——渠道规模，Y 轴——渠道响应。
阶段一：早期渠道规模较小，这正是你想要的。因为它们高度相关，而且规模小到大公司不屑于进入。此时，" 网红 " 是个典型例子，小圈子新闻、事件营销也同样奏效。
阶段二：你将进入下一个竞争更加激烈的渠道，争夺更大的流量。
这个阶段通常是一个过渡期，你将开始测试其他渠道。你可以观察直接竞争对手以及相关产品，看看他们采取的分发策略，以此启发自己。
请注意，产品的自然节奏会向你揭示出最可能有效的分发渠道。
如果你的产品是周期性使用的，你可能需要依赖 SEO/SEM、联盟营销 Affiliate、客户推荐 referral 等方式，帮助你找到高意向客户。
如果你的产品是社交 APP 或协作类工具，推荐计划、病毒营销会是不错的选择。
商业类产品更倾向于付费广告，联系内容创作者等方式。
或者，与同类或相邻行业的人交谈，你可以获取到很多有效的建议。
在这个过程中，我时常能看到一些周期性使用应用的创业者（如旅游、健康类应用）提出问题：" 如何让我的产品实现病毒式传播？我想要免费用户！"
注意！产品与分发渠道之间存在自然契合度。尽管你希望拿到免费分发，但只有极少数具有网络效应的产品才能真正实现如此增长。大多数产品依然需要通过推荐和广告支付分发成本。
阶段三：转向规模驱动的渠道
你需要沿着 "X-Y 轴 "，逐步向更大规模的渠道迁徙。
实际上，只有十几种大规模的分发渠道能够推动产品实现规模化增长——广告、SEO 和病毒营销都在此列。
然而，这些更大规模的渠道——既高度规模化，又响应度较低。因此，你将不得不与行业知名品牌展开竞争。谁会愿意与大型信用卡公司、航空公司争夺同一閱聽人的广告位呢？毕竟它们拥有极长的回报周期、庞大的营销预算，关键是对成本并不敏感。
营销厮杀过后，回头再看 PMF
讽刺的是，正是在这种 " 复杂矛盾 " 的情况下，伟大产品才会真正崭露头角。
上文，我提到了 PMF 与分发渠道的双重要求。但最终，PMF 才是真正的主宰。
原因很简单：一家公司能够在这些昂贵且高度规模化的渠道中运作，靠的是出色产品带来的强大口碑效应。
用户使用产品的过程越自然，公司的营销花费就越少。现有的营销成本也会被大量自然用户所摊薄。这正是产品主导增长的关键所在。
总体而言，新产品的成长历程是从 " 规模小 + 强相关 "，逐步向大规模扩展。在这个过程中，卓越的产品会脱颖而出。
结语
正如硅谷刷屏的 " 创始人模式 VS 经理人模式 "。理论本身正确，但因为使用场景大不相同，很容易出现误用。而所谓奥秘其实就在行业 " 老炮儿 " 的经验中。
Andrew Chen 正是一位 " 增长老炮儿 " ——他在上文中提到，市面上的营销理论往往只针对已成功的产品。
我想起了 Andrew Chen 在其著作《冷启动》中，对 " 网络效应 " 的 " 吐槽 " ——市场上有一种神化网络效应的说法，认为网络效应是强大的，而且具有正面的力量，但我认为事实与此正好相反。小规模或者规模不足的网络天然存在自我毁灭的趋势——当一个人使用一个产品时，却发现他的朋友或者同事都不使用这个产品，他自然而然就会离开。这是冷启动阶段常见的问题。
Andrew Chen 认为，创始人只需建设 " 原子级网络 "，即用户人数刚好能够让每个人都持续留在平台上的规模最小的网络。
Slack CEO Stewart Butterfield 表示：只要两个人就可以让 Slack 运行，如果想要其真正发挥作用，至少需要三个人。有很多三人小组已经稳定运行了很长时间，这是被称为客户的最低要求。
Zoom CEO 袁征表示：你只需要两个人就够了。其中有一个人想给另一个人打电话并展开讨论，这就足够让两个人都感觉 Zoom 是个有用的軟體，并持续使用它。
Airbnb 联创 Blecharczyk 特别重视量化，他认为一个区網域的市场至少要有 300 个房源，且其中必须有 100 个已审核的房源，才能促进市场实现增长。
一口吃不出大胖子。当你为网络效应焦虑——最常见的一种路径就是从小规模做起。当你能够打造一个稳定且自我维持的原子级网络，你就有可能在第一个网络的旁边打通第二个网络。例如 " 逐个城市侵略 " 的 Uber；" 成长于大学校园 " 的 Tinder 、Facebook；以及 " 脱胎于大企业内部 " 的 Slack。
