今天小编分享的教育经验：杰克·韦尔奇：战略就是要少点沉思，敏于行动，欢迎阅读。
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我认为，战略不过是鲜活的、有呼吸的、完全动态的游戏而已。它是有趣的、迅速的，是有生命力的，非常直截了当的——你选准一个努力的方向，然后不顾一切地实现它罢了。
如果你想赢，那么在涉及战略的时候，就要少点沉思，而敏于行动。
我没有什么繁复的理论模型，就讲一讲制定战略的三个步骤。在我自己的职业生涯中，无论是在什么样的企业还是行业，也无论是在经济周期的高峰还是谷底，从墨西哥一直到日本，这套方法都运转得相当成功。谁知道呢？
简洁或许就是成功的原因之一。
制定战略的三步骤
首先，为你的生意制定一个大方向上的规划——找到聪明、实用、快速、能够获得持续竞争优势的办法。
要想完成这个基础规划，最好的办法是回答我为你准备的一系列问题，我把这些问题归结到 "5 张幻灯片 " 上面，每张上面归集了一类问题。
完成这一步规划评估工作，可能要求那些懂行的人都参加，所需要的时间从几天到一个月不等。
其次，把合适的人放到合适的位置上，以落实这个大的规划。
此话说起来很轻松，其实不然。在实施计划的时候，你需要弄清楚，什么类型的人适合从事大众化的产业，什么类型的人适合从事高附加价值的产业。
我并不喜欢戴有色眼镜看人，但必须承认，如果你的战略和员工的技能能够匹配起来，那可是件大好事。
最后，不断探索能实现你的规划的最佳实践经验。
无论是在你自己的企业内，还是在企业外，都要学会去追寻它们，并且还要不断提高。如果你的企业是个学习型的组织，人们渴望每天都能把一切做得更好，那你的战略就能充分发挥其威力。员工们会从各个地方学到最好的技能，不断提高企业的效率水平。
相反，即使你拥有世界上最好的规划，但如果没有这样的学习型企业文化，你也不能获得持久的竞争优势。
所以，战略不过是制定基本的规划，确立大致的方向，把合适的人放到合适的位置上，然后以不屈不挠的态度改进和执行而已。
我认为问题并不需要比这更复杂。
我们今天处在一个激烈变革的时代，那么 GE 为什么能在长达 20 多年的时间里坚持一个战略方向呢？
答案在于，如果大方向正确，又有一定的宽度，则战略并不需要经常改变，特别是，还可以有新的项目补充进来。出于这个目的，多年以来，我们发动了四个运动来持续推动公司的总战略，那就是全球化、附加服务、六西格玛以及电子商务。
此外，我们的战略之所以有这样持久的生命力，最主要的还是因为它建立在如下两个牢不可破的原则上：大众化是糟糕的，人才决定一切。实际上，我们采纳的所有关于资源配置的决定都是建立在以上的信念上。
诚然，有的企业善于在大众化的商业环境中取胜——戴尔电腦和沃尔玛公司就是这样的伟大案例，它们在成本、质量和服务等方面都掌握了主动权，从而在极端激烈的竞争中赢得了胜利。但那样的过程也是极其艰苦的，你不能犯任何错误。
我的建议是，当你思考战略的时候，要考虑反大众化的方向。要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你。把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面。如果走这条道路，你即使犯一些错误，也依然可能成功。
让战略切实可行
要制定切实可行的战略，第一步就是确定可以获得持久竞争优势的大方向——或者说，对如何去赢的课题，给出有洞察力的解答。要做到这一点，你就需要探讨我所说的那 5 组问题，沉浸其中，绞尽腦汁，最后给出自己的答案。
在做这项练习的时候，我还假定你已经预备了一个战略，不论你是把它写下来，还是只记在腦海里。或者说，你有了一个战略，但并不知道它能否行得通。
接下来，我们来看那 5 张幻灯片，它们就是检测你战略的可行性的办法。我们要探讨这个战略能否让你抵达目的地，如果不行，那又应该如何修补，甚至完全替换。
另外要补充的是，战略是 CEO、企业领导及其直接管辖的下属应该承担的工作。
如果一家公司有着健康的企业文化，则领导者能够看到整个组织中相互依存的各个不同部分的情况。他们了解自己的员工，知道企业的创新源泉在哪里，也能够确认哪些业务蕴藏着最丰富的机会。
还有，他们是按照战略的要求最终决定资源配置方向的人。如果战略的实施获得成功，他们将得到喝彩；如果失败，他们也要为此担负责任。
如果你有一个很出色的工作团队——坦率、精明、对事业充满激情、敢于提出不同意见——那么完成这样的功课将是一件很有趣而鼓舞人心的事情。
如果集中力量去做，只需要花费几天到一个月的时间就足够了。接下来，就是行动的时刻了。
幻灯片 1：今天的竞技场是什么样的？
在你所属的行业里，都有些什么样的竞争对手，它们是大是小、是新企业还是老牌公司？
在全球市场和每个国家的市场里，这些企业各自占有多大的份额？你的企业对哪个市场更擅长？
这个行业有些什么特征？是大众化的，还是高附加价值的，还是介于这两者之间？是长周期的，还是短周期的？它处在行业增长曲线的什么位置？决定利润率的主要因素都是什么？
每个竞争者的优势和劣势都有哪些？他们的产品是否出色？各自在研发上花了多大力气？各个对手的销售能力如何？其企业文化在多大程度上是业绩导向的？这个行业的主要顾客有哪些，他们有怎样的购买方式？
多年来，我常常会感到惊讶，因为从这样简单的闭门讨论中可能衍生出无数的热烈讨论。实际上，在同一间办公室里工作的人对于同样的竞争环境却往往有着完全不同的观点，这是屡见不鲜的。
承认自己所在的行业是真正的大众化行业，那种滋味的确让很多人感到痛苦。例如，不管我们花费了多么大的努力，还是几乎不可能让 GE 汽车业务部的人接受这样的现实。我参加了无数次会议，会上这些问题被提出来，然后，人们就投入多少资源去作研发和营销来使该产品保持特色的问题开始争吵不休。
这张幻灯片上的另外一个重要问题是关于市场的规模。太常见的情形是，人们总是喜欢自封为市场领导者，最后却往往限制了自己拓展市场的步伐。
GE 曾发起跻身每个行业前两名的运动，这个计划在不经意间也发挥了消极的作用。十多年以后，我们突然认识到，各个部门的总管对于自己市场的定义越来越狭窄，以使他们所占据的份额显得很大。
我们立刻提出了改正意见，各个业务部门都必须这样来定义自己的市场——他们在任何市场中所占的份额都不能超过 10%。在这个限定下，人们就必须找到新的增长思路，而发展的机会也就突然变得无处不在了。
在那些讨论会上，我是这样谈论市场定义的：既然我常常是坐在椅子上，那我就要听众们把自己想象为椅子制造商；他们可以把自己的市场定义为我通常坐的那种椅子——有弯曲的金属扶手、蓝色的布料和活动自如的轮子，也可以定义为所有类型的椅子；但是，他们最好还是把自己的市场定义为所有种类的家具。看看吧，这些定义的区别会导致市场份额出现多大的差异，以及给战略带来多大的影响！
就是这样的讨论，显示出第一张幻灯片的意义之所在。一场内容丰富、题材广泛的讨论，把每个人的解答都放到一起——最终的目标就是确定前进的大方向。
幻灯片 2：最近的竞争形势如何？
过去一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？是否有人引进了可以改变游戏局面的新产品、新技术或者新的销售渠道？是否出现了新的进入者，它在去年的业绩如何？
这些问题让我们回到现实生活中。竞争对手 A 挖走了你最重要的销售人员，而 B 则引进了两种新产品，C 和 D 合并了，正面临各种整合问题。有些信息可以从对第一张幻灯片提出的问题的讨论中得出来，但现在要做的则是深入分析每个竞争对手的动向。
对他们的研究要做到细致入微——甚至要知道每个对手在早餐时吃些什么。
幻灯片 3：你的近况如何？
过去一年，你的表现对市场竞争格局有何影响？
你是否收购了企业，引进了新产品，挖走了对手的主要销售人员，或者从某家创新企业得到了一项新技术的特许权？
你是否失去了过去的某些竞争优势——一位杰出的销售经理，一种特殊产品，或者一项专有技术？
这张幻灯片有一个最重要的作用：如果有人正在赶超你，那他正好给了你很好的提醒。很简单，把幻灯片 2 和幻灯片 3 对比一下，你就会明白自己是在领导市场还是需要奋起直追。有时，这两张幻灯片会告诉你，竞争对手做到的事情比你多多了，你最好要找出背后的原因。
另外，从这两张幻灯片的对比中，你可以清晰地看到自己的企业所面临的竞争形势。
以 GE 公司的医疗部门在 1976 年的故事为例。20 世纪 70 年代早期，英国的 EMI 公司发明了 CT 掃描器，这让传统的 X 光机制造商——西门子、飞利浦、Picker 和我们——陷入了激烈的医疗仪器大战中。很快，所有的厂商都宣布制造出了价格在百万美元级别的掃描器，相互之间的时间差大约在 6 个月。而且，每家公司都声称，自己生产的仪器的扫描速度比以前的机型要快上 30 秒钟。其实，大家都对这种情况很不满意，CT 的生产商们激烈搏斗，而我们的顾客——各家医院——也感到异常困惑，他们花费了巨额的资金去购买的新技术，不到一年的光景就可能过时。
看到这种情形，我们医疗部门的老总沃尔特 · 罗布和他的团队想出了一个天才的主意。那就是，GE 应该集中力量开发一种不同的掃描器，它可以不断进行硬體和軟體的更新，每年的花费不超过 10 万美元。这样，我们在推销机器的时候就可以说：" 如果您购买我们的 Continuum 系列机器，那我们将不断提供更新服务，使您的技术没有过时的风险，而需要花费的钱不过是购买新机器的零头。"
Continuum 系列机器的概念彻底改变了竞争规则，让我们坐到了该行业老大的位子上，并维持几十年之久。
关键的一点在于，幻灯片 2 和幻灯片 3 是相互配合的，它们能把一切静态的东西剔除出去，让你为以后的问题作好充分的准备。
幻灯片 4：有哪些潜伏的变量？
在下一年，你最担心什么——竞争对手有没有可能做出什么事情，把你封杀出局？
你的对手可能采纳什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则？会不会发生针对你的兼并收购？
这些问题有可能是绝大多数人容易忽略的，或者他们没有给予它们应有的重视。在回答这些问题时，大多数人会低估对手的力量和潜能。他们暗含的假设经常是，竞争对手的表现还是会像幻灯片 1 中那样——而且以后也永远不会改变。
例如，在 20 世纪 90 年代，GE 飞机引擎产业的工程师就曾以为，他们已经为波音 777 飞机设计出了完美的引擎—— GE90，这种新设计的机器能产生高达 9 万磅的推力，这让我们耗费了 10 亿美元。但有一个前提，那就是我们假设普惠公司（Pratt & Whitney）将无力开发新的发动机，也不能对他们现有的引擎进行改进，以实现那样高的推力水平。
我们完全错了。普惠公司只花费了 2 亿美元的开发费用，就让他们现有的引擎产生了 9 万磅的推力。由于他们的成本更低，所以我们销售 GE90 时的报价就不得不低于计划水平。我们低估了对手，是因为我们自以为知道所有的技术答案。
这个故事有个幸运的结局。几年之后，波音公司开发了远程的 777 新系列机型，它要求 11.5 万磅的推力。由于 GE90 是最新的设计，所以能够加以改进，满足波音的要求。这样，我们最后成了波音公司唯一的供应商。但由于早期的失误，我们还是经历了几年痛苦的利润微薄的岁月。
要想找到正确的战略，你必须假定对手都是非常出色的，或者至少与你自己同样出色。他们的动作也非常快，甚至更快。在预测未来的时候，再极端的偏执想法都不过分。
幻灯片 5：你有什么胜招？
你能做些什么来改变竞争格局——企业兼并、新产品，还是全球化？怎样做才能让顾客保持黏性，比以前更忠实于你，比依赖别人更依赖你？
这是从分析跨越到行动的时刻。你要做出决定，是否推出新产品，实施并购，让销售量翻一番，或者投资建设新的生产线。实际上，当沃尔特 · 罗布及其团队下定决心，要把主要资源投入 Continuum 系列产品开发的时候就是如此。这个战略行动的成功，让 GE 的医疗部门获得了多年以来长期忠实于我们的顾客。
在完成这张幻灯片上的问题之后，你的战略将变得非常清晰、有效。你的基本规划是可行的，或者需要作一些改变。即使你此前没有考虑过战略思路，这个练习过程也能帮助你制定出来。
无论如何，你已经起步了。
