今天小编分享的教育经验：创始人张俊杰亲述：一个月开300家门店，霸王茶姬爆发式发展的背后，欢迎阅读。
11 月 29-12 月 1 日，270 位创业者、企业家来到了混沌十周年老友回归日。在此期间，霸王茶姬创始人张俊杰（混沌学园四期）分享了自己的创业故事，其中也包含了自己在人生第一所学校混沌的成长。
现如今，霸王茶姬在全球的门店数超 6200 家，这样的飞速扩张背后都有哪些原因？销售百亿的大单品伯牙绝弦是如何打造出来的？
以下为演讲全文。
我是霸王茶姬的张俊杰，很荣幸有机会可以来分享我在过去两年多的时间，我和我的企业在混沌的共同成长。今天我讲的所有内容，也可能全部都是错的，但全部都是真的。
在过去的三年，我所有的成长，做企业也好，在混沌的学习也好，我觉得 " 一 " 思维确实给我带来了非常大的启发。我分享的内容会从" 一 "思维出发，自然延伸出" 一 "战略、" 一 " 创新、" 一 " 组织。
奶茶的本体是什么？
奶茶行业的特殊之处在于，在过去三十年间有很多卡点，比如，很多人认为奶茶不健康，充满了科技与狠活，是一个低质的、低价的产品。但这种看法只是一个表象，拨开对奶茶的偏见，我们需要思考奶茶的本体到底是什么？以及，这是一个怎样的行业？
通过在混沌的学习，我开始用 " 一 " 思维看待奶茶行业，有了一些新的迭代。
在我看来，奶茶的本体是一杯水，是一杯 80 亿人要喝的水，而且是每天要喝 8 杯的水，在这个基础上，这个行业拥有巨大的可能性。所以，我觉得奶茶只是个表面的现象，奶茶行业本质上就是用茶的逻辑来做一杯水。
以此为根基，我归纳了奶茶的整个发展史，又通过它与咖啡的类比和推演，锚定了奶茶在生活中的位置。
咖啡发展了数百年，从以前的农业化转变为了工业化，再到现在的商业化。现代咖啡的口味具有普适性，同时又做到了极致的标准化，深受消费者的喜爱。同时，由于咖啡天然具有依赖性、成瘾性，使得它成为了很多消费者生活里的刚需。茶和咖啡有异曲同工之妙，但又有所差别。
当我们走到全世界各地，比如在飞机上空姐会问你 coffee or tea，在世界各地很多场景中，咖啡和茶就是一个约等号。随后，也自然地会问你咖啡或者茶要不要加牛奶和糖。
这就是今天我们喝咖啡的模式，但是如果推演到 100 年前、200 年前，大家是不认可的。最早的咖啡出现在埃塞俄比亚，通过熬煮制成，后来人类社会发展出了手冲的方式制作咖啡。
但是今天全世界喝咖啡的最大公约数是一杯 espresso 蒸馏咖啡加上牛奶的拿铁。这跟它最早的形态早已是两回事了。
茶叶在漫长的时间里也经历了多次变革。春秋时期出现了围炉煮茶，到唐宋时期人们喜欢点茶，再到明朝开创了一直沿用至今的泡茶。泡茶是中国老百姓的生活方式之一，但是也有些卡点，道具众多、工序繁琐，选茶的壁垒也很高，而且需要很大的物理空间，也需要很多的时间去喝茶。
因此我们想，是否有可能把喝茶这件事做成现代咖啡那样的商业场景？通过现制现售的场景，重新建立起一个喝茶的共识。在找到底层的逻辑后，自然出现了我们的战略。
我们决定，霸王茶姬的未来只会是一个品牌，通过品牌下的多个品类铺设全渠道，去往全球化。可以解释为一件事，用三杯茶实现价值创造。
霸王茶姬的 " 三杯茶 " 场景
这三杯茶是什么呢？我们做了非常大胆的假设。我们认为未来有三大喝茶场景，并且每一个场景推动着下一个场景的变化：
第一个场景对标星巴克，让喝茶这件事变得生活化。咖啡的发展星巴克功不可没，星巴克建立了大家喝咖啡的一种新方式的认知。我们认为，霸王茶姬要像素级对标星巴克。
为了达成这一目标，我们做的第一件事情是打造现制茶空间，这样一方面可以把茶推延到生活的每一角落，另一方面可以让茶的工业化充分发挥。
工业化背后它包含了上游的生产原材料、中游的大宗贸易产品流通、下游的自动化交付，而自动化交付是一个关键的场景。
今天的霸王茶姬已经不需要对员工培训三个月，新员工上岗第一天就可以扫码，用 8 秒钟，做出差异率小于千分之二的标准化产品，因此工业化保证了产品的稳定性。消费者能够感受到设备做出来的茶比师傅泡出来的还好喝。
第二个场景对标雀巢。在未来将现制现售场景，延伸到每个家庭和办公室，这些场景会出现一台小小的自动化萃茶机。
可以试想一下，三五年以后，大家在一个机器里放入胶囊之后就立马生成一杯伯牙绝弦，这是未来霸王茶姬的一个努力方向。消费者未来或许也能够用 199 元、299 元的价格买回一台设备到自己的家里边，再搭配一颗几元钱的胶囊，就能随时随地喝到。
第三个场景对标可口可乐。我们希望做成一款预制茶饮料，它既美味，又健康，带有能量性和功能性。
当看明白这三杯茶，我觉得好像我这一辈子，除了这件事，别的都不用干了，因为这件事太难了。
品牌定位：绝对好，相对便宜
我们笃信战略是从宽到窄的，我们今天的战略变成了 1 厘米宽、1 公里深的样子，意在彻底做透。此外，三杯茶做成之后，我们也思考了如何创造茶以外的价值。就像同星巴克一样，星巴克在讲的东西与咖啡无关，比如第三空间，社区、连接等等。那么，如何把一杯茶的价值提升到极致呢？
第一件事就是品牌定位。定位先定价，定价定天下。在定价这件事情上，霸王茶姬坚持 " 高质平价 " 的定位，绝对好，相对便宜。这个定位，对标的依然是星巴克，但是美国的星巴克。星巴克在美国的定价，符合美国人民的每人每天去消费的状态。
在这样的追求下，我们既需要去做马斯洛中间层和上层的情感连接，尊重感受和自我实现，又需要让消费者对价格没有负担。
如何追求高质？我们认为必须先解决消费者对健康问题的担忧。很多人认为奶茶不利于健康，为了消除这份担忧，我们先是对外公布了配方，又让产品的微量元素送检公式公开透明，每一杯霸王茶姬的产品上面都可以看到它的热量、蛋白质、卡路里、咖啡因等成分。这看似很是简单的事，但背后意味着所有产品都能够标准化出品，才能够让每一个产品都可以有一个身份标签。如果是手工制作，有 10% 的差异率，那么打假人就可以把你告上法庭。
最后还对产品的营养进行了 ABCD 分级，最早始于新加坡政府对所有瓶装饮料的分级制，其指向性是热量和添加剂。A 类产品可以放心喝，B 类产品可以喝，C 类产品建议少喝，D 类产品建议别喝。我们的产品全是 A 类和 B 类。
竞争都在系统之内，但解题都在系统之外。我们公布配方，我认为这件事是在推动行业走向更具品质、更加安全。
我们之所以牢牢把控饮茶的健康，最终还是因为我们希望站在更长远的时间和空间上思考消费者如何看待这杯茶。
为此我们还请来了一些奥运冠军，推动消费者对霸王茶姬健康的共识，比如大家熟知的郑钦文、刘翔。其作用就是打开、拉伸共识，进而形成常识。
但归根打底，大家会发现，我们做的一系列事情都是基于我们怎么理解这杯茶。所以我有一个深刻的体会是" 一 "思维带来了" 一 "战略，" 一 "战略带来了 " 一 " 创新。这个创新里面有了健康的创新，有了文化的创新，有了以茶会友的创新。
霸王茶姬的单点击穿
除了健康战役，我们觉得需要充分地去发展起一个产品，像品牌一样的存在。就比如，拿铁咖啡已经可以单独成为一个超级大品类。那茶饮行业可不可以呢？我曾经听一位老师讲了一句很有意思的话，" 少干活多挣钱 "，因为很多事可能都不是真需求，可能都是伪需求。
2021 年时，我们决定单点击穿，诞生了伯牙绝弦这款热门单品，它 2024 年的销售大概会超过 100 亿。单点击穿的背后是极致的效率，为了保证效率，我们选定简单的产品，原材料只有茶叶、牛乳和糖浆，而且可以在常温情况下进行配送。在产业链上，上游充分实现工业化，中游做到大宗商品的贸易化，下游的交付场景全变成了自动化。
那么在门店的角度上，我觉得消费品在线下连锁上面有两扇关键的门。一道门叫 " 用户的心智之门 "，即在心智上形成竞争壁垒。在消费者想喝下午茶的时候，第一想到的是选你，不选其他，这叫心智首选。在心智首选的基础上，第二件事叫深度分销。如果想到消费者买不到，那就麻烦了，为别人做嫁衣了。所以要在销售网络上面能够充分覆盖全场景。在过去，我们覆盖了中国的 70% 以上的商场、购物中心，现在我们逐渐开始渗透到 CBD、学校、交通枢纽、景点等。下一个场景下可能就是家庭和办公室，最后可能是便利店。
在未来，假如霸王茶姬的门店覆盖全世界，就会开 5 万多家，这意味着会有 30 万线下的员工，因此如何管理这么多人成为一件十分重要的工作。我发现线下门店场景的管理有这样的特征：人多、管理篇幅大，但是事情特别少。我经历了一个店员、店助、店长、区督导、区经理、加盟商、代理商，再到自己创业，我知道一个门店里面一天基本就是要做五六件事。于是我们最终设想出一个逻辑：所有门店实现数字化和自动化，形成一套 IoT 自动化系统运行，做到了人、货、产、钱全部在线。
简单来说，霸王茶姬的门店店长没有业绩压力，门店 95% 以上的订单来自中后台销售，其中 56% 来自会员运营，这是我们三百多人的团队带来的业绩。第二个是外卖平台，带来 40% 的销售。所以，门店是不用管会员和外卖的，门店只需要管理 5% 的销售任务。
除此之外，生产过程全是自动化设备，员工没有制作上的压力，可以保证八十岁和十八岁的员工的生产效率一致。我们在全国现在大力推广无声门店，聋哑人也可以在店铺里面工作。
得益于产品 SOP 全在线，所有数据可以直接给到上游供应商，上游供应商再依据数据做生产计划，到那时店长也无需再管货品了。
之后，门店的排班在线、行政在线、网络规划在线、选址在线，等到门店实现了全链路在线，门店的加盟商或店长无需做太多管理工作。最终门店的加盟商或者店长，只剩一件要去做的事，就是用户价值。门店到最后击穿了另外一个点，门店场景。这时候门店会有两个场景：一、产品最后一公里的交付，交付中心；二、用户体验中心。
同时，门店的管理也只有三套机制：一、多劳多得的计件制，店员每扫一个码，可以得到一块钱，变得足够简单。二、考核机制只看用户满意度；三、采用海底捞的师徒制，让店长和店长的徒弟持股，让最后一公里的决策者是门店老板。基于这样的管理方式，我们的整个效率得到了大幅度的提升。
霸王茶姬的规模之战
霸王茶姬还有一场值得分享的战役，从早期的模範市场急不得——专注品牌更新战和总部建设战，到了第二个阶段，全国市场慢不得——短时间内快速爆发。
为什么霸王茶姬在 2022 年爆发式发展？因为我们在 2021 年把模範市场做好之后，在 2022 年做了全国 9+13 个省的分布式决策系统，并且每个省公司在开店之前都会建立一个健全的的子公司，让团队跟总部的所有职能拉齐。
目前我们约有 30 个全资子公司，2000 多位员工，每一个子公司都有总经理、HR、BP 等职能岗位，形成了前线最小部門的决策流程闭环。一个人吃一个馒头需要一分钟，十个人吃十个馒头还是一分钟。总的来说，" 一个月开 300 家门店 " 的成绩背后是 30 个子公司共同前进的成果，这是我们分布式决策的一场重大战役，其背后就是单点击穿。
霸王茶姬的组织特征
霸王茶姬经历了这么多场战役之后，确实迎来了非常大的变化，伯牙绝弦引爆奶茶市场。现如今，我们在全球的门店数超 6200 家，在中国超 6000 家，当然，我们还需要组织去做承接。
我们知道我们要做的这件事太难了、太漫长了，我自己不一定能干得成，我也不一定能干得完。这就需要关注组织的力量。
霸王茶姬的组织有两个特点，第一是没特点，具有多元性，我们在招聘的时候，没有任何偏好性，我们不设各种限制，员工的行业跨度、年龄跨度、地網域跨度、背景差异都很大，不戴帽子不设限；另一方面，我们的组织又具有一元性，大家都是具有同一种味道的人，不装不端，只做正确的事，不做别人想看到的事。所以我们特别在意这个公司的组织的文化和味道。总的来说，我们的组织够开放、不定义、无喜好。事比人大，组织也比我大。因此我用 50% 以上的时间找人，发现好的人，再充分地激发信任和授权。
最终，霸王茶姬所有的东西是基于我们的愿景而来的，就是我们想活成什么样。我们希望在未来有 100 个国家有霸王茶姬的身影，我们希望一年可以为茶友提供 150 万亿杯茶，有 30 万个伙伴遍布全球，通过一杯茶链接消费者的每一天。
我来到了混沌学习后，其中最大的变化是把未来的战略目标制定出来，和 COO 商量之后，下面也开始迅速执行。
关于今年的战略变化，我最开始写了一千多条内容，等到了战略会议前却一条一条地删了，只剩下其中一个方面：做一品牌、多品类、全渠道的全球化。至于怎么做？我们开始运用混沌探索流的方式，共享思考成果，不做经验总结、不做历史承接。最终，经过几天的共创战略会，我之前的那一千多条内容基本在会议上全都被提出来了，且被充分推导，整个组织逐渐变成了一个 "人人都是 founder（创始人）" 的状态。
我觉得我真的是要感谢善友教授。混沌是我人生第一个学校，确实给我带来了非常大的启发。来到混沌以后，我越来越感到自己的认知有限，很多事情我确实做不了，只能损有余而补不足。
我决定让组织站到前面，而我往后退一步，我有我的人生，我只是公司的一部分，同时公司也只是我人生的一部分。得益于在混沌的学习，我充分感受到自己的能力变小了、决策变少了、影响变小了，但心却变大了，同时组织也成长起来了。
最后我想说，每个人都有二元性，它既包含了积极向善的倾向，又包含了消极自私的倾向，有远大的理想，也有颓废无助的一面。所以我一直思考，当我如果作为这个企业的一号位，我能不能保持一种恒定状态？
我自己的内心答案是不可能。我觉得只有让我变得不是那么重要，才会能够避免一个个体因为影响力过大给这个组织带来毁灭性打击。所以，最后我们觉得霸王茶姬坚定走的一条路是一群人共同选择的路，跪着也得把它走完。
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在近一年多的混沌学园学习中，我们见证了许多同学企业的变化：
一家领军茶饮品牌在学习期间实现了超过 30 倍的增长；
一家头部家清品牌，年收 20 亿，但月月亏损的困境下，通过混沌学园 " 真问题研习坊 " 的帮助，第二个月便实现了月盈利 1000 万 + 的逆转；
一家头部智能硬體企业在探索流的引导下，聚焦了自己战略方向并在组织内落地，实现了年收入从 15 亿到 40 亿的年收入飞跃。
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这 10 年，混沌创办了 7 期创业营，4 期创投营，5 期混沌学园，800 多位优秀的企业家和创业者来到这里学习。
