今天小编分享的教育经验：宁高宁：没有全局观，不必谈领导力，欢迎阅读。
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第 7579 篇深度好文：5714 字 | 14 分钟阅读
组织管理
笔记君说：
对于企业领导者，如果没有全局观，在面临企业转型困难、业务停滞、选人用人等难题时，就会手足无措，解决一个问题又冒出一个问题。
今天这篇文章，我们来看看执掌过 4 家世界 500 强企业，中国企业家杰出代表，中国中化原董事长、党组书记宁高宁，对于领导力、选人和组织的思考，希望能帮到你 ~
一、优秀领导者，都有大局观
1. 我们生活在一个 " 局 " 中
中国有几个字非常有意思，代表着非常多的含义，多到可以解释很多事情。
今天说说 " 局 " 这个字。局的概念可以用到很多地方，这个世界就是由不同变量、不同因素组合成大大小小不同的局，每个人都在制造各种因素组合的局面。
比如创业，不管你做什么样的公司，如果大家对你这个品牌、产品有了信任，形成客户基础，甚至形成客户忠诚，这背后就是大量的因素形成了一个局。
中国人用 " 局 " 字描绘了很多事情，比如中国人讲棋局、饭局、布局、格局、骗局、全局、开局、做局、结局、破局、僵局、时局、赌局、战局、危局、变局、胜局、败局等等，什么都有，中国人把很多事情都放在局里看。
这就是中国传统智慧的唯物辩证法，把 " 局 " 变成了一种系统性的思考，而不是只看表面现象和冰山一角。
2. 领导者要有全局思维
" 局 " 代表了多种元素的系统性组合。
现在每个企业都在讲创新，如果你把创新行为只当作要做一个新产品、做一个研发、增加一下研发投入，那是做不来的。
因为创新也是局的概念，它必须是整个公司从文化、信仰开始转变，才能把这个局面改过来。
你想研发做这个东西，如果组织没有改变，这个企业是变不了的，你调动不了资源，也集中不了资源。
所以我们讲创新，就是讲从根本上改变一个企业。
在老企业、新企业都有这个问题，真正转变一个战略，绝不是说投资某一项业务就把战略转变了，如此一定会留下隐患。
再是调动资源的问题，你要对局势有一定的判断：各种资源集中到一起最后能不能形成一个局面？做任何一个企业都是做一个局，一定有精神的、物质的元素在里面。
我们带领一个企业往前走，最终企业展现的是这样一个局面：它是多元素组合集中起来的，大过单一元素分散或简单组合。
通过对局面的分析，判断哪个因素是重要的，哪个因素是相对次要的，产生什么结果，对未来局势产生什么影响，这是基本的哲学思维，能够带来预见性。
所以，全局式的思考和预测是管理者所需要的，否则就没有领导力。组织的天性就是希望有一个人站出来说明天是什么。
二、既要有组织性，也要保留人的个性
一个组织，首先要尊重物质，但也必须塑造精神。任何健康的组织都是这样。
如果看共产党的历史，拿《毛泽东文集》和《蒋介石日记》比一比，会发现 :
蒋介石只有物质、没有精神，只有琐碎、没有大局，只有压力和牢骚、没有乐观，不太局气；
毛主席举重若轻，他也重视物质，但是他更看重精神。
我去井冈山学习，说当年毛主席带了一支队伍上山，问战士们山下是什么地方？战士们说，是吉安；再看看？是茨坪；再往前看，战士说看不到了。毛主席说，那不行，要看到全中国、看到全世界。
虽然当时饭还吃不饱，但也要看到全世界。这就是在组织中物质性和精神性上的平衡，文化因素是最好的激励，也是对人塑造过程中最重要的东西。
组织的塑造必须有精神在里面，我要讲激励，更要讲精神。
所谓精神，不是虚无缥缈的东西，使命、目标、战略、执行、评价是和你的收入联系在一起的，最后评价的时候，看有没有实现你的物质和精神目标。如果没有，又开始了新的循环。
人生就是不断追索、探索、循环，这样才能达到精神和物质的平衡。而真正有思想、有战略、有信仰、有精神的企业也才会走得远。
精神不是骗人的，不是虚无的，不是拿来做工具用的，你的信仰和你的事业是联系在一起的。
第二，要尊重人性和个体，也要塑造组织性。
人天性爱自由，不希望别人来管。中国人相对来说组织性强一点，这从秩序来讲是好事情，但从创新来讲不一定。
在企业里，首先要认为你的每一个员工，一定是一个很美丽的人。所谓美丽，就是认为他一定是从品德到动机、能力上都是好的人。
好人是在好的环境中成长起来的，不公平的环境里出不了多少好的人，因为人是有自我反应的，人心是对换的，你对我好，我对你好，这是一个基本规律。所以尊重人性、尊重个体，这是最基本的。
另一方面，也要塑造组织性。
大家说 " 江山易改，本性难移 "，人是很难改变的，但是组织性是可以改造的，组织的文化是可以塑造的，这让每个人保留了自身的独立性和主观能动性以外，同时也能适应组织性，认同组织的统一目标，也有服从性，也有纪律性。
尊重个性，也要塑造组织性，在企业管理里这两个要做到平衡。
第三，要尊重教育和培训，也要提高选拔管理者的能力。
每个企业里都有大量对员工的培养教育活动。要把一个人培养成领导者，实际是很难的，有天分的人才能成为一个组织的领导者。
有的人可能培养不成领导者，但他照样是很有能力、很好的人，可以给组织作出很大贡献，但你不能把他的地方放错了。
如果他的天分是一个技术人员，或者是一个喜欢自由创造的人，你让这个人当科学家可以，当校长问题就来了。
所以在企业里，经理人应该是选出来的，你必须很好地去度量、选拔、评价，而不是强行培养。
这就是所谓尊重天性，不管大企业、小企业，都要尊重人天生的能力。一个人自身会有很多素质让他适合某一类职务，选择他会比教育他更重要、更有利。
第四，要给企业管理者更长时间。
企业都有生命周期，两年三年，五年十年，业绩有月报、季报、年报，业绩不好就换人，这是一般的思维。
有哪个企业因为很快换了 CEO 而获得成功的？不多。有哪个企业不频繁换人却能获得成功？李嘉诚是一个，他在公司做了 60 几年，20 岁创立公司，现在 90 岁了。
还有世界上最好的船公司马士基航运公司，之前的掌门人 90 多岁去世。他生前为公司服务了 40 多年，去世那天我刚好在丹麦，整个国家就像出了大事一样，很多人来悼念他。
这样的例子还有很多，他们都是做了几十年的人，成功的概率也是比较高的。
我感觉，在企业里换一个中层的人，前后就要浪费四年时间。刚任命一个人，你不能第一年就换他。过了一年发现不太行，已经第二年了，不能马上换，要找人，找到之后第三年换掉。新来的人又要学习、熟悉一年。
这四年下来，企业没有很大进步，可竞争对手已经走了很远。
所以选人很关键，选是第一位的，如果选的过程当中下的力气比较大，他就会是一颗好的种子，这样你给他更多时间去发挥就会好很多。
三、好的经理人 70% 是选的，30% 靠培养
1. 企业经理人的标准及素质要求
企业里面有个难题：什么样的人是好人？这几乎是个世界范围内的难题。
很多人去 GE 学习过，我去学习的时候还是韦尔奇的时代，韦尔奇讲 4E：Energy（活力）、Energize（激励）、 Edge（胆识和决断）、Execute（执行力）。
这 4E 是 GE 对人的评价。
后来换了伊梅尔特，伊梅尔特把 4E 换成了专业、学习、创新和尊重人，重新解释了他对企业人评价的要求和作用。
当然他把 GE 的战略也转变了，把 GE 过去并购、甚至金融为主的业务，转变成了需要更多的工程师，不需要更多的会计师的业务。
之后，伊梅尔特被换掉了，只做了 16 年。
为什么被换掉？外界认为伊梅尔特没有跟上数字化、互联网经济时代，虽然他一直非常努力地去跟，但他没有跟上这个时代，GE 的市值、股票都很一般。
那么怎么评价一个人？
评价有很多标准，包括学习、激情、团队、创新、敬业、廉洁……每个人都会说出不同的东西。
标准有什么用？
两个作用：第一，选人时有一定依据。
每个标准都可以打分，比如是否诚信、是否有担当，从 1 分到 10 分打分，如果大家都是这个看法，就有一定的准确性在里面。
第二，如果不断推动这些标准，让大家觉得这个标准是企业追求的、推崇的，那么大部分人就会去效仿、学习，这个标准慢慢就会起到作用。
我认为企业经理人 70% 是天生，30% 是培养出来的。只有他的性格、特点里面有这些特质的人，才能被培养出来。
对我来说，最难的是把管理者换掉，任命的时候要谈话，换掉要说对不起，我比他还难受。
当所有理念性、政策性、宏观性东西有了以后，对人的判断变成了最难、风险最大、收益也最大的事情。
标准分思想素质的标准和工作能力的标准，这个单子可以列得非常长。
企业需要有意识地去修正、完善、使用、推动这个标准，这和执行战略密切相关。
谈到标准，我以前写了一篇文章《你行吗？》，这里面写了 134 个问题，什么人可以当经理？什么人有资格做总经理？当时在公司里引起了讨论。
比如说有一条 " 你能自嘲吗？"
如果不能以自嘲的方式承认错误、承担责任，你就不能带团队。
你必须和你的同事说：" 兄弟，这事你做得不错，是那天我做错了，你干得比我说得好。"
这样大家才能有一个继续工作的氛围。
只有具备这些素质后，才可以尝试去做企业经理，否则不可能在长久、持续的竞争中让团队保持激情。
2. 经理人的 5 个层次
企业的经理人有五种类型。
① 守业型
守业型的经理喜欢管大公司，好像他天生就是当官的料，来了之后基本能稳住。
他也能做好职责，早九晚五，对人不错，不贪污不腐败，什么会都开，发言按稿念，都挺好，没问题，守住规模了。
但是守住就是落后，因为别人进步了，市场进步了。
② 效率提升型
有的经理人在内部搞管理改革改善，提升效率。
比如成本降低、出门记得关灯、吃饭便宜点、原料采购便宜点、产量提高、销售费用等等这些他都管，这是效率型的。
这也算不错的经理了。
③ 业务扩展型
有的经理人建了新的工厂，当然也可能建错了，但是最起码有发展的欲望。经理人必须要有发展欲望，必须要竞争市场份额。
他说，" 你看竞争对手那谁谁谁，又提高产量了，又投资了，人家又建新厂了，我们必须得建，我们不建就落后了。"
说的对吗？很对。
这就属于扩展型的经理人，没有真正对行业提升革命性的转变，但是他也在发展。
④ 战略转型发展型
还有一种经理人会研究战略转型，特别是通过创新技术和行业转型来发展公司，不断有新的主意出来。
我们要进入什么新行业？行业里面怎么转型？要用到什么新技术？商业模式能不能调整？是不是可以跟上社会、经济发展的步伐？
当然不是只做这个，下面的工作也是要做，包括稳定发展、效率提升、业务扩展、战略转型。
在这种经理人眼中，不会做重复建设，不会打价格战，一定有新的创新的东西出来，这是非常难得的经理。
⑤ 可持续发展再造型
最后一种经理人可以发展组织。
不光自己干，全组织都在干，全组织变成一个学习型、创新型、可持续发展的组织，他在或不在都可以。
组织本身从精神理念发展到业务专长的发展都非常完善，这是更少见的经理人。
这就是经理人的五个层次，越高层次的经理人会对企业进步带来越大的推动作用。
四、领导者要具备的 3 大素质
1. 有担当
作为所谓的领导者，要在关键时刻起到作用。
比如投资失败了，你对失败是什么态度。
我认为，首先得承担责任。但有好多人会不愿意去处理这件事，因为他们认为不管怎么处理都没有好事，已经失败了，只会搞的更差，最后烂到我这儿了。
这时，就是你作为领导者担当的时候。我的经验是，无论是担当，还是处理问题，但责任是要分清的。用力把责任承担好，就会变成你对团队的带动力。
比如期货交易，亏了 50 亿，亏完之后，按照规定已经超出决策范围金额了，上面看到亏成这样，是平常处理掉还是继续持有？
我接手继续做责任就是我的了，因为市场在波动无法判断好坏。这种情况下，作为领导者，要真正站出来。第一，考验眼光水平，第二，考验意志和担当。
如果你没有这个领导力，说不咸不淡的话，谁也不知道如何处理。再一个，业务之间出现矛盾的时候，比如对财务资源的争夺，对协同方式的不同意见，对评价问题的不公平 ......
这种问题，在公司里如果不能及时解决，就会一团乱，你必须做到快速解决，见 " 扣 " 就解，直到公司最后没有 " 扣 " 了。
2. 始终保持乐观
你的态度就是企业的文化。郁亮（万科董事会主席）说的一点很好：悲观就是一个情绪，乐观是一个方法。悲观的情绪就是不干了，乐观的情绪就是想什么就做什么。
作为企业的 CEO，公司的一把手，要保持持续乐观，即使心理不乐观也要表现出乐观，因为任何环境都是不可控的，每天都有很多困难，每天都有很多困扰，你提出一个，下面会反馈 10 个给你。
所有对环境的变化，对你来讲都只是给你提供经营条件，你必须在这个环境下经营好。乐观的人无论盈利 100 亿还是 10 亿，都会保持乐观。
3. 放得开
除了乐观，还要洒脱、幽默、放得开，很紧张导致什么事情也不敢做，这一点对成长性企业是很关键的因素。
我曾经说过，有好的亏损，有坏的盈利。有人问，盈利还有坏的？比如，有些项目占用了很多资源，做了不好的商业模式，虽然表明盈利了，实际上风险在后面。
几乎所有的企业都是从亏损里爬出来的。比如，中粮的肉食上市了，现在做的不太大，但是做的还不错。当时在亏损，就有人就问，亏损了为什么还干？我说哪有企业上市就赚钱了，这个东西不投怎么赚钱。现在虽然投了 8 亿，但外边投资基金给我们估值的是 30 亿。
这种情况下，使得团队在这样的环境之下，从亏损一路做起来，而这里怎么激励团队，给不给方向，亏损怎么办，从一开始亏现金，到后来只亏盈利（因为折去了什么东西）。
再到后来又盈利，回报率升高，再到来上市，一路走过来需要 5 年时间或者可能更长。
如果做领导者不能支持这样的企业，你可能就不用做了，因为所有的企业都是这样成长起来的。
五、总结
真正的 " 领导力 " 是什么？
有很多种形式，没有一个简单的答案。就像健康有各种各样的形式，高个健康，矮个也健康；胖的健康，瘦的也健康，但是健康有一个基本的原则。
而公司有各种形式，可能是一个军队式的，也可能是一个演出队式的。但是，也有一个原则：对人的尊重、对行业的基本评价、对风险的基本控制，必须准确和一致。
并且，能够审时度势，带好团队、带好组织、发挥每个人积极性，能够设定一个目标，并能够激发大家去达到这个目标。
参考来源：
1.《宁高宁湖畔大学授课：" 局 " 和 " 组织 "，综合到一起就是领导者》，中国中化；
2.《宁高宁：好的经理人 70% 是选的，30% 靠培养》，笔记侠；
3.《宁高宁：我做企业的体验》，辛庄课堂。
* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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