今天小编分享的互联网经验：阿里交接班：风景后撤，履带前驶，欢迎阅读。
图片来源 @视觉中国
文 ｜ 阑夕
「天龙八部」里有两个 Bug 级的高手，一是佛家的扫地僧，一是道家的逍遥子。
扫地僧有实战，一人对抗天龙四绝，硬接乔峰十成掌力，可谓是战力巅峰。
逍遥子是传奇，开山立派，身负多门绝学，武功深不可测，事了拂衣去，深藏功与名。
阿里成立二十多年以来，武侠小说里有头有脸的人物名字早就被抢完了，但是直到今天，也没人敢碰扫地僧这个花名，实在是太大、太重了。
在张勇从盛大跳槽之前，阿里也没有逍遥子，把他劝来的人，是蔡崇信，刚刚又从张勇手上接过了阿里集团董事长的职位。
前几天张勇还在西湖边跑步，他是杭州亚运会的第二棒火炬手，接受采访时句句话都落在业务上，殷切言表。
9 月 10 日，随着蔡崇信给阿里员工通发邮件，阿里本轮管理层交接班顺利完成。如果一定要说有什么不在剧本上，可能是连阿里云智能的 CEO 也一并卸任，只保留阿里合伙人的位置。
对了，还有「功勋阿里人」的成就激活，以及阿里投资一笔 10 亿美金的科技投资基金，从阿里的角度来看，给劳苦功高的老领导公司历史上独一份的荣誉，也展露了重新起飞的新决心。
这毕竟是中国头部互联网公司里首例完成的两轮管理层交接。
01
马云在 2015 年的时候，跟人聊出来了一个「履带战略」，他很喜欢这个概念，认为可以解决大型集团公司的发展引擎接续问题。
履带的意思，就是业务之间形成梯队，不要总是仰仗一门业务的拉动，而是轮流牵引，轮流扛压，进退有序。
「阿里巴巴B2B 需要修复，淘宝就当第一阵营，然后是天猫，然后接下来支付宝起来 了，过两年再是云计算，再是菜鸟，一轮一轮的上。」
如果把管理能力也视为公司业务的一种——或者说，业务的好坏在很大程度上取决于管理的高低——那么其实马云也在阿里构建一条以人为部門的履带。
这条履带会载着一代又一代阿里人奔向 102 年，整体结构的价值，远胜于每一节履带的特点。
换句话说，选人很重要，但创造选人的文化和制度更加重要。
即使放在全球来看，经历 3 代掌门人的新兴科技公司也不多见。
微软或许也是公司治理层面制度大于个人的最佳例子。比尔 · 盖茨在 2001 年开始放权，并让微软迎来了大宝贝鲍尔默，然后鲍尔默于 2014 年退出，交棒纳德拉担任 CEO 至今。
尽管微软在鲍尔默手下错过了搜索引擎、智能手机、移动作業系統等多个红利领網域——鲍尔默退休的消息传出当日，微软的股价甚至先涨为敬——但这家公司的工程师文化依然重新选出了云服务出身的纳德拉，不但带领微软回归复兴，更是在 AI 时代占据领先身位。
从这个角度来看，阿里抓的牌要好太多，张勇创造了双十一，带领阿里顺利跨越到无线时代，接任集团董事长后，面临了抗击疫情、外部商业环境剧烈变化等众多挑战，带领阿里稳住大盘，渡过一个又一个难关……面临挑战时，阿里的波动不及微软曾经遭遇的谷底，却有着更为敏感和决绝的求变精神，单看管理层交接这一项，在该给张勇的时候，马云撒了手，在该用吴泳铭和蔡崇信的时候，张勇也起了身。
吴泳铭是阿里工号排名第 4 的老员工，蔡崇信更是马云投身创业的融资搭档，他们接过帅印，为阿里锚定下一阶段的发展，一切都为了打硬仗而被动员起来了。
履带前驶，风景后撤，唯有原地不可久留。
02
2015 年和 2019 年，张勇分别从马云那里接下了阿里集团 CEO 和董事会主席的位置，马云后来说，阿里巴巴最了不起的地方，不在规模和成就，而是变成了一家由使命愿景驱动的公司。" 我们创建的新型合伙人机制、独特的文化和良将如潮的人才梯队，为公司传承打下坚实的制度基础。"
这又说回了阿里的合伙人制度。
大多数互联网公司在防止股权随着融资稀释的时候，会倾向于采用成熟的 AB 股制度，也就是所谓的「同股不同权」，让创始团队持有的股份占有更高比例的票数。
而阿里当初放着普遍方案不用、一定要大费周章的重新发明一个合伙人制度出来，就是为了解决企业管理权的交接问题，这是写进招股书里了的：
「既能保持公司创始人构建起的价值观，又能考虑到合伙人退休后的更新换代，用一群合伙人取代个别创始人，这样更易于企业的传承。」
从某种意义上来说，马云是把自己的创始人权力角色让渡给了整套合伙人制度，用以确保守望阿里巴巴，包括不做 CEO 之后的张勇，也依然在这个房间里发挥光热，并组成了一个关心阿里发展的人才储备库。
而阿里的人才竞争力，重要的组成部分就在于拥有二十多个合伙人，有了他们保证公司发展的底线，才有 CEO 团队去挑战公司的上限，放手奔跑，但不要失控，既要良将如云，这些培养出来的良将，也都要能在需要的时刻转型为企业家，率领阿里驶过山丘。
一群人的局限，一定比一个人的局限小，至少格局要辽阔一些，对吧。
03
全球化时代以来的所有企业家，都躲不开「基业长青」这本畅销书的敲打和拷问。
「基业长青」最具突破性的叙述在于，它越过了产品、技术、商业这些事情，直指公司才是终极的创造本身，这才有了副标题所写的「永续经营的准则」的讨论。
任天堂成立的时候，是做纸牌的，宝洁成立的时候，是卖蜡烛的，Netflix 成立的时候，是出租 DVD 的，在「基业长青」的理论里，产品是可以被放弃的，因为它不见得永远会被市场欢迎，但公司这种组织是可以跨过周期的，只要公司存续，就始终保持着开发新产品的机会。
人也是会老去的，创始人终究会带着无论曾经多么惊人的智慧离开，但公司需要超越这些智慧，就像沃尔特 · 迪士尼未必能想到收购超级英雄漫画公司会有多么疯狂的效应，乔布斯也说过超过 3.5 英寸的手机螢幕蠢得不可救药，他们停在旧日的伟大之处，公司却得走往下一个伟大之处。
「卓越公司的必备要素不是管理者的优秀素质，而是优秀管理者的一贯性，拥有更好的管理发展和继承人规划，用内部晋升保存核心。」
这里的一贯性，其实指的就是使命和愿景，公司要找出来的每一代领导者，也正是最能发扬其使命和愿景的人。
若是真的放在「基业长青」的时间尺度来看待阿里，它的传承事业还只是迈出了一小步，只是这一小步在中国互联网的短暂历史里，又算得上一大步了。
尤其是它的接班交替和架构改革几乎同步进行，这对组织能力的考验相当巨大。
前有马云在设计合伙人制度的同时分掉自己的权，后有张勇亲手推进「1+6+N」进而摘掉自己，在这个过程里需要克服的不止是规模阻力，还有人性阻力。
所幸的是，企业家精神就是为了解决问题而生的，哪怕问题会和自己有关，哪怕市面上没有答案可抄。
阿里巴巴成立已有 24 年，相比 102 年的小目标，堪堪走了差不多 1/4 的路程，这套传承系统的兼容性和稳定性，还有得时日可看。
04
「基业长青」里写过一个故事，说道馆里的武学宗师在黑带授予仪式上，问徒弟黑带的真正意义是什么？
徒弟回答了多次，从对多年学武的奖励，到國術成就的象征，都没有得到认同。
直到他顿悟出了一个并不复杂的解释：「黑带代表开始——代表无休止的、奋斗和追求更高标准的历程的起点。」
直到此时，他才有资格接下那条黑带。
「基业长青」想让它的读者干了这碗鸡汤的原因，也在于企业经营的道理同样出自这种理解，即企业经营本应是一场不设终点的无限游戏，你可以退出，但游戏不会因此而停止。
重要的是，要确保会玩游戏的人，随时都能坐上前来。
