今天小編分享的互聯網經驗：阿裡交接班：風景後撤，履帶前駛，歡迎閱讀。
圖片來源 @視覺中國
文 ｜ 闌夕
「天龍八部」裡有兩個 Bug 級的高手，一是佛家的掃地僧，一是道家的逍遙子。
掃地僧有實戰，一人對抗天龍四絕，硬接喬峰十成掌力，可謂是戰力巅峰。
逍遙子是傳奇，開山立派，身負多門絕學，武功深不可測，事了拂衣去，深藏功與名。
阿裡成立二十多年以來，武俠小說裡有頭有臉的人物名字早就被搶完了，但是直到今天，也沒人敢碰掃地僧這個花名，實在是太大、太重了。
在張勇從盛大跳槽之前，阿裡也沒有逍遙子，把他勸來的人，是蔡崇信，剛剛又從張勇手上接過了阿裡集團董事長的職位。
前幾天張勇還在西湖邊跑步，他是杭州亞運會的第二棒火炬手，接受采訪時句句話都落在業務上，殷切言表。
9 月 10 日，随着蔡崇信給阿裡員工通發郵件，阿裡本輪管理層交接班順利完成。如果一定要說有什麼不在劇本上，可能是連阿裡雲智能的 CEO 也一并卸任，只保留阿裡合夥人的位置。
對了，還有「功勳阿裡人」的成就激活，以及阿裡投資一筆 10 億美金的科技投資基金，從阿裡的角度來看，給勞苦功高的老領導公司歷史上獨一份的榮譽，也展露了重新起飛的新決心。
這畢竟是中國頭部互聯網公司裡首例完成的兩輪管理層交接。
01
馬雲在 2015 年的時候，跟人聊出來了一個「履帶戰略」，他很喜歡這個概念，認為可以解決大型集團公司的發展引擎接續問題。
履帶的意思，就是業務之間形成梯隊，不要總是仰仗一門業務的拉動，而是輪流牽引，輪流扛壓，進退有序。
「阿裡巴巴B2B 需要修復，淘寶就當第一陣營，然後是天貓，然後接下來支付寶起來 了，過兩年再是雲計算，再是菜鳥，一輪一輪的上。」
如果把管理能力也視為公司業務的一種——或者說，業務的好壞在很大程度上取決于管理的高低——那麼其實馬雲也在阿裡構建一條以人為部門的履帶。
這條履帶會載着一代又一代阿裡人奔向 102 年，整體結構的價值，遠勝于每一節履帶的特點。
換句話說，選人很重要，但創造選人的文化和制度更加重要。
即使放在全球來看，經歷 3 代掌門人的新興科技公司也不多見。
微軟或許也是公司治理層面制度大于個人的最佳例子。比爾 · 蓋茨在 2001 年開始放權，并讓微軟迎來了大寶貝鮑爾默，然後鮑爾默于 2014 年退出，交棒納德拉擔任 CEO 至今。
盡管微軟在鮑爾默手下錯過了搜索引擎、智能手機、移動作業系統等多個紅利領網域——鮑爾默退休的消息傳出當日，微軟的股價甚至先漲為敬——但這家公司的工程師文化依然重新選出了雲服務出身的納德拉，不但帶領微軟回歸復興，更是在 AI 時代占據領先身位。
從這個角度來看，阿裡抓的牌要好太多，張勇創造了雙十一，帶領阿裡順利跨越到無線時代，接任集團董事長後，面臨了抗擊疫情、外部商業環境劇烈變化等眾多挑戰，帶領阿裡穩住大盤，渡過一個又一個難關……面臨挑戰時，阿裡的波動不及微軟曾經遭遇的谷底，卻有着更為敏感和決絕的求變精神，單看管理層交接這一項，在該給張勇的時候，馬雲撒了手，在該用吳泳銘和蔡崇信的時候，張勇也起了身。
吳泳銘是阿裡工号排名第 4 的老員工，蔡崇信更是馬雲投身創業的融資搭檔，他們接過帥印，為阿裡錨定下一階段的發展，一切都為了打硬仗而被動員起來了。
履帶前駛，風景後撤，唯有原地不可久留。
02
2015 年和 2019 年，張勇分别從馬雲那裡接下了阿裡集團 CEO 和董事會主席的位置，馬雲後來說，阿裡巴巴最了不起的地方，不在規模和成就，而是變成了一家由使命願景驅動的公司。" 我們創建的新型合夥人機制、獨特的文化和良将如潮的人才梯隊，為公司傳承打下堅實的制度基礎。"
這又說回了阿裡的合夥人制度。
大多數互聯網公司在防止股權随着融資稀釋的時候，會傾向于采用成熟的 AB 股制度，也就是所謂的「同股不同權」，讓創始團隊持有的股份占有更高比例的票數。
而阿裡當初放着普遍方案不用、一定要大費周章的重新發明一個合夥人制度出來，就是為了解決企業管理權的交接問題，這是寫進招股書裡了的：
「既能保持公司創始人構建起的價值觀，又能考慮到合夥人退休後的更新換代，用一群合夥人取代個别創始人，這樣更易于企業的傳承。」
從某種意義上來說，馬雲是把自己的創始人權力角色讓渡給了整套合夥人制度，用以确保守望阿裡巴巴，包括不做 CEO 之後的張勇，也依然在這個房間裡發揮光熱，并組成了一個關心阿裡發展的人才儲備庫。
而阿裡的人才競争力，重要的組成部分就在于擁有二十多個合夥人，有了他們保證公司發展的底線，才有 CEO 團隊去挑戰公司的上限，放手奔跑，但不要失控，既要良将如雲，這些培養出來的良将，也都要能在需要的時刻轉型為企業家，率領阿裡駛過山丘。
一群人的局限，一定比一個人的局限小，至少格局要遼闊一些，對吧。
03
全球化時代以來的所有企業家，都躲不開「基業長青」這本暢銷書的敲打和拷問。
「基業長青」最具突破性的叙述在于，它越過了產品、技術、商業這些事情，直指公司才是終極的創造本身，這才有了副标題所寫的「永續經營的準則」的讨論。
任天堂成立的時候，是做紙牌的，寶潔成立的時候，是賣蠟燭的，Netflix 成立的時候，是出租 DVD 的，在「基業長青」的理論裡，產品是可以被放棄的，因為它不見得永遠會被市場歡迎，但公司這種組織是可以跨過周期的，只要公司存續，就始終保持着開發新產品的機會。
人也是會老去的，創始人終究會帶着無論曾經多麼驚人的智慧離開，但公司需要超越這些智慧，就像沃爾特 · 迪士尼未必能想到收購超級英雄漫畫公司會有多麼瘋狂的效應，喬布斯也說過超過 3.5 英寸的手機螢幕蠢得不可救藥，他們停在舊日的偉大之處，公司卻得走往下一個偉大之處。
「卓越公司的必備要素不是管理者的優秀素質，而是優秀管理者的一貫性，擁有更好的管理發展和繼承人規劃，用内部晉升保存核心。」
這裡的一貫性，其實指的就是使命和願景，公司要找出來的每一代領導者，也正是最能發揚其使命和願景的人。
若是真的放在「基業長青」的時間尺度來看待阿裡，它的傳承事業還只是邁出了一小步，只是這一小步在中國互聯網的短暫歷史裡，又算得上一大步了。
尤其是它的接班交替和架構改革幾乎同步進行，這對組織能力的考驗相當巨大。
前有馬雲在設計合夥人制度的同時分掉自己的權，後有張勇親手推進「1+6+N」進而摘掉自己，在這個過程裡需要克服的不止是規模阻力，還有人性阻力。
所幸的是，企業家精神就是為了解決問題而生的，哪怕問題會和自己有關，哪怕市面上沒有答案可抄。
阿裡巴巴成立已有 24 年，相比 102 年的小目标，堪堪走了差不多 1/4 的路程，這套傳承系統的兼容性和穩定性，還有得時日可看。
04
「基業長青」裡寫過一個故事，說道館裡的武學宗師在黑帶授予儀式上，問徒弟黑帶的真正意義是什麼？
徒弟回答了多次，從對多年學武的獎勵，到國術成就的象征，都沒有得到認同。
直到他頓悟出了一個并不復雜的解釋：「黑帶代表開始——代表無休止的、奮鬥和追求更高标準的歷程的起點。」
直到此時，他才有資格接下那條黑帶。
「基業長青」想讓它的讀者幹了這碗雞湯的原因，也在于企業經營的道理同樣出自這種理解，即企業經營本應是一場不設終點的無限遊戲，你可以退出，但遊戲不會因此而停止。
重要的是，要确保會玩遊戲的人，随時都能坐上前來。
