今天小编分享的科技经验：Uber活成了滴滴羡慕的样子，欢迎阅读。
文 | 表外表里 ，作者 | 赫晋一、黑银轲、张冉冉，编辑 | 付晓玲、曹宾玲
从中国销声匿迹的 Uber，活成了滴滴羡慕的样子。
最新统计显示，Uber 的市值飙升到 1600 亿美元，比蜷缩在粉单市场的滴滴，高出近十倍。
可过去两家的正面交锋中，Uber 明明输多赢少：
当年 Uber 以网约车开创者之姿，携 20 亿美元降维进击中国市场，最终以 " 卖身 " 滴滴收场，送给滴滴一个 "Uber 屠夫 " 的称号。
在滴滴穷追猛打，扬言 " 要去全球市场和 Uber 竞争 " 之际，Uber 却丑闻缠身，别说接招，连创始人卡拉尼克都被投资人炮轰下台。
逐鹿资本市场时，对比更加鲜明，Uber 开盘即破发，滴滴上市当日大涨 18.9%。
昔日手下败将，一朝局势反转的戏码，难免令人唏嘘。有投资者力挺滴滴，认为从效率来看，滴滴的网约车业务远高于 Uber，其完全是被生存环境拖累了。
但事实上，如今的 Uber 已不仅是全球版 " 滴滴 "，而是全球版 " 美团 + 滴滴 "。可以看到，其外卖业务与网约车业务体量相当，并驾齐驱。
很显然，两家的经营范围，已经不在一个竞争纬度上了。
美国 " 北上广 " 竟是 " 外卖贫矿 "
Uber 被滴滴赶出中国的时候，北美大本营的业务也正在历劫。
" 除非能发明飞行自行车，否则不必担心 Uber 的竞争。"2016Q1 财报会上，美国 " 外卖一哥 "GrubHub 对横空出世的 Uber Eats，不屑一顾。
彼时的 Uber，有超 200 万潜在外卖员（司机），超 800 万潜在外卖用户（网约车用户），以及十几年积累的城市路线图，做外卖的条件得天独厚。
按理来说，GrubHub 应该严阵以待，但现实出人意料。
GrubHub 傲慢的底气，看用户对 Uber Eats 的评价就知道了：一位纽约用户在 Facebook 吐槽，" 订购午餐时显示 15-26 分钟就能送到，结果让我等了 50 分钟。"
各在座的打工人们，代入一下这样的配送效率，是不是已经开始生气了？美国的打工人们，当然也不会买账。
Uber 也没想到会面临如此糟糕的情况。
和大多数外卖玩家一样，其入场外卖，首选纽约、华盛顿等商家和用户都很密集的大型城市。
然而，这些城市的拥堵程度，远超预期。以纽约为例，2017 年平均每位司机的堵车时间，高达 100 小时。
如此路况下开车跑外卖，送达时间像开盲盒，Uber 网约车业务建立起来的基础优势被击破了。
相比之下，GrubHub 避开了这一雷点，其根本不提供配送服务，主要撮合用户和商家交易。这决定了即便配送时效没保证，用户也怪不到平台身上。
而更重要的是，得益于入场早，其手握一线城市大量的企业用户，形成的先发优势——将 GrubHub 軟體与企业的财务軟體直联，员工不仅可以一键下单，还能直接报销。
这样一来，用户的怨气彻底打消了：对打工人来说，能免费吃饭，任何过错都能原谅。
可以看到，即使 Uber Eats 洒出铺天盖地的补贴，依然抢不走 GrubHub 上的高频用户。
" 打不过，就加入 "，Uber Eats 放弃原有优势，开始学习同行，在纽约、华盛顿等地区增加两轮车配送服务。
但问题是，外卖神器电动车，由于安全隐患被纽约政府几近 " 封杀 "；自行车则跟 " 快 " 压根沾不上边。
囿于时效问题，Uber Eats 直到 2018 年，在纽约等一线市场都没做起来，持续亏损。
而与之相反，擂主 GrubHub 在这些地区 " 稳如泰山 "，如纽约 2018Q4 的市场份额高达 71%，平台毛利率一度达到 52.26%。
不过，这种先发者红利，是一种幸运，也是一种枷锁。
在大城市之外，美国的二线城市和郊区的收入水平并不弱，比如，2016 年美国二线城市平均家庭收入，相当于一线的 99%。
这意味着，这些地区的用户也有能力为外卖付费。
然而，GrubHub 却对这些地区敬而远之，到了 2017 年，其近 70% 的业务都集中在少数大城市。
放着嘴边的肥肉不吃，不是 GrubHub 不馋，而是因为无福消受。
到了二线城市和郊区，失去了企业客户基础，其只能靠时效性去吸引用户使用外卖。
而比起一线城市，这些地区人口和商家密度稀疏，统一配送是提升时效性的最有效方式，这意味着 GrubHub 只能开始自建物流。
可这对已经上市的 GrubHub 而言，并非易事。
2015 年，GrubHub 曾试图自建外送团队，并测算了这种模式下的盈利能力——利润率从 76% 降到 31%。
这在投资人看来，就像在说 " 我要烧你们的钱，把 GrubHub 变成盈利更差的模式 "，恐慌情绪迅速蔓延开来，GrubHub 股价持续大跌，逼得管理层不得不搁置了计划。
而 GrubHub 的扩张被 " 按住 "，就给其他玩家留下了一个竞争豁口。
可以看到，Uber Eats 推出独立 APP 时，首批上线城市里没有纽约、华盛顿的身影，取而代之的是西雅图、亚特兰大、休斯顿等二线城市。
显然，Uber Eats 企图走一条 " 农村包围城市 " 的路子。
没有麦当劳，打不赢错位战
2016 年，麦当劳高级副总裁露西突然到访 Uber Eats，她一上来就给 Uber Eats 戴上 " 你们非常适合我们的品牌 " 的高帽，言语恳切地求合作。
Uber Eats 也兴奋不已，迅速敲定了合作，为麦当劳量身定制的服务，只用了短短两个月零三天，就进入了试运行阶段。
并且给予了麦当劳 "VVIP" 的待遇，比如，总是让麦当劳餐厅挂在推荐栏的第一位、答应给麦当劳更多的促销支持。
Uber Eats 如此急迫，在于大城市之外的 " 错位战 " 并不好打。
在二线城市，Uber Eats 虽然靠着网约车业务打下的江山拥有了基础单量，但并不能帮连续亏损 7 年的 Uber 堵住投资人的悠悠众口。
大城市郊区，更是 " 开荒 " 困难，别说外卖，连网约车业务都很难打进去。
而当时的美国餐饮市场早已成熟，连锁化率将近 55%，呈现出 " 逆连锁化 " 特征——越是郊区、小城市，连锁门店越多。
这意味着，郊区、二线城市的外卖市场变得更加肥美了，Uber Eats 想要逆袭，就不能错过这两块市场蛋糕。
此时送上门的麦当劳，正合 Uber Eats 的心意。
麦当劳早早完成了全国门店的布局，数量达到 13000 家；并且，在美国 96% 的小学生心里，麦当劳老爷爷的知名度仅次于圣诞老人，" 麦门 " 群众基础广泛。
注：由于 2017 年后变化较小，以 2024 年情况替代。
更何况，当时的麦当劳对 Uber Eats 也有所求，哪怕送餐佣金高达 15%-30%，其甚至还在业绩会上为 Uber Eats 站台。
那几年，汉堡王门店快速扩张，Chick-fil-A 当选 2016 年最受美国人欢迎的快餐店，而麦当劳自己却失去了 500 万的客流量，门店销售下降明显。
心急如焚的麦当劳做了顾客调查，才知道自己输在了 " 不够快 " 上。
以 Chick-fil-A 为例，其自制的点餐 APP，食客可以提前点单，到店直接用餐或者带走。这切中食客 " 最讨厌在店内排队 " 的痛点，一经推出就连续登顶 App Store 美国区免费下载榜。
麦当劳也试图推出自己的 APP，奈何内部流程过长，自研产品 5 年之后才落地。
这显然来不及，一筹莫展之际，中国市场的信息引起了总部注意——各地报上来的业绩里，中国是唯一没有下滑的区網域，而其 20% 的收入贡献来自外卖。
这打开了麦当劳的思路：其全球门店 75% 的顾客，居住在距离餐厅三英里范围内，正好在外卖最佳配送距离里。
而 Uber 的配送能力和全球布局，恰好与麦当劳全球外卖的需求不谋而合，于是，一场你情我愿的合作拉开了帷幕。
但事情并没有想象中那么顺利，以两家公司在佛罗里达州的首次测试为例，Uber Eats 的订单立即增加了 20%-30%，但规模不足，几乎都是亏损的。
好在不少新用户被吸引了进来，用户复购也可圈可点，Uber 想要开拓新市场的目的逐渐兑现。
可以看到，Uber Eats 迅速打开了势力范围，以一己之力将利沃尼亚等郊区地带，抬上了全美外卖增长最快的榜单。
趁着业绩高光时刻，Uber 加速上市，在招股书中用足足 2 页 " 感谢 " 麦当劳。
正当市场期待着 Uber 在麦当劳帮助下，减轻网约车业务亏损压力，甚至梦想着扭亏为盈时，麦当劳的特许经营商们却不干了。
超高的送餐佣金让他们一直在为 Uber Eats 打工，为了保住利润，他们组建了全国业主协会，逼迫麦当劳与 Uber 割席。
无奈之下，麦当劳不得不在美国、英国结束与 Uber Eats 的独家合作，开始与 DoorDash、JustEat 等其他外卖商合作。
这让市场倒吸了一口凉气，要知道，Uber Eats 本身就在烧钱换增长，数据显示，哪怕到 2019Q4，外卖业务对 Uber 整体订单额的贡献仍不足 25%，导致的亏损却超过 75%。
而麦当劳是 Uber Eats 最大的单量来源之一，有接近英国 Uber Eats 的消息人士称，麦当劳一度为其贡献 60% 的规模。
如今麦当劳要抽身离去，Uber Eats 赚钱的日子就更加遥遥无期了。
Uber 清楚这一点，但站在公司角度看，外卖业务的长远价值或许更重要。
疫情催化 " 美团 + 滴滴 "
" 我们用三年时间，在内部创建了第二个 Uber。"
2020Q2，全球网约车赛道因为疫情愁云惨淡之际，Uber 高管却在业绩会上意气风发地表示，公司找到了增长的 " 第二曲线 "。
当时，Uber 外卖业务体量正式超过了网约车业务，并一定程度上抵消了后者的下滑，让 Uber 业绩相比 Lyft 等同行更抗跌。
甚至，外卖还开始反哺出行，Uber 后来的业绩会也提到：在首次使用出行业务的用户中，美国有超过 20%、英国有超过 40% 是外卖消费者。
可以说，没有外卖业务支撑，Uber 的寒冬可能会来得更猛烈。
疫情初期，因担心感染，网约车司机大量流失。这期间，他们通常靠州政府发放的救济补贴过活。
而这笔钱（600-1000 美元 / 周）比部分司机的收入（700 美元左右 / 周）还高，因此当疫情减轻、各地尝试放开出行时，很多司机也不大愿意冒险回归。
" 无人可用 " 的出行平台们，只得砸钱吸引司机返岗。
Lyft 表示，司机只要返回平台，就奖励 800 美元；Uber 也推出了 2.5 亿美元 " 刺激计划 "，确保司机（不计小费）每小时收入中位数超过 35 美元。
但这又招致投资人不满，当期的业绩会上，各家管理层都被分析师逮着利润损耗追问不止。
此情此景下，相比只有出行板块的 Lyft，Uber" 两条腿走路 " 的优势就凸显出来了——打外卖这张牌。
可以看到，Uber 首先将 APP 中的外卖和出行整合在一起，引导司机在二者间机动转换；随后，以交叉调度算法，在上下班高峰为司机派送出行订单，在用餐高峰派送外卖订单。
这样一来，司机们就可以在载人和送外卖之间丝滑衔接，减少空跑距离，增加收入。如下图，Uber 司机的收入高于其他单一出行或外卖平台。
而身兼多职，免不了要付出更多的劳动。数据显示，兼职司机的工作时长，是单纯开网约车司机的 1.1 倍、单纯送外卖司机的 1.7 倍。
忙得连轴转，司机自然没有多余的精力去其他平台接单，Uber 也得以牢牢 " 攥住 " 司机们。
眼瞅着司机数量一路上涨，Uber 开始切换 " 猎杀 " 模式，不断抬高 take rate。
当然，有工会撑腰的司机们也不是好欺负的，美国各地的网约车司机纷纷揭竿而起，罢工抵制 Uber、Lyft 的压榨，要求提高工资。
压力再次来袭。
不愿再补贴的 Uber，又一次选择了利用外卖给自己解围：新推出 Uber One 会员模式，将会员费从每月 24.99 美元降至 9.99 美元，和其他平台拉齐。
站在用户角度看，花费 9.9 美元，就能同时拥有涵盖叫车、送餐两种日常需求的优惠权益，很难拒绝这样的诱惑。
反映在数据上，2022-2023 年，Uber 会员从 1200 万上涨至 1900 万。
会员一多，订单量自然提高，以外卖为例，Uber 会员不仅拉动了订单量，还贡献了一半的外卖订单量。
更何况，Uber 早挖好了各种消金窟，预备着收割用户。
2020Q2 开始，Uber 将外卖（Eats）更名为交付（Delivery），纳入杂货店和超市的同城配送服务，并推出类似美团闪送的 Uber Connect。
数据显示，2020Q4-2023Q4，从餐饮转向订购零售等的用户由 8% 提升至 14%，这些跨品类消费的用户，为 Uber 贡献了更多的订单。
并且期间产生的交易数据，还能用来优化精准推荐的算法，拉升购买金额。
如此消费频次、消费金额双双提升之下，司机收入水涨船高，自然不会继续闹罢工，而平台也能赚钱渡过危机。
可见，Uber" 美团 + 滴滴 " 的模式，其实是在疫情的催化中，逐渐清晰、强大起来的。
小结
2018 年的时候，滴滴也曾拓展过外卖业务，但计划的 100 亿投入，在烧了 10 亿后，就没了下文。
当时，不少人将滴滴的浅尝辄止归因为 " 美团、饿了么双强当道，滴滴猛冲也并不能带来多少声响 "。
但深入了解会发现，竞争可能只是表象。
在滴滴眼里，" 如果国际化失败了，我们也会成为一家中国本土的多元化公司，但这是一个战略的失败。"
正是这种 " 将国际化当做唯一成功 " 的业务思路，决定了滴滴外卖拓展的命运。
从这个维度来看，滴滴可能也很难成为 Uber。
