今天小编分享的互联网经验：京东重心再次向线下，欢迎阅读。
图片来源 @视觉中国
文 | 一刻商业，作者 | 麦卡，编辑 | 周烨
京东又起波澜。
先是京东零售迎来五年来最大组织变革，POP 和自营全面打通，后是 6 月末成立创新零售部，京东拼拼、七鲜超市先后被划入，近期市场上又出现京东与永辉洽谈收购的消息。
8 月 1 日，据雪豹财经社报道，京东近期正与永辉接洽收购事宜，双方进行了至少一轮初步沟通，暂未达成一致。
双方分歧点的产生，是因为京东表现得较为强势，目标是取得永辉的控制权，将其千家线下门店和生鲜供应链完整纳入京东体系。而永辉创始人兼董事长张轩松更倾向于接受京东的财务投资，以保住公司独立运营的自主权。
数日后，京东方面回应：" 目前没有这个意向 "。永辉超市也表示，没有被京东收购这回事。
尽管双方否认，但此事并非捕风捉影。永辉超市成立于 2001 年，是国内首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业，此后京东于 2015 年收购永辉 10% 的股份，并加强双方在供应链管理、O2O 等领網域的合作。
与永辉超市洽谈收购，或是京东重启新零售战略的一个小水花。 近期京东前置仓、七鲜超市、京东拼拼等业务动作频频，涉及生鲜电商、社区团购、线下超市等多领網域的布局。
京东押注线下渠道，与 2023 年增长提速的战略息息相关。过去数年，京东对增量空间的开拓不足，用户、业绩增长放缓，在电商市场的影响力减弱，其他巨头还在不断侵蚀其市场份额。
京东使出各种招数，都是在围绕一个熟悉的夙愿。在线下，京东要再造一个京东。
京东重新冲向线下
刘强东作为掌舵者回归一线后，动作频频。
在其指引下，创新零售部成立，整合前置仓、生鲜超市七鲜、社区团购业务京喜拼拼等，交由回归两个月的京东老兵闫小兵掌管。据晚点 LatePost 报道，创新零售部门与京东零售平级，均向京东集团新任 CEO 许冉汇报。
成立一个多月以来，创新零售部经历了频繁的调整。
最早传出消息的是前置仓项目，京东在北京新设 2 个自营前置仓并已开始运营，此后还将有 6 个前置仓陆续投入运营。
京东前置仓采取自营模式，依托京东主站和小时购的电商流量，选址在人流量较高的居民区，覆盖面积为周边直径 5 公里。
与叮咚买菜、美团买菜等前置仓平台不同的是，京东前置仓集合的是主站部分品类，需要用户 " 拼单 " 再按波次配送，送达时间为两个小时，更像是以提升主站电商履约效率为主要目标。
除了前置仓，京东另一大生鲜电商业务七鲜超市也有新动向。此前京东在财报里表示，七鲜正在做供应链测试，一旦得到验证，便可以扩大规模，甚至是业务范围。
两个月间，七鲜超市重新开始扩张门店。6 月 9 日，进驻北京右安门王府井购物中心，这也是七鲜超市在华北地区的第 31 家门店；8 月初，进驻天津金隅嘉品 Mall 购物中心；今年年底，位于北京凯德 MALL · 大峡谷的门店将正式开业。另外，6 月初有消息称京东正在为七鲜超市招聘营运人才，负责提升营运能力。
七鲜超市对标盒马，于 2018 年 1 月启动并开出首店，但此后扩张速度一直较为缓慢，还曾在 2022 年底经历战略收缩，仅保留京津冀、大湾区重点区網域，整体门店数量降至 42 家。
同样经历过收缩、颓势尽显的京喜拼拼业务，也在近期发生调整，进行品牌更新并改名为 " 京东拼拼 "，重新冲刺社区团购赛道。去年底，京喜业务还曾与京东极速版合并。
整体而言，创新事业部还是要重拾新业态，解决复制、扩张的问题，让新业务杀出重围。 同时线上线下的融合、下沉渠道的拓展也必不可少。这一切也是京东抢夺市场份额、弥补有限的线上增量空间的重要看点。
重押线下，能解京东之困吗？
过去一年京东遭遇空前的增长压力，营收和 GMV 增速明显放缓，同比百分比降至个位数，同样京东的股价也处于历史较低水平。
据其最新财报，2023 年一季度营收 2430 亿元人民币，同比仅增长 1.37%。各业务板块方面，京东零售板块的营收同比下降 2%，达 2124 亿元人民币；京喜、京东产发、京东国际等新业务板块营收 35 亿元，同比下降 40%。
成立创新零售部，频频落子线下，是京东寻找新增长点的一块重要拼图。
京东围绕线上线上融合，进行供应链的一体化，接入线上平台、线下门店，再进行数据的打通。前置仓就是典型，一边在线上提升履约效率、用户体验，一边完善线下场景，以获得更多订单。
本质上，京东是一家以供应链驱动的公司，规模扩张的最佳途径就是继续发挥自己的优势。过去多年投入重金建立的供应链，可以利用到新的业态中，吸引消费者的同时，也降低自己的运营成本。
今年 3 月，京东零售 CEO 辛利军确定了 2023 年京东零售的四大必赢之战为下沉市场、供应链中台建设、开放生态建设以及同城业务。
被放在首位的下沉市场，也是要通过线下店实现的。
京东大盘的增速，很大程度上受下沉用户的增速影响，但拼多多、淘宝等平台对低价市场的影响力更大，也让京东很难获取核心用户。
为此过去几年京东进行了不少模式创新，京喜拼拼便是代表，这一主打优质低价的产品，可以聚焦 7 亿下沉用户需求，承载了京东触达更广泛的下沉市场增量用户的决心。
集合线下渠道，京东还能拓展新品类，进一步实现规模提升以及消费黏性强化。
京东的用户增长早已陷入瓶颈，自 2022 年财报起已不再披露年活用户数据，但据 QuestMobile 数据显示，从日活、月活比重来看，拼多多、淘宝位居前二，占比分别在 60%、40% 以上，京东仅在 26% 左右，用户粘性较低。
京东一直占据优势的 3C 家电品类，被拼多多蚕食，而今电商与本地生活服务之间的边界模糊，美团、抖音等玩家也在侵蚀传统电商的份额，尤其是次日达的配送时效，削弱了京东物流带来的优势。
而线下渠道能让京东在基本盘的基础上，拓宽增量空间。近些年，其业务从 3C 家电，逐步拓展至服饰、餐饮、快消等商品品类，新业态又在超市、生鲜、医药等即时零售领網域满足更多样的刚需。
比如京东家电家居业务方面，京东超级体验店这一线下业态，3C 家电只占五分之一，更多面积留给了家居、运动、母婴品类的商品。
不只是京东，放眼整个电商行业，围绕线下零售的竞争已经成为一种常态。 阿里重启收购了银泰、大润发等线下零售业务，近期又重启盒马的门店扩张、资本投入； 拼多多旗下社群团购平台快团团，在今年初开启招商； 今年 3 月抖音也低调上线线上超市业务，主营生鲜、日用品等商品。
" 线下 " 将成为刺激京东增长的动力，但也意味着其要与更多玩家正面竞争，以及突破消费疲软、用户购买欲降低等大环境的制约。
新业务扩张与追利润并行，京东压力不小
无论是线上线下供应链的搭建，还是品类的全面扩张，京东还需继续烧钱，但也要考虑一个问题，如何花钱才能更高效地优化业绩。
在京东家电家居业务拓展品类的过程中，自营模式较短的链条，可以解决线下渠道层级较多导致的层层加价问题，但由于我国地理环境、行政层级较为复杂，京东搭建一条自上而下的自营渠道，成本还是颇高。
如今京东家电专卖店已经有 1.7 万间，覆盖了 2.5 万个乡镇、60 万个行政村，其中自营模式占比不小。截止 2022 年末，京东物流自有配送人员达到 29 万。2022 年京东物流的营业成本达到 1273 亿元，同比增加 28.7%。自建供应链，还是给京东带来了巨大的成本压力。
线下零售业务也是同理，比如前置仓，主要售卖的是京东主站部分商品，但配送时效需要更快，想要做到同行的半小时送达，成本提升也会相当明显。
据虎嗅报道，一次内部会议中，刘强东召集高管，痛批整体的组织效率、集团的战略失焦。 他认为，京东应该聚焦成本、效率、体验等因素，并重拾低价策略，回归用户。
也就是说，京东既要进行低价的市场竞争策略，又要维持高质量的形象。既要追求效率最大化，又要考虑成本、不能牺牲利润。
京东的降本增效一直在进行，至今营销管理费用、研发费用仍在持续下降，也暂时解决了常年利润微薄的困境。根据财报数据，2022 年京东全年收入为 10462 亿元，较 2021 年增加 9.9%；经营利润为 197 亿元，2021 年为 41 亿元。
但京东加码线下，以增长为主要目标，短期内的战略投入、业务增长，还是会与利润提升产生矛盾。回溯京东大力推动京喜拼拼等新业态的 2021 年，新业务板块整体亏损超过 100 亿元。同时，战略上，京东还要在百亿补贴中投入大量成本。" 多、快、好、省 " 上对应的任何环节都会影响京东的增长趋势。
为了解决这一核心矛盾，京东在组织架构、供应链运营等方面下了不少功夫。
在京东零售启用采销单元组织改革后，4 月中旬京东物流也取消原有的七大区網域划分，将省份作为具体的经营单元，要求加快组织效率。同时，京东也在通过提升供应链智能、自动化程度，改善库存周转次数、履约费用率。
京东对新零售的战略聚焦，对创新零售部的重点投入，也是建立在业务收缩的基础上。此前在社交电商、直播带货等方面进行的试水项目还未走到快速发展期，目前也不再被当作扩大营收的途径。
当然，京东到底能否吃到新零售这块诱人的蛋糕，还要看内功的修炼了。
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