今天小编分享的互联网经验：中金资本师帅：投资人视角下的消费科技品牌全球化机遇，欢迎阅读。
12 月 27 日，36 氪 · 硬氪在深圳前海召开了消费科技品牌全球化大会。本次大会邀请了行业大量一线品牌、投资机构、科技公司、专家学者，共设立 13 个主题演讲、3 个圆桌。主题涉及线下渠道搭建、产品力打造、品牌启动、用户互动、硬體供应链管理等等。
当日，中金资本执行总经理师帅进行了《投资人视角下的消费科技品牌全球化机遇》的主题分享，以下为演讲内容：
中金资本执行总经理师帅
大家好，感谢 36Kr 的邀请，今天我将从投资人的视角给大家分享消费科技品牌全球化的潜在机遇。
今天我分享的内容主要包括 3 个方面，一是消费科技品牌在全球化过程中的潜在机遇；二是消费科技品牌全球化布局的潜在发展战略；三是资本如何更好助力消费科技品牌全球化发展。
首先，在当前全球市场环境和国内经济发展阶段下，消费科技领網域是国内品牌全球化的 " 排头兵 "。
从历史经验角度来看，在各类全球品牌价值 100 强榜单里，大部分东亚国家的上榜品牌都属于消费科技领網域，这里面包括消费电子、家电、汽车等行业。背后的逻辑也比较简单，在依靠制造业起家的经济体中，偏功能属性品类会优先发展出来，有精神和文化属性的品类发展周期要更长。
而从资源禀赋角度来说，我们目前至少有以下 4 个方面的优势及红利去持续助力消费科技品牌全球化的发展：
1. 供应链优势：中国拥有最完整的工业体系、最丰富的产能和最具柔性的供应链能力；
2. 工程师红利：我们拥有千万数量级工程师、勤奋的工作文化和十分高效的迭代速度；
3. 运营能力：国内渠道及商业模式的演变在全球来看是最快的，快速变化的渠道以及电商 " 卷王 " 环境培育出了强大的渠道运营能力，这在全球很多国家都能够形成降维打击；
4. 资本供给：中国已经成为全球第二大资本市场（包括一级私募及二级市场），企业发展过程中的资本运作有着多元化的路径选择。
当然在出海行业内交流时还经常有一个灵魂拷问，那就是已知国内消费科技品牌全球化是大势所趋的情况下，消费科技领網域是一个完全属于国内成熟巨头的赛道，还是也有其他创业公司的机会？我们觉得消费科技品牌全球化趋势下，创业公司一定存在大量的机遇，主要有以下 3 方面原因：
1. 国内很多消费科技品类还处于持续发展阶段，品类的头部化还不明显，或者行业的竞争格局还没有那么稳固，所以头部企业做全球化的精力投入会受到限制，这也给了创业公司一个时间視窗；
2. 国内消费科技行业的基础设施非常好，包括刚才介绍的供应链、工程师红利、渠道运营等，这些基础设施对创业者非常友好，进入门槛也降低很多，这相当于给创业公司提供了巨大的加速引擎；
3. 消费科技品牌对研发和迭代反应速度要求很高，我们相信创业公司还是能够找到巨头 " 灯下黑 " 的领網域，从而抓住全球化过程中差异化的发展机遇。
其次，从投资人的视角，我们希望投资的企业有比较高的天花板，发展空间比较大，未来有资本运作和上市的潜力，因此比较看好有下面两类特征的消费科技品牌：
1. 极致产品：例如大疆、苹果、戴森这类品牌，是靠颠覆式创新驱动极致大单品的商业模式，最后能够形成非常极致的用户体验和品牌，用户对品牌和产品有非常强的 " 信仰 "。但这种类型的公司不多，一方面要有定义极致产品能力的创始团队，另一方面也需要比较大的技术或产业红利背景。
2. 效率矩阵：是做多品类 / 产品的矩阵组合，它要有极致的效率体系以及一体化经营的能力，背后则是强大的组织力支撑，围绕场景化解决用户的各种需求痛点，最终形成用户比较信任的品牌，这里面代表性的企业包括美的、飞利浦、以及我们投资的倍思科技等。
下面介绍一下，消费科技品牌全球化布局的潜在发展战略。
首先，消费科技品牌的全球化主要还是要提前做好战略规划。这里面的战略，是一系列能够帮助企业最终实现胜出的闭环系统，而不是简单的未来几年要完成什么业绩目标、做多少利润、开拓多少区網域或者渠道，这些都是战略规划的构成要素，但不是一个完整的系统。
完整的战略应该包括三个部分，即战略愿景、战略选择和战略实现。
1. 战略愿景，首先得有一个比较宏大的愿景和目标，如果只是为了参与而参与，是比较中庸的愿景，这对于创业公司或者创新业务单元来说都是很危险的；
2. 战略选择，就是品类、区網域、营销及渠道等维度的组合，企业要基于目标业务区網域非常有针对性和有的放矢地进行选择和规划；
3. 战略实现，即战略选择如何落地，这一点是非常关键的一套体系，企业要总结自身的核心能力，是否能够匹配上述战略选择所要求的关键能力，实现战略的路径是什么，以及用什么样的组织形式去支撑核心能力和实现路径。
今天时间有限，我更多的是抛砖引玉，所以仅从战略选择的角度来和大家分享一些思考。
战略选择的第一点就是品类选择。
我们过往投资看过很多项目案例，非常重要的一个感受就是 " 品类决定成败 "，选择要远大于努力，品类选择就是决定在一个什么样的战场里战斗。战场不同，最终的战斗效率和战斗结果差别是很大的。
选品类要重视 4 个关键字：大、新、值、配。
大，代表这个品类空间是否够大，这里可以是超级大单品，也可以是关联度比较高的品类矩阵。简单的一个公式就是 " 市场规模 x 潜在市占率 x 毛利率 "，核心还是看未来能否形成一个高利润体量的经营单元。
新，则是品类能否找到显著的创新点，进而取得差异化的机会，因为需要有足够的差异化特征才能够给新进入者提供机会。同时产品后端的技术得有较大的创新空间，能够给用户持续带来不一样的体验，这个品类才有充分的纵深空间来发展。
值，表示产品给用户带来的体验和价值，和市场已有产品相比能否为用户提供 3 倍乃至 5 倍以上的体验和价值提升。这里的用户价值，应该是用户真正关注且有持续需求的价值，而不仅是靠团队自己的经验或者想象。
配，就是这个品类业务到底是不是自己的机会，自身的核心能力是否匹配品类的关键能力要求，以及拓展新品类过程中核心环节的现有能力能够复用的比例。
当然怎么能够持续发掘出符合 " 大、新、值、配 " 这些特征的机会，最为核心的还是针对目标区網域用户的深度洞察以及上游关键技术的创新应用探索。我们看到越来越多做全球化的公司，会有专门的海外用户洞察团队，甚至会住在海外用户家里做深度调研，挖掘目标区網域消费者真正的痛点是什么，这样才能够更加精准地进行产品定义。
下面再和大家分享一下区網域选择。
我们梳理了全球电商市场规模前 30 的国家，能够看到中国和美国是绝对的两级，电商市场都是万亿美元左右级别的规模，下面一级就是 1,000 亿 + 美元规模的市场，也只有英韩日德 4 个国家，再后面的就只有几百亿美元或者不到百亿美元规模的市场。
消费科技品牌全球化决策进入哪些区網域，电商基本盘的规模是非常重要的一个要素，如果不做美国市场，那大概率就意味着要做多个国家和区網域，才有机会做到和美国相近的规模。同时还要考虑品类的电商渗透率水平，以及品类在这个区網域未来的发展潜力。
我这里还总结了考虑区網域选择的 5 个关键要素：
1. 品类市场空间，在当地市场这个品类能做多大；
2. 品类集中度，如果当地品类市场集中度已经较高，代表格局相对稳固，是否还有新进入者的机会；
3. 区網域内跨国能力的可复用性，代表区網域的可扩展性，要考虑区網域内不同国家的语言、消费者习惯以及电商平台交叉度等方面的情况；
4. 中国品牌市占率，如果中国品牌在当地品类市占率较高，说明市场潜在竞争较为激烈，给新进者的空间比较少；
5. 线下渠道扩展效率，目前全球除了中国消费科技品类渠道大部分在线上，大部分国家区網域的消费科技品牌主战场还是在线下，线下渠道拓展效率也是需要重点关注的要素。
最后大家分享一下投资人如何更好的助力消费科技品牌的发展。
如同只露出水面的冰山一角，大家只能看到投资人为企业提供资金，但其实资金是最为标准化的，即便现在大家有资本寒冬的感受，但真正好的项目，受到资金追逐的热度还是非常高的。而投资人为企业带来更重要的，还是冰山水面以下不太显而易见的部分，即为企业提供背后的资源和认知支持。
在资源对接维度，我们会做非常多业务渠道的对接拓展、优质供应商 / 服务商对接、关键人才体系建设以及资本运作规划。而资本运作里面还有一个比较重要的就是并购整合，我们相信未来会有越来越多中国的消费科技公司做全球化的品牌并购整合，在这个过程中投资人能够提供并购策略规划、标的搜寻、交易设计及执行以及投后整合等多个维度的价值。另外在认知支持维度，我们会帮助被投企业持续的梳理和优化他们未来的战略规划、组织设计、增长曲线设计以及关键业务环节效率（包括供应链、营销、产品渠道等多个维度）的提升。
一个企业的成功本质上是依靠系统的成功，这个系统后面包括非常多维度的能力，即便非常好的企业家团队也需要在某些能力维度上面寻求外力支持，而好的投资人恰恰能够加速赋能企业的系统化建设。投资人在很多维度上不如企业家做得深入和极致，但是因为我们接触的好案例比较多，能够看到更多不同维度好的实践，可以给企业家带来好的实践经验和思考视角进行参考。虽然最终的决策还是靠企业家自己选择，但是投资人可以帮助企业家提升决策的效率和质量，并在这个过程中完成价值创造。
