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内容來源:筆記俠(ID:Notesman)
責編 | 少将
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組織管理
公司最大的内耗,就是養了一批偽高管。
一家企業的成敗,在很大程度上受到高管團隊的影響。
企業用對了高管,經營就成功了一半;而用了偽高管,就有可能導致滅頂之災。
有這麼一組數據:在國外,一個企業裏,真正傑出的高管只有 21%,42% 是糟糕的,剩餘 37% 是平庸的。
對于真正的團隊、好團隊來説,遇到真高管,那是如魚得水。但遇到偽高管,那就有力使不出了,甚至會導致團隊崩潰、人才離職。
我們可以想象,一位兢兢業業的中層,他的上級卻是偽高管,那他要麼直言上級問題(很可能導致被排擠),要麼随波逐流,要麼離職走人。
無論哪一種選擇,對公司來説,都不是好事。
那麼,什麼是偽高管?
一、熱愛表演
偽高管最喜歡幹的事,是什麼?
開會。開會。開會。
他們不是正在開會,就是在去開會的路上。
簡單溝通就能解決的一件事,一定要把其他人拉一起,開會。
能用開會解決的,就開會。開會無法解決的,多開幾次會。
開會,當然是一件非常重要的事。有研究指出,高管通常每周會花兩天、三天或更多時間用來開會。
但是,偽高管們的所謂 " 開會 ",通常是即興會議或無結果會議。
比如,你正在埋頭工作,領導突然來一句," 都去會議室,開個小會 "。
心血來潮召集一批人去開會,去了才發現,會議内容跟一些人的工作無關。
無結果會議,長篇大論,沒完沒了,全是廢話。1 分鍾能講明白的事,繞來繞去起碼要講 5 分鍾。
看似説了挺多,實際上沒有提出任何有價值的建議或結論。
開會沒問題。最起碼會前要有明确目标吧,會中要有會議記錄吧,結束前要形成結論或行動計劃吧。
全都沒有。共識,沒有達成。解決方案,沒有形成。責任人,時間節點……
會議結束,只留下了一堆觀點。
德魯克説,那些真的懂如何開會的人,會花更多的時間和精力,去準備會議,而不是去開會。
缺乏準備的會議,自然冗長又低效,浪費了員工的時間和精力。
開會的成本,真的很高,它會讓所有人停下正在做的事。
我們喜歡的高效會議,產出能覆蓋甚至大于成本。
但偽高管們的會議,產出低于成本,甚至遠遠小于成本。他們不是為了協調工作或解決問題,是為了存在感。
開會多,就能顯得工作任務多、工作情況復雜,能讓他們看起來很忙,很用心。
舉個例子。你是某家公司的老板,最近招聘了一位 XX 總監。
這位總監呢,喜歡讓團隊裏的人做各種報表、工作總結,無論大小事都要用開會解決,美其名曰把控流程和細節,但又拿不出來實質性的改進建議。
或許他在向你匯報的時候,展現了高超的溝通技巧,深厚的語言功底。但一直拿不出成果,團隊成員被折騰得怨聲載道。
這時候,你會怎麼看待他?
立刻辭退,真的。長痛不如短痛,留着他,他會持續掏空你的組織力。
你的想法是,花錢請人,擔當角色,來拎起這攤事,成為你的左膀右臂。
但很遺憾,錢花了,人到了,卻是一位演員,背地裏成為了公司的絆腳石。
忙着飙演技,忙着出鏡,忙着給觀眾留印象,哪有功夫研究劇本怎麼寫?
而且,有了這樣一位負責人,團隊成員也會被折騰得身心俱疲。
存在感,每個人都喜歡,但其中存在着優先級的問題。
相比基層員工,管理者承擔了更大的責任和權利。一般來説,管理者都比員工焦慮,越高越焦慮。
但是,好的管理者,能夠把高層的焦慮拆解,下放給團隊成員。這樣,我們上下一心,驅動做事,實現目标。
而焦慮的偽高管,往往動作頻繁且幅度很大。
做事,就成了證明自己存在的第一方式。多在公司中折騰,多出動靜,存在感越強。
以這樣的思路,去帶領團隊,去管理組織。組織就會變成一支體力不濟、靠興奮劑撐着的球隊,時而趾高氣揚,時而萎靡不振。
球員滿場跑,配合并不好;教練滿頭包,指令打水漂。團隊,就完了。
多少公司,就這樣被掏空了組織力。
比如,徽商集團。2010 年,徽商集團以營收 343.8 億元成為中國企業 500 強 188 位。董事長許家貴提出打造 " 千億徽商 ",力争到 2015 年經營規模突破 1000 億元。
但是,内部問題卻擊沉了這艘巨艦。管理層喜歡喊口号、唱高調、搞粉飾,好大喜功、虛增業績。
他們并沒有從市場實際出發,而是采取行政工作分解的方式,集團總部簡單地将銷售額年均增長 20% 以上作為業績考核目标。
各子公司為完成任務,有的偏離主業盲目拓展業務,有的編造數字謊報業績,八仙過海,亂象叢生。
而且,各路高管貪腐成風,企業官僚主義、形式主義盛行,報喜不報憂。談起工作都是亮點,對于問題避而不見。
僅僅 6 年後,這家國企就已經資不抵債。
二、不思考,不走心
偽高管,通常都是條件反射式管理,沒有思考,更别説創新。
什麼叫條件反射式管理?
簡單來説,一味拿經驗説事,沒有緊密結合當下。
比如,你是某家公司的老板,最近招了一位高管,談起什麼事,都是我以前是怎麼怎麼幹的,結果有多麼好。動不動拿自己的行業資歷、職業經驗説事。
有經驗當然好,而且沒有項目經驗,也很難直接成為高管。
但不考慮最新的實際情況,只拿經驗説事,那就是經驗主義了。
市場環境變化了多少?行業環境變化了多少?消費趨勢變化了多少?人員能力有多大區别?資源禀賦差别是什麼?
經驗主義者,沒有經過深入思考,就着急談過往、做判斷、提建議。
他們會有一些口頭禅。比如,想這麼多幹嘛,就一個字——幹!
乍看起來,這句話挺對。
但我們仔細品味,這句話的潛台詞是什麼?——能動手的事何必動腦呢?
細細一想,一身冷汗。
你需要的高管,是幫你幹事的,甚至是補你短板的。
對内,他應當是公司在某個領網域的 " 最佳大腦 " 和 " 最高武力值 "。對外,他應當是公司在相關領網域的 " 形象代言人 "。
只懂得執行的偽高管,就像一名參謀,主動把自己降格為戰士。戰士當然也是不可或缺的,但這不是他應該幹的事。
越高級的管理者,越需要學習,越需要更新。
偽高管們,懶得去思考細節,懶得去洞察現狀,懶得去學習管理知識,懶得去更新管理實踐。
在大多數情況下,偽高管依靠曾經做基層、中層管理時,積累的一些胡蘿卜加大棒的經驗,再結合道聽途説的信息、斷章取義的猜測和與世無争的服從。
説得很好聽——聚焦外部,卓越執行。
實際上,這是用未經加工的機械反應,取代了系統思考後的決策選擇,收獲的無非是一些短期既得利益的快感(有時還不明顯),以證明自己的天賦異禀。
為什麼深層次思考不容易做到?
因為那太累了,還得延遲滿足。
系統思考是需要長時間積累的,持續的知識學習、體系梳理、反復論證,是需要大量時間的。而且,還不一定立刻見效。
長期的積累,沒有鮮花和掌聲的伴随,他們很難耐得住寂寞,堅持下來。
高管,每天都會面對各種決策。偽高管,通常都是 " 上級動動嘴,下級跑斷腿 "。
而好的管理者,懂得節省成本,提高決策質量和成功率。
特别在不确定性的環境中,我們很難去説 " 某件事一定成功 ",最多只能説 " 大概率可以 "。
比如,在幾年前," 大膽試錯 " 一詞非常流行。但以今天的環境,還能這麼説嗎?為什麼不能是 " 小心試對 " 呢?
小心試對。可以用貝葉斯定理來解決。
簡單來説,就是一件事的成功概率 = 基礎概率 × 這件事本身的成功概率。
我還是有點沒説明白?舉個例子吧。
某家公司的廣告部認為,明星代言能提高產品購買率,給上級做了一個方案。
但是,這是一筆很大的開支,不能拍腦袋決定。明星代言真的有效嗎?
帶入貝葉斯公式試試。
查了過去的數據,發現每 1000 次廣告露出中,顧客下單(A)的次數為 80 次。所以,P(A)=8%。
這是先驗概率,是我們已知的。
用明星代言,是動作 B。那我們算一下 P(B/A)。
A 是下單,B 是明星代言。P(B/A),就是下單總次數中,明星代言占了多少單。
數據顯示,80 個訂單中,明星代言的為 20 次。P(B/A)=20/80=25%。
接着算 P(B)。也就是每 1000 次的廣告,明星代言占了多少次。
查後發現,200 次。P(B)=20%。
調整因子,就是明星代言(B)對顧客下單(A)的影響。P(B/A)/ P(B)=25%/20%=1.25。
帶入完整的貝葉斯公式計算:P(A/B)= P(A)× P(B/A)/P(B) =8% × 1.25=10%。
從先驗概率 8%,增加到後驗概率 10%,看來明星代言确實有效果。
元氣森林創始人唐彬森,就用貝葉斯定理的基礎概率,來解釋自己為什麼要做飲料。
1. 飲料市場看起來很老土,但基數很大。中國飲料市場規模超過一萬億。
2. 對比來看,類似于 SaaS 市場,看起來很性感,可市場規模僅為百億級别。
3. 所以,做飲料啃一小口也很大,做 SaaS 做老大也很小。(這不代表創業公司不因為某個領網域的增長空間而去做。)
貝葉斯定理的用途,實在太廣泛。它的本質,是一種動态的、及時更新的思維方式,用概率來理解我們面對的事物。
先驗概率,就是過去的經驗。調整因子,就是新的信息、數據、證據。
兩者結合,就得到了 " 修正後的判斷 "。它可以幫助我們避開如錨定效應之類的思維陷阱。
所以,别再大膽試錯了,小心試對吧!
三、精致的利己主義者
偽高管通常心胸狹窄,精致利己。
從不喜歡培養人,害怕教會徒弟、餓死師傅。
能力強的人,他們不喜歡。依附他們的人,他們才喜歡。
他們最關注的,不是目标、成果,是權力。為了維護自己的權威、地位,或明或暗他們會做出許多事情。
一旦某位下屬表現出極高的能力,他們做的第一件事,就是打壓,害怕被取代。
長此以往,能力強的人自然無法容忍公司的平均和愚蠢,只能選擇離職。
在英國歷史學家諾斯古德 · 帕金森出版的《帕金森定律》一書中,提出:一位不稱職的管理者,有 3 條出路。
第一條,申請退職,把位子讓給能幹的人。
第二條,找一個能幹的人,來協助自己。
第三條,任用兩個水平比自己更低的人,來當助手。
對于偽高管來説,第一條路絕不會走,那會喪失自己的待遇、地位和權力。
第二條路也不能走,能幹的人很可能會成為自己的對手。别人幹好了他的工作,那時候,公司還需要他嗎?
第三條路,就成了看起來最合适的路。兩個平庸的助手分擔了他的工作,他自己則高高在上發号施令,沒人能對自己的權力構成威脅。
有了上級的模板,他的兩位助手上行下效,繼續任用比自己水平更低的人。
如此類推下去,組織就逐漸變成了機構臃腫、人浮于事、互相扯皮、效率低下的體系。
這就是組織的帕金森定律,也叫組織麻痹症。這樣的組織,其成長能力可想而知。
自私,是人性,每個人都很關注自身利益。
但作為管理者,權、責、利是對等的等邊三角形。
只關注 " 權 " 和 " 利 ",忽視了 " 責 ",那絕對不是一位合格的管理者。
比如,你從某位高管的嘴中,從來沒有聽過别人的好話,誰誰幹得好,誰誰進步快。聽到的全都是問題,某某昨天犯了啥錯,某某今天啥事沒幹好。
反而他談起自己的成績和功勞,一二三四五,列出一大堆。
不要猶豫,請立刻讓他離開。一個對同事利益、團隊利益一點不在意的人,還能指望他去維護公司利益嗎?
多少好公司,就這樣被鏽蝕了。
四、四合一,才是真高管
那麼,就沒有我們需要的 " 真高管 " 嗎?
首席組織官對 " 真高管 " 的定義和衡量标準,可以參考:那些在所轄領網域内,對内可以領導一号位及高管團隊,對外可以代表公司競争力的人。
也就是説,一個人即使有着某大公司 CXO 的職務名稱,但達不到這兩條,也可能不是真高管。同時,在小公司裏,年紀輕輕在重要崗位的人,也可能是真高管。
這樣的定義有什麼好處?
讓高管有了時間、空間的動态性:過去是真高管,現在可能不是了(如果不能代表公司競争力);在這個公司是真高管,換到另一個公司可能就不是了。
真高管的核心特點,是職責 / 角色四合一。什麼意思?
用一個公式來説,真高管 = 操作人員 + 專業技術人士 + 管理者 + 領導者。
在需要的時候,可以親自動手做簡單重復性的事(操作類職責);
在需要的時候,也要做規劃、設計等專業的事(專業技術類職責);
不僅要自己幹活,還要帶人幹活(管理類職責);
不僅是協調管理,還得探索方向(領導類職責)。
從角色角度,打個比喻來説:
一個真高管,經常要做工兵、狙擊手(操作人員、專業技術人員);
很多時候又得變成班長(一線管理者:得帶人一起幹活);
也要當連長和指導員(協調目标及行動,發展骨幹人才,指導他人帶團隊,做思想工作);
還要當團長(制定目标和戰術,提升組織能力,參與戰略共謀)。
又操作,又專業技術,又管理,還領導,這樣的要求是不是很高?
要求确實很高。
不過一家公司,無論在創業期、快速成長期,還是二次創業期、變革突圍期,以及要實現產品創新、技術創新、管理創新時,要求本來就很高。
也就是説,這種 " 四合一 " 的要求,是由他們要承擔的責任決定的,而不是有誰故意為難他們。
只有真高管,才能做出好公司。
結語
偽高管,欺瞞了老板,累壞了員工,浪費了時機,帶壞了風氣,趕走了好人,拖垮了公司。
多少組織肌體,就這樣被侵蝕,慢慢腐爛變質。
你的公司,有沒有還未發現的癌細胞?
早發現,早診斷,早治療。真的。這事刻不容緩。
在曾經烈火烹油鮮花着錦的商業環境裏,一些内部問題可以用外部擴張來解決。而且,全力拼發展速度,我們可能也沒有太多精力來 " 内觀 "。
但現在,到了 " 做體驗 ",塑造健康體魄的時候了。
參考資料:
1.《房晟陶:什麼是 " 真高管 "?它是一種人才審美和人才标準》,首席組織官;
2.《盡管成不了真高管,但我認得出偽高管呀》,首席組織官;
塑造健康體魄,需要 " 内觀 "
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