今天小編分享的教育經驗:大客户管理,就是抓住最關鍵的1%,歡迎閲讀。
以下文章來源于行動教育 ,作者陳軍
作者 | 陳軍 順豐速運集團原營銷副總裁
來源 | 行動教育,管理智慧
咨詢合作 | 13699120588
文章僅代表作者本人觀點,圖片來源于網絡
大客户,驅動業績增長最大的杠杆點
我在企業營銷一線幹了 18 年,如果你要問我:驅動業績增長最大的杠杆點是什麼?我的答案一定是大客户。因為大客户能帶來大業績、大利潤和大品牌。企業增長越是困難的時候,越應該在大客户這個杠杆點上發力,想盡一切辦法撬動大客户的規模化增長。
2008 年,我親身經歷了大客户這個杠杆點是如何發揮威力的。
那一年,我受順豐集團王衞總裁的邀請,出任順豐集團總部營銷負責人。然而,當我進入公司以後,發現當時正值金融危機肆虐,公司主戰場珠三角許多中小企業紛紛倒閉破產,需求萎縮導致公司業務下滑。國際物流巨頭紛紛趁機進入國内市場,開始對國内大客户的争奪。
面對這種局面,我該如何破局呢?在分析了公司的客户結構以後,我毅然選擇大客户作為這場營銷戰役的切入點和破局點。
2008 年,電視購物、網絡購物、郵購等新型購物方式方興未艾,這讓我看到了一個絕佳的大客户群體。打開全國地圖,我們鎖定了 100 家電購、網購和郵購平台企業,并針對這一大客户群體的需求,主推代收貨款業務。
這個想法得到了王衞總裁的積極響應和大力支持,他親自将代收貨款業務定義為順豐的一級業務。緊接着,我們在全國各分公司抽調了 15 名銷售精英,組建了一支銷售特種兵隊伍,這支隊伍也理所當然地成為了順豐代收貨款項目組的攻堅團隊。經過兩周的集訓通關以後,大家各自奔赴目的地,開發自己鎖定的大客户。為了更好地與這群人一起戰鬥,我也鎖定了幾位大客户親自開發。
一年後,這場銷售戰役結束了。我們成功拿下了地圖上的大部分代收貨款客户,再加上全國其他中小代收貨款客户的開發,一舉創造了年代收貨款數百億元的交易紀錄,極大地緩解了公司現金流緊張的局面,并且為後續公司擴張打下了基礎。随着 2009 年順豐順利拿下了民航執照,開始買了第一架飛機,逐漸鞏固自己在快遞高端市場的領先地位。
在營銷管理一線的 18 年間,我親身參與并帶領團隊開發了數以千計的大客户。正是無數次類似的經歷,才讓我深刻地理解大客户才是業績增長最大的杠杆點。與行動教育合作的 10 年裏,我服務了數萬家銷售服務型企業的老板和管理者,調研了數千家公司,也親自輔導了數百家企業,發現許多企業雖然想做大客户,但是一直不得其法,找不到其中的竅門。
這也倒逼我一直在思考,開發和管理大客户的底層邏輯是什麼?如何才能保證企業源源不斷地流入大客户?如何才能保證企業現有的大客户越做越大呢?
大客户開發管理的 3 大困境
德國古典哲學創始人康德説:"世界之所以是這樣的構成,取決于你的認知。" 只有改變了對大客户開發管理的認知,企業才能洞察大客户背後的本質規律,進而在戰略層面設計一套大客户開發管理體系。
企業要開出一副好的藥方,首先要找到病症的源頭。中小企業在大客户開發管理上遇到了哪些困境呢?三大困境:進不來,做不大,留不住。
困境一:進不來
為什麼很多企業的大客户開發成效不佳?連續數年調研下來,我總結出以下四個原因。
① 無戰略:首要原因是企業根本沒有制定大客户戰略,更沒有站在更高的層面進行系統的頂層設計。
一個典型的現狀是,許多中小企業的大客户都是老板自己一手開發出來的,而幾個 " 英雄級 " 銷售員僅憑借各自的悟性和運氣開發大客户。這種單槍匹馬式的大客户開發模式根本無法保證大客户的持續增長。
② 無組織:透過許多中小企業的組織架構圖,我可以清晰地看到:很多企業根本沒有建立起開發以及管理大客户的組織架構。
領導喜歡自己下場抓業績的企業往往做不大,因為重視組織建設的企業家發揮的不是個人能力,而是通過設計組織構架和調兵遣将,将合适的人放在合适的位置上,以最大程度激發營銷團隊的整體戰鬥力。
因此,當企業過了創業生存期時,老板就應該重新定位自己的角色:自己不再是銷售特種兵,而是銷售特種兵教練,而教練的職責是培養團隊、發展組織。
③ 無畫像:由于工作的關系,我訪談過不少銷售人員。當我問他們:公司的大客户畫像是什麼?針對大客户的產品畫像清晰嗎?很多銷售人員都説不清楚。
試想一下,如果這些銷售人員不能準确地判斷誰可能成為自己的大客户,那麼開發大客户無異于大海撈針,最後的做法就是眉毛胡子一把抓。
因此,企業必須要确立清晰的客户标準,精準鎖定大客户畫像。分類标準越清晰,大客户的畫像就越精準。
④ 不專業:銷售人員不專業也會導致大客户進不來。與一般客户的銷售相比,大客户的銷售難度可以説是指數級的,其最大的特點是銷售金額大、決策鏈條長、專業性強。
如果把這個過程比喻為挖井,普通銷售人員可能挖到地下 5 米就能看到水了,而大客户銷售人員要挖到地下 50 米才能看到水。
在挖井的過程中,随時還可能出現意外,如果銷售人員中途放棄,那麼一切都将前功盡棄。企業的銷售人員如果沒有挖深井的專業能力,那麼是難以搞定大客户的。
困境二:做不大
我觀察到的第二個典型困境是 " 客户進來了,但是做不大 "。
我在咨詢過程中觀察過一些做招投标的企業,發現它們大多都有一個共同的 " 毛病 ":銷售團隊費了九牛二虎之力将一個大客户成功開發出來了,但是大客户提供的生意卻只能帶來蠅頭小利。
也就是説,企業在大客户身上投入了大量的資源,但最終得到的回報卻與之不成正比。
為什麼很多大客户做不大呢?仔細分析下來,我發現背後至少有三個原因值得深思。
① 無管理:為什麼大客户給企業的份額會很小?一種可能是企業沒有設計針對大客户的維護體系,導致客户開發做不深、做不透,這是很致命的;
另一種可能是企業市場部研發產品的能力沒有跟上,無法 匹配大客户不斷更新的需求。
② 無機制:很多企業無法做大客户還有一個核心的原因:機制的問題沒有得到解決。
這裏所説的機制指的是科學的對内、對外機制:企業對内激勵銷售人員的機制應該如何設定?企業對外激勵大客户的機制應該如何設定?如何吸引客户與公司開展深度合作?
要做好大客户開發管理,企業的一、二把手一定要成為機制設計高手,而他們還沒有徹底領悟到這一點。
③ 無策略:" 做不大 " 的第三個原因是無策略。傳統企業拿下大客户大多靠的是喝酒拉關系。
但是,一家企業可以喝酒拉關系,它的競争對手也可以,甚至可以比它做得更好。因此,這種做法是沒有差異的,也很難幫助企業長期經營好大客户。
未來企業面臨的競争會越來越激烈,但是客户根本不關心誰占上風,他們關心的只是自己的利益。
客户在選擇產品的時候,邏輯只有一個:選擇最好的產品。當然,客户真正想要的也不是企業的產品,而是產品背後的價值。
因此,在開發大客户的過程中,企業需要價值策略和關系策略雙管齊下,只有憑借專業能力加關系,才能與大客户保持長期的良性互動。
困境三:留不住
在我所服務的企業中,很多企業還面臨一種非常典型的困境:企業的客户池子就像一個漏鬥,銷售人員在前端拼命地開發大客户,而後端卻疏于管理,從而導致大客户前腳剛進來,後腳就流失了。
事實上,一個健康的大客户模型應該像一個蓄水池,企業源源不斷地向蓄水池輸送新的大客户。
在這些新客户進來以後,企業要想方設法地将這些客户發展成長期客户,讓這些大客户能夠長期留存、復購,甚至成為企業的終身客户。
唯有如此,企業才能形成正向循環,讓越來越多的大客户沉澱在大客户池子裏。
遺憾的是,現實中有太多企業是漏鬥模型,而非蓄水池模型。其根源在于,今天很多企業沒有成立客服部,也沒有建立真正的客服體系,無法對客户進行項目制管理。
一個健康的營銷體系應該 包括三個部門:市場部、銷售部和客服部。這三個部門分工各不相同,市場部的職責是鎖城(鎖定大客户),銷售部的職責是攻城(進攻大客户),客服部的職責是守城(留住并做大大客户)。
只有這三個部門形成一個完整的大營銷體系,才能使整個業務體系高效地匹配客户需求。
10 大對策,
護航大客户全生命周期管理
既然已經找到了以上十大原因,那麼接下來就要從頂層開始重新布局,設計出十大模塊,形成一套從售前、售中到售後的大客户價值傳導體系。
為此,企業必須要設計領先其競争對手的大客户全生命周期管理體系,從開發前、開發中、開發後三個維度,系統化地建構一套科學的大客户開發管理系統。
維度一:前期開發
1. 定戰略
戰略要以終為始,站在未來看現在,因此戰略的首要任務是設定戰略目标,解決企業到哪裏去的問題。
因此,企業只有設定了清晰的大客户戰略目标,并将戰略目标分解到各個部門、各個員工身上,才有可能真正地将大客户戰略落地。
企業家不妨問一問自己:我有沒有把大客户開發管理上升到戰略高度?我有沒有設定未來 5 年甚至 10 年的大客户戰略目标?在公司年度目标裏,我是否設定了大客户收入在總收入中的占比?……
2. 建組織
戰略決定組織,組織是戰略實施的載體。在大客户戰略目标定下來以後,什麼支撐大客户戰略目标的實現呢?這就要靠組織來承接。
本質上,組織架構是一個權力系統,其核心是專業化分工。在創業初期,企業資源極度有限,所有與客户有關的事情,從前期調研到中期成交,再到後期維護,可能都由同一個人來幹。
然而,術業有專攻。在企業發展到一定規模以後,營銷部門就需要進行更專業的分工,讓擁有不同優勢的人進行協作。專業化分工越細致,組織的效率就越高。
3. 配資源
在組織架構調整好後,企業就要開始為大客户配置資源了。
一家企業經營水平的高低取決于其資源配置能力,而企業最核心的三類資源無外乎客户、產品和員工。企業要想提高投資回報率,就必須把最好的產品資源和員工資源投給最有價值的客户。
鎖定客户畫像是企業的核心任務,企業要鎖定那些能夠帶來高回報的客户;
鎖定產品畫像是為了更好地匹配大客户的需求,從而造出打赢戰争的武器;
鎖定員工畫像則是為了将最好的人才資源向大客户傾斜,也就是為戰場輸送最優秀的特種兵。
針對這三類核心資源,企業一定要本着 " 高挑選 " 的原則,認準畫像,精準鎖定。
4. 強專業
鎖定客户畫像、產品畫像和員工畫像後,企業就要為銷售人員上戰場做準備了。
眾所周知,與普通客户的銷售相比,大客户的銷售難度大、決策鏈條長、決策結構復雜、競争格局撲朔迷離。銷售人員如果沒有經過專業化訓練,那麼很可能一上戰場就淪為炮灰。
因此,在開發大客户前,企業要對銷售人員做專業培訓并匹配相應的深度通關,還要打通通關和培訓的閉環,不斷地提升員工能級,以提高大客户開發成功率。
綜上所述,定戰略、優架構、高挑選和深通關,是企業開發大客户前必須要做到位的四件事。
維度二:中期開發
做好開發前的準備後,企業在開發中需要做好哪些事情呢?
5. 畫地圖
根據我的觀察,營銷部門最大的通病是重業績、輕管理,一切以業績為導向。
這是因為企業忽略了業績產生的因果邏輯:業績是果,管理是因。比如,公司今年的大客户銷售業績目标是 5 億元,那麼如何達成這 5 億元的目标呢?
管理者首先要将達成目标的戰略地圖繪制出來:誰來賣?賣給誰?賣什麼?怎麼賣?銷售動作如何量化?考核機制是什麼?有了這張戰略地圖,企業也就有了戰略目标落地的導航地圖。
6. 抓過程
沒有好的過程管理,就不可能有好的業績結果。如果企業沒有對大客户開發的每個關鍵節點進行科學的管理,那麼即便產生了業績,也不過是運氣而已。
什麼是有效的過程管理呢?很多企業将過程管理等同于過程監控,我認為這種做法太簡單直接了。過程管理,是管理者對整個戰略地圖的執行過程進行有效的監控和輔導。只有執行做到位了,業績成果才能有保障。
7. 精機制
企業在明确了 " 做什麼 " 和 " 怎麼做 " 以後,接下來就要解決 " 為什麼做 " 的問題。
很多企業設計好了過程管理動作,但是員工卻沒有動力去執行。這就意味着企業要通過機制設計來激活員工和客户的動力。
因此,要想做好大客户開發管理,企業還必須匹配一套好機制。從我對多家企業的調研來看,缺少一套好機制是企業普遍面臨的挑戰之一。
8. 塑文化
當企業設計出了好機制,員工的意願就被調動起來了。緊接着,企業還需要明确大客户的開發策略。
因為開發大客户需要關系加專業能力,所以企業必須要有一套标準化、可復制的關系策略和價值策略。
維度三.後期維護
9. 深綁定
開發成功并不是銷售產品的終點,而是服務大客户的起點。這是因為任何企業開發出一個大客户,都會耗費大量的資源,如果在大客户開發完以後,沒有繼續深度綁定,那麼,這是對資源的巨大浪費。
10. 高價值
大客户有着一般客户無法比拟的價值潛力。企業既然已經投入了巨大的資源,就必須讓這個投資活動持續產生巨大的回報。因此,在大客户開發完以後,企業還要通過對大客户的持續管理,繼續将客户價值做大、做深、做透。
以上十個模塊是一套組合拳,切不可偏廢。它們可以算是大客户開發管理過程中的導航地圖,希望能夠借此幫助企業建立一套系統框架,少走彎路。
END