今天小编分享的教育经验：大客户管理，就是抓住最关键的1%，欢迎阅读。
以下文章来源于行动教育 ，作者陈军
作者 | 陈军 顺丰速运集团原营销副总裁
来源 | 行动教育，管理智慧
咨询合作 | 13699120588
文章仅代表作者本人观点，图片来源于网络
大客户，驱动业绩增长最大的杠杆点
我在企业营销一线干了 18 年，如果你要问我：驱动业绩增长最大的杠杆点是什么？我的答案一定是大客户。因为大客户能带来大业绩、大利润和大品牌。企业增长越是困难的时候，越应该在大客户这个杠杆点上发力，想尽一切办法撬动大客户的规模化增长。
2008 年，我亲身经历了大客户这个杠杆点是如何发挥威力的。
那一年，我受顺丰集团王卫总裁的邀请，出任顺丰集团总部营销负责人。然而，当我进入公司以后，发现当时正值金融危机肆虐，公司主战场珠三角许多中小企业纷纷倒闭破产，需求萎缩导致公司业务下滑。国际物流巨头纷纷趁机进入国内市场，开始对国内大客户的争夺。
面对这种局面，我该如何破局呢？在分析了公司的客户结构以后，我毅然选择大客户作为这场营销战役的切入点和破局点。
2008 年，电视购物、网络购物、邮购等新型购物方式方兴未艾，这让我看到了一个绝佳的大客户群体。打开全国地图，我们锁定了 100 家电购、网购和邮购平台企业，并针对这一大客户群体的需求，主推代收货款业务。
这个想法得到了王卫总裁的积极响应和大力支持，他亲自将代收货款业务定义为顺丰的一级业务。紧接着，我们在全国各分公司抽调了 15 名销售精英，组建了一支销售特种兵队伍，这支队伍也理所当然地成为了顺丰代收货款项目组的攻坚团队。经过两周的集训通关以后，大家各自奔赴目的地，开发自己锁定的大客户。为了更好地与这群人一起战斗，我也锁定了几位大客户亲自开发。
一年后，这场销售战役结束了。我们成功拿下了地图上的大部分代收货款客户，再加上全国其他中小代收货款客户的开发，一举创造了年代收货款数百亿元的交易纪录，极大地缓解了公司现金流紧张的局面，并且为后续公司扩张打下了基础。随着 2009 年顺丰顺利拿下了民航执照，开始买了第一架飞机，逐渐巩固自己在快递高端市场的领先地位。
在营销管理一线的 18 年间，我亲身参与并带领团队开发了数以千计的大客户。正是无数次类似的经历，才让我深刻地理解大客户才是业绩增长最大的杠杆点。与行动教育合作的 10 年里，我服务了数万家销售服务型企业的老板和管理者，调研了数千家公司，也亲自辅导了数百家企业，发现许多企业虽然想做大客户，但是一直不得其法，找不到其中的窍门。
这也倒逼我一直在思考，开发和管理大客户的底层逻辑是什么？如何才能保证企业源源不断地流入大客户？如何才能保证企业现有的大客户越做越大呢？
大客户开发管理的 3 大困境
德国古典哲学创始人康德说："世界之所以是这样的构成，取决于你的认知。" 只有改变了对大客户开发管理的认知，企业才能洞察大客户背后的本质规律，进而在战略层面设计一套大客户开发管理体系。
企业要开出一副好的药方，首先要找到病症的源头。中小企业在大客户开发管理上遇到了哪些困境呢？三大困境：进不来，做不大，留不住。
困境一：进不来
为什么很多企业的大客户开发成效不佳？连续数年调研下来，我总结出以下四个原因。
① 无战略：首要原因是企业根本没有制定大客户战略，更没有站在更高的层面进行系统的顶层设计。
一个典型的现状是，许多中小企业的大客户都是老板自己一手开发出来的，而几个 " 英雄级 " 销售员仅凭借各自的悟性和运气开发大客户。这种单枪匹马式的大客户开发模式根本无法保证大客户的持续增长。
② 无组织：透过许多中小企业的组织架构图，我可以清晰地看到：很多企业根本没有建立起开发以及管理大客户的组织架构。
领导喜欢自己下场抓业绩的企业往往做不大，因为重视组织建设的企业家发挥的不是个人能力，而是通过设计组织构架和调兵遣将，将合适的人放在合适的位置上，以最大程度激发营销团队的整体战斗力。
因此，当企业过了创业生存期时，老板就应该重新定位自己的角色：自己不再是销售特种兵，而是销售特种兵教练，而教练的职责是培养团队、发展组织。
③ 无画像：由于工作的关系，我访谈过不少销售人员。当我问他们：公司的大客户画像是什么？针对大客户的产品画像清晰吗？很多销售人员都说不清楚。
试想一下，如果这些销售人员不能准确地判断谁可能成为自己的大客户，那么开发大客户无异于大海捞针，最后的做法就是眉毛胡子一把抓。
因此，企业必须要确立清晰的客户标准，精准锁定大客户画像。分类标准越清晰，大客户的画像就越精准。
④ 不专业：销售人员不专业也会导致大客户进不来。与一般客户的销售相比，大客户的销售难度可以说是指数级的，其最大的特点是销售金额大、决策链条长、专业性强。
如果把这个过程比喻为挖井，普通销售人员可能挖到地下 5 米就能看到水了，而大客户销售人员要挖到地下 50 米才能看到水。
在挖井的过程中，随时还可能出现意外，如果销售人员中途放弃，那么一切都将前功尽弃。企业的销售人员如果没有挖深井的专业能力，那么是难以搞定大客户的。
困境二：做不大
我观察到的第二个典型困境是 " 客户进来了，但是做不大 "。
我在咨询过程中观察过一些做招投标的企业，发现它们大多都有一个共同的 " 毛病 "：销售团队费了九牛二虎之力将一个大客户成功开发出来了，但是大客户提供的生意却只能带来蝇头小利。
也就是说，企业在大客户身上投入了大量的资源，但最终得到的回报却与之不成正比。
为什么很多大客户做不大呢？仔细分析下来，我发现背后至少有三个原因值得深思。
① 无管理：为什么大客户给企业的份额会很小？一种可能是企业没有设计针对大客户的维护体系，导致客户开发做不深、做不透，这是很致命的；
另一种可能是企业市场部研发产品的能力没有跟上，无法 匹配大客户不断更新的需求。
② 无机制：很多企业无法做大客户还有一个核心的原因：机制的问题没有得到解决。
这里所说的机制指的是科学的对内、对外机制：企业对内激励销售人员的机制应该如何设定？企业对外激励大客户的机制应该如何设定？如何吸引客户与公司开展深度合作？
要做好大客户开发管理，企业的一、二把手一定要成为机制设计高手，而他们还没有彻底领悟到这一点。
③ 无策略：" 做不大 " 的第三个原因是无策略。传统企业拿下大客户大多靠的是喝酒拉关系。
但是，一家企业可以喝酒拉关系，它的竞争对手也可以，甚至可以比它做得更好。因此，这种做法是没有差异的，也很难帮助企业长期经营好大客户。
未来企业面临的竞争会越来越激烈，但是客户根本不关心谁占上风，他们关心的只是自己的利益。
客户在选择产品的时候，逻辑只有一个：选择最好的产品。当然，客户真正想要的也不是企业的产品，而是产品背后的价值。
因此，在开发大客户的过程中，企业需要价值策略和关系策略双管齐下，只有凭借专业能力加关系，才能与大客户保持长期的良性互动。
困境三：留不住
在我所服务的企业中，很多企业还面临一种非常典型的困境：企业的客户池子就像一个漏斗，销售人员在前端拼命地开发大客户，而后端却疏于管理，从而导致大客户前脚刚进来，后脚就流失了。
事实上，一个健康的大客户模型应该像一个蓄水池，企业源源不断地向蓄水池输送新的大客户。
在这些新客户进来以后，企业要想方设法地将这些客户发展成长期客户，让这些大客户能够长期留存、复购，甚至成为企业的终身客户。
唯有如此，企业才能形成正向循环，让越来越多的大客户沉淀在大客户池子里。
遗憾的是，现实中有太多企业是漏斗模型，而非蓄水池模型。其根源在于，今天很多企业没有成立客服部，也没有建立真正的客服体系，无法对客户进行项目制管理。
一个健康的营销体系应该 包括三个部门：市场部、销售部和客服部。这三个部门分工各不相同，市场部的职责是锁城（锁定大客户），销售部的职责是攻城（进攻大客户），客服部的职责是守城（留住并做大大客户）。
只有这三个部门形成一个完整的大营销体系，才能使整个业务体系高效地匹配客户需求。
10 大对策，
护航大客户全生命周期管理
既然已经找到了以上十大原因，那么接下来就要从顶层开始重新布局，设计出十大模块，形成一套从售前、售中到售后的大客户价值传导体系。
为此，企业必须要设计领先其竞争对手的大客户全生命周期管理体系，从开发前、开发中、开发后三个维度，系统化地建构一套科学的大客户开发管理系统。
维度一：前期开发
1. 定战略
战略要以终为始，站在未来看现在，因此战略的首要任务是设定战略目标，解决企业到哪里去的问题。
因此，企业只有设定了清晰的大客户战略目标，并将战略目标分解到各个部门、各个员工身上，才有可能真正地将大客户战略落地。
企业家不妨问一问自己：我有没有把大客户开发管理上升到战略高度？我有没有设定未来 5 年甚至 10 年的大客户战略目标？在公司年度目标里，我是否设定了大客户收入在总收入中的占比？……
2. 建组织
战略决定组织，组织是战略实施的载体。在大客户战略目标定下来以后，什么支撑大客户战略目标的实现呢？这就要靠组织来承接。
本质上，组织架构是一个权力系统，其核心是专业化分工。在创业初期，企业资源极度有限，所有与客户有关的事情，从前期调研到中期成交，再到后期维护，可能都由同一个人来干。
然而，术业有专攻。在企业发展到一定规模以后，营销部门就需要进行更专业的分工，让拥有不同优势的人进行协作。专业化分工越细致，组织的效率就越高。
3. 配资源
在组织架构调整好后，企业就要开始为大客户配置资源了。
一家企业经营水平的高低取决于其资源配置能力，而企业最核心的三类资源无外乎客户、产品和员工。企业要想提高投资回报率，就必须把最好的产品资源和员工资源投给最有价值的客户。
锁定客户画像是企业的核心任务，企业要锁定那些能够带来高回报的客户；
锁定产品画像是为了更好地匹配大客户的需求，从而造出打赢战争的武器；
锁定员工画像则是为了将最好的人才资源向大客户倾斜，也就是为战场输送最优秀的特种兵。
针对这三类核心资源，企业一定要本着 " 高挑选 " 的原则，认准画像，精准锁定。
4. 强专业
锁定客户画像、产品画像和员工画像后，企业就要为销售人员上战场做准备了。
众所周知，与普通客户的销售相比，大客户的销售难度大、决策链条长、决策结构复杂、竞争格局扑朔迷离。销售人员如果没有经过专业化训练，那么很可能一上战场就沦为炮灰。
因此，在开发大客户前，企业要对销售人员做专业培训并匹配相应的深度通关，还要打通通关和培训的闭环，不断地提升员工能级，以提高大客户开发成功率。
综上所述，定战略、优架构、高挑选和深通关，是企业开发大客户前必须要做到位的四件事。
维度二：中期开发
做好开发前的准备后，企业在开发中需要做好哪些事情呢？
5. 画地图
根据我的观察，营销部门最大的通病是重业绩、轻管理，一切以业绩为导向。
这是因为企业忽略了业绩产生的因果逻辑：业绩是果，管理是因。比如，公司今年的大客户销售业绩目标是 5 亿元，那么如何达成这 5 亿元的目标呢？
管理者首先要将达成目标的战略地图绘制出来：谁来卖？卖给谁？卖什么？怎么卖？销售动作如何量化？考核机制是什么？有了这张战略地图，企业也就有了战略目标落地的导航地图。
6. 抓过程
没有好的过程管理，就不可能有好的业绩结果。如果企业没有对大客户开发的每个关键节点进行科学的管理，那么即便产生了业绩，也不过是运气而已。
什么是有效的过程管理呢？很多企业将过程管理等同于过程监控，我认为这种做法太简单直接了。过程管理，是管理者对整个战略地图的执行过程进行有效的监控和辅导。只有执行做到位了，业绩成果才能有保障。
7. 精机制
企业在明确了 " 做什么 " 和 " 怎么做 " 以后，接下来就要解决 " 为什么做 " 的问题。
很多企业设计好了过程管理动作，但是员工却没有动力去执行。这就意味着企业要通过机制设计来激活员工和客户的动力。
因此，要想做好大客户开发管理，企业还必须匹配一套好机制。从我对多家企业的调研来看，缺少一套好机制是企业普遍面临的挑战之一。
8. 塑文化
当企业设计出了好机制，员工的意愿就被调动起来了。紧接着，企业还需要明确大客户的开发策略。
因为开发大客户需要关系加专业能力，所以企业必须要有一套标准化、可复制的关系策略和价值策略。
维度三．后期维护
9. 深绑定
开发成功并不是销售产品的终点，而是服务大客户的起点。这是因为任何企业开发出一个大客户，都会耗费大量的资源，如果在大客户开发完以后，没有继续深度绑定，那么，这是对资源的巨大浪费。
10. 高价值
大客户有着一般客户无法比拟的价值潜力。企业既然已经投入了巨大的资源，就必须让这个投资活动持续产生巨大的回报。因此，在大客户开发完以后，企业还要通过对大客户的持续管理，继续将客户价值做大、做深、做透。
以上十个模块是一套组合拳，切不可偏废。它们可以算是大客户开发管理过程中的导航地图，希望能够借此帮助企业建立一套系统框架，少走弯路。
END
