今天小編分享的教育經驗：想激勵員工提升業績，管理者得用好這個工具，歡迎閲讀。
01
OKR，企業内卷神器？
作為一個适用于公司、團隊以及個人的簡單易行的績效管理工具，谷歌曾引入 OKR 工作法實現了企業十倍的增長。
後來字節跳動引入 OKR，形成自己獨特的企業文化和管理方法。
如今，字節跳動早已成為國内科技巨頭，于是他使用的 OKR 工作法，被眾多公司借鑑與效仿。
很多公司期待，使用了 OKR 後，企業能像谷歌或字節跳動一樣，搭上飛速增長的加速器。
事實卻非如此。
一些公司在落地使用之後，非但績效沒有增長，還導致管理動作繁雜，工作效率低下。
OKR 并沒有幫助這些公司復制谷歌或字節的神話，反而逐漸走樣：
OKR 被用成指示，變成了上級給下屬指派工作。
OKR 被用成孤島，跨部門的溝通難以達成共識。
OKR 流于形式，關鍵會議并沒有忠于目标對齊進度。
......
企業使用 OKR 的初心是，提高組織效能，激發團隊潛能和創造力。
然而事實是，團隊工作對齊、跨部門協同耗時耗力，員工需要在限定的時間裏，既要配合協同，又要超額產出，變相增加了工作量，加速内卷。
" 卷不動 " 的員工疲憊不堪，滿是怨氣，各種 buff 疊加，工作效率只降不增。
于是管理者疑惑：為什麼學了那麼多課程，買了那麼多工具，OKR 的落地效果還是差強人意？究竟哪裏出了問題？
02
OKR 不好用，可能是你不會用
很多時候，我們看到一個好的工具或方法，想要去用。但是用之前并沒有真的了解這個工具的價值，也并沒有想好要用他解決什麼問題。
只是覺得，谷歌、字節這些大公司都在用，自己也想試試。
OKR 讓谷歌和字節的管理如虎添翼，并不代表所有企業都能直接 " 抄作業 "，
不考慮自己公司實際情況的生搬硬套，只會出現别的公司用了 " 如虎添翼 "，而你用了 " 水土不服 "。
所以，一家公司在啓用 OKR 之前，首先要知道用這套體系解決什麼問題，再結合本公司的實際情況，進行落地。
有了認知之後，在導入 OKR 的過程中，切記，動作一定要到位。
有時候，OKR 不好用，不是這個工具不好用，而是你的動作沒有做到位。
就像健身一樣，你模仿網上的健身視頻，但是練了一段時候非但沒有效果，反而在訓練中肌肉拉傷，于是你認為這套動作沒有用。
你有沒有想過，是你的健身動作細節沒做到位，可能是腹部沒收緊、可能是後背沒挺直 ...... 才沒有達到訓練的效果。
這也是為什麼很多人在健身初期會選擇請私教來糾正自己的動作，就是為了把每個動作做到位。
OKR 的落地動作是一套組合拳，需要組合展開，而不是只取一段。
OKR 的落地和健身一樣，你要把每個落地的執行動作都做到位，才能看到效果。
所以，這就更需要專業的教練幫助糾正落地細節以及養成好的執行習慣。這樣才能推動企業和團隊的正向發展。
03
OKR 才是提升組織效能的工具
那麼應該如何用好 OKR？
美國的《财富周刊》曾經登過這樣一段話，"70% 失敗的企業，原因不是在于戰略制定的錯誤，而是糟糕的戰略執行，有效的策劃但得到有效執行的不到 10%， 72% 的 CEO 認為執行比制定戰略更難。"
所以 OKR 落地也是一樣，5% 的制定，95% 的執行。
如何把 OKR 體系落地到公司業務中呢？
參考 OKR 的落地模型，縱軸是從事的維度展開，橫軸是人的維度考量。
我們過往很多管理工具往往忽略對人的關注，所以OKR 執行過程是一個既關注事又關注人的過程。
從事的角度看，我們要把公司戰略逐步拆解成每季、每月，每一項具體的任務和策略。
拆解後還要取得共識，不是老板一個人拆解，也不是高管去拆解，是共創的方式去做，取得共識後就是過程跟蹤，通過周會、月會等方式，如果團隊遇到困難，要進行輔導，最後是復盤。
這個過程要重復循環去執行，最終形成團隊的習慣和共同的工作方式。
這樣 OKR 體系才能和業務融合到了一起。
如何通過 OKR 承接企業戰略目标，制定并拆解目标？
OKR 如何提升團隊的主人翁意識，真正認同目标？
如何保障過程執行，實現 OKR 的目标達成？
如何通過復盤找問題看亮點，引導改變發生？
如何依據 OKR 的短期結果，設定有效的激勵？
創業酵母聯合舵舟聯合創始人、OKR 陪跑教練、曾任正和島合夥人、創業邦創業導師王娟老師聯手打造 OKR 落地課程《企業 OKR 落地指南》。
王娟老師是德魯克目标管理法推行者，陪跑國内近 100 家成長型企業的組織成長；幫助數十家頭部創業公司像滴滴網約車、陽光集團、大北農、半島醫療等落地 OKR 工作法。
她将服務不同企業的一手 OKR 實踐經驗，進行系統萃取和升華，濃縮成六節課，一氣呵成，給到你原汁原味的 OKR 落地實戰方法和工具。
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