今天小編分享的教育經驗：包政：時代呼喚的不是500年出一個的企業家，而是一年出500個的職業經理人，歡迎閲讀。
以下文章來源于包子堂本質私塾 ，作者包政
作者 | 包政，包子堂創始人，人民大學管理學教授、博導，清華大學 EMBA 營銷講席教授，《華為基本法》主要起草者之一，深度分銷和社區商務理論的開創者，中國德魯克思想研究的權威。
來源 | 包子堂本質私塾,管理洞察
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在不斷變化的商業環境中，深刻理解企業的核心本質、價值所在，以及職業經理人的作用，成為了每位管理者和職場人士不可或缺的課題。
面對新常态下企業的挑戰與機遇，如何實現突破成為了當下讨論的熱點。本文由包政老師為我們揭開企業成功的秘密，深度解析企業的本質、存在價值，及職業經理人在現代企業中不可或缺的作用。
企業的性質
稻盛和夫認為，企業永遠是員工生存的保障，心靈的歸宿和做人的尊嚴所在。由此喚醒全體員工的良知和良心，真心實意為共同的事業做貢獻，結成事業共同體，生死相依，不離不棄。
這也是企業管理當局合法性的基礎。
企業當局獲得了全體員工真心實意的擁護和信任，從而使整個企業能夠獲得内生的力量，獲得持續成長和發展的内生動力。在知識經濟時代，尤其是這樣，需要充分發揮每一個人的主動性，創造性和天賦。
管理學認為，必須通過工作本身來調動每一個人的積極性。這與稻盛和夫的實踐相比，存在着道與術的差異。
從巴納德的《經理人員的職能》到西蒙的《管理行為》，我們可以看到一個共同的結論：命令必須以服從為前提，否則就會落空，甚至導致命令發布者的尴尬。
這樣反過來，迫使管理當局強化行政體系，從而在根本上使得企業失去了 " 以人為本 "" 人本主義 " 的性質，一句話，失去 " 現代企業 "，停留在 " 傳統企業 " 的階段。
德魯克認為，企業的董事會要關心全體員工的良知和良心，要提高他們的精神境界，一個企業只能在全體員工認定的精神範圍内成長。德魯克的話只講對了一半，全體員工共同持有的精神境界，并不依靠董事會的關心和管理，依靠的是企業的性質，是現代企業的性質。
企業的存在價值
在起草《華為基本法》的時候，借鑑了本田公司的 " 三喜歡原則 "，即造車的員工喜歡，賣車的經銷商喜歡，開車的消費者喜歡。非常直白，就像一個人一樣，你的存在價值，是由你能給誰帶來利益決定的。
本田公司非常清楚，它的可持續發展，與員工、顧客和經銷商直接相關，企業的目的就是為他們謀利益。這些相關利益者之所以攜起手來努力奮鬥，就是為了創造财富，共享财富。
華為為什麼能夠成功，為什麼能夠取得如此巨大的成功？一言以蔽之，分錢分得好。古人説：" 錢聚人散，錢散人聚 "。
企業的責任就是利用社會資源去創造财富，創造利潤，同時與相關利益者分享财富、分享利潤。
德魯克認為，利潤是檢驗的指标，以檢驗企業是否做對了事情，這話只説對了一半。從企業再生產循環的過程來説，利潤就是企業 " 正确做事 " 的導向。只有利潤才能可靠地引導企業強化價值創造流程，并依靠技術的進步，促進產品的更新換代。
企業掙錢的邏輯是簡單的，無論是财務性投資，還是戰略性投資，必須明确能帶來多少利潤，否則就得不到相關利益者的支持和擁護。即便錯了，沒看到利潤，也能及時糾錯，确保企業能夠在總體上履行責任，即應用社會資源、創造财富的責任。
利潤是對企業履行責任的一種回報，從而激勵着企業利益相關者進一步的奮鬥。除了金錢，沒有一種手段具有持續強化的激勵作用。這也是產業社會幾近瘋狂的原因。
德魯克作為一個社會生态學家，企圖找到一種方式和邏輯，來幫助產業社會擺脱這種困境，諸如" 通過工作本身來調動人的積極性 "，" 企業只有一個恰當的定義創造顧客 "等等。
很遺憾，各企業已經陷入了追逐利潤的邏輯之中，并越演越烈。
擺脱這種邏輯可行的辦法，就是在" 企業存在的價值 "概念上，進一步延伸，把分工與組織的能力以及管理協調的方式，沿着產業價值鏈的兩端進行延伸，使企業成為產業價值鏈的組織者。錢德勒《看得見的手》（1977 年）講的就是這件事情，大公司依靠組織與管理的手段，主導着若幹行業的有序發展。
美國福特、通用和克萊斯勒三大汽車公司主導着汽車行業的發展。比如，斯隆領導的通用汽車公司，依靠組織與管理手段成為產業價值鏈的組織者。
職業經理人階層的培育
錢德勒在《看得見的手》認為，現代大公司的發展依靠的是職業經理人階層的興起，斯隆被稱之為第一代職業經理人。
職業經理人的前身是第一批進入企業、從事管理工作的效率工程師。1900 年前後，科學管理之父泰羅，在美國工程師協會中成立了管理分會，從事工廠效率的管理研究和實踐。
德魯克認為，職業經理人最重要的特征就是職業操守。他們就像職業律師和職業醫生一樣，依靠自己的專業為顧客做貢獻。職業經理人的顧客就是企業，憑借着職業操守和專業能力，為企業的持續發展承擔責任。
他們依據事實做事，并不取悦于任何人，也不在乎别人的追捧。在尊重個人自主意識和自由意志的基礎上，通過溝通、協商，乃至争論，讓大家看到事實真相，達成共識，形成自覺的協同。
斯隆在 1921 年入駐通用汽車公司後，形成了《組織研究報告》，确立了 2 個組織原則，5 項組織目标和 4 條組織路徑。從而确立了現代企業的性質和存在價值。
之後 40 多年的職業生涯，一直按照組織研究報告的設計和構想，為通用汽車公司打造現代企業的組織與管理體系，并與行政化的老牌企業帝國區分開來，最典型的就是福特的組織與管理方式。
諸如美國鋼鐵公司、聯合制銅公司、聯合碳化合物公司、聯合化工公司、福特汽車公司，以及當時其他工業控股公司區分開來了。尤其不同于福特的組織與管理方式。
現代企業需要一代職業經理人階層的興起，傳統意義上的創業者、老板或企業家，将會被一大群具有職業操守和專業能力的職業經理人階層所取代。產業社會中的工商企業以及各類機構，普遍需要理性的職業經理人階層來主導，而不是依靠少數具有創業威望、個人天賦和人格魅力的企業家來主導。
時代呼喚的不是 500 年出一個的企業家，而是一年出 500 個的職業經理人。
這是對企業發展的新要求，也是對職業經理人自身的新挑戰。只有這樣，企業才能在激烈的市場競争中保持活力，實現可持續發展，為社會創造更多的價值。
