今天小編分享的教育經驗：要怎麼做，才能把還不成熟的員工培養成可靠的、優秀的幹部呢？，歡迎閲讀。
作者：稻盛和夫
來源：盛和塾（ID:shengheshu2018）
培育人才是中小企業經營者
面臨的最困難問題
我想講一講 " 培育人才 " 這個話題。因為如何培育人才，對中小企業經營者來説，是最困難的問題。
根據東京商工會議所所作的問卷調查，針對 " 為了擴大銷售，需要解決什麼課題 " 這一提問，回答最多的是 " 人才不足 "。
大約有百分之七十的中小企業經營者提出，培育人才是他們面臨的經營課題。
我認為，盛和塾的塾生們也存在同樣的問題。
過去，在盛和塾舉辦的經營問答中，有事業如何展開，如何實現多元化，如何提高核算效益等等問題。
但是超過這些問題，占比例最多的，還是有關如何培養人才、如何選擇和培育接班人的問題。
對于這些實際面臨的問題，每一次，我都根據提問塾生的具體情況做出回答。
同時，其中主要的問答内容經過匯總以後，都刊登在盛和塾事務局編輯的《經營問答集》裏。
但是，至今為止，關于 " 培育人才 " 這個話題，在盛和塾裏，我還沒有機會與大家系統地講述過。
今天，我準備一邊介紹我在經營京瓷公司時的實際經驗，一邊講述作為企業經營者，應該怎樣來培育人才。
強烈的願望孕育出
培養經營人才的阿米巴經營體制
我經營的京瓷公司在成長到一定規模以後，我就感覺到，這樣下去，只靠我一個人，已經無法照管整個公司了。
這時候，我才真正從心底感覺到了人才培養的重要性。
在公司還小的時候，經營者自己就能管理整個公司。但随着公司的成長壯大，一個人要照看全體就變得困難起來。
因此，随着京瓷規模的擴展，我就從内心渴望出現這樣的搭檔和夥伴：他們理解我的思想，同我能力相仿，熱愛公司，能為公司廢寝忘食、努力工作。
但是，這樣的人才實際上很難找到。特别是中小微企業，要在公司内部發現這樣的人才并不容易。
所以，説起來好像是笑話，當夜裏我一個人獨處的時候，我經常會想起西遊記裏面的孫悟空。
像孫悟空那樣，如果拔毛一吹，就能變出與我能力相同、模樣相同的人，那該多好啊 !
那我就可以拜托他們了：" 你給我管這個制造部門 "" 你給我管那個銷售部門 "。" 神靈啊 ! 請賜予我孫悟空那種神奇的本領吧 !"
或許荒唐無稽，讓人笑話，但當時我真的這麼想過。
而實際上，想要變出自己的分身，這種思考的結果，就孕育了現在的阿米巴經營這樣一種體制。
與我有相同理念的小組織的領導人，即使他們管不了一個很大的組織，但如果把組織劃抽成一個個 20 人～30 人的小團體，任命他們做這種小團體的負責人，委托他們運行，他們應該能夠勝任。
另外，可以讓他們獨立核算，讓他們具備經營者的意識。基于這樣的思考，我構建了阿米巴經營這一管理會計的體系。
從内部培養人才，
把 " 半吊子 " 培養成優秀人才
公司内部的組織配備可以推進，但勝任小團體領導工作的負責人，卻數量不足，這個問題一時解決不了。
想從外面引進人才，但像我們這樣的中小企業，社會上的優秀人才總是不肯問津。
所以，在京瓷尚小的時候，看到優秀人才自然匯集的大企業，我總是感嘆不已：" 同這些大企業相比，進到京瓷公司的都是一些笨人。這樣的話，公司怎麼能發展壯大呢 !"
這裏所説的 " 笨人 "，就是不那麼聰明伶俐的人，他們的優點就是認真老實。
另一方面，偶爾也有很能幹的、才氣橫溢的人進公司。
對于這類人，我總是寄予厚望：" 此人将來可望成為公司的棟梁之才 "。作為企業的經營者，當然不會喜歡笨人，總是希望把聰明的、優秀的人才培養成出色的幹部。
然而，現實的情況卻是，我一心想留住的優秀人才，可能是因為頭腦好使吧，他們很快就看不上手頭的工作，看不起我們這個小企業，不久就辭職而去了。
而留在公司裏的人，我的用字可能不當，都是我原來并不看好的那些 " 愚笨 " 的人。
招不到、留不住優秀人才，是公司的現實。
在這種情況下，對經營者的要求就是：通過錘煉那些留在公司裏的平凡的人，把他們培養成自己的左膀右臂，培養成合作夥伴，也就是培養成公司得力的幹部。
那麼，要怎麼做，才能把還不成熟的員工培養成可靠的、優秀的幹部呢？
一般來説，經營顧問們總是建議説：" 行事獨斷的社長培養不出人才。要想培養人才，就應該更加放手，讓部下獨立去幹 "。
聽了經營顧問的話，實際放手委托部下做事，結果卻把事情搞砸了。許多經營者都有過這樣的煩惱。
我認為，這類建議，都是自己沒有經營過企業的人説的。有實際經營經驗的人，決不會説這些輕松漂亮的話。
如果社長是一個懶惰的人，" 自己不想幹活，盡量讓部下幹，自己想玩 "，如果社長是這樣的人，那是另當别論。
" 要把公司搞好 "" 要提升業績 "，如果真是這麼想，那麼，首先，經營者自己必須站在最前頭，以身作則，拼命工作。
特别是中小企業，可以依靠的人不多，社長更要率先垂範，付出不亞于任何人的努力。這是引導企業成長發展的必要條件。
有人稱這樣的社長是 " 獨斷 "。" 因為社長這也幹那也幹，所以培養不出人才 "，有人這樣批判。
但是，沒有必要在意這種批判，不要因為這種批判而迷惑，猶豫不決。
看着勁頭十足、幹活麻利的社長的背影，學習模仿，潛移默化，同社長一樣能幹的人，在公司裏一個個成長起來，企業必須營造這樣的氛圍。
尤其是，揭示了行業第一、日本第一、世界第一的高目标，向着新的事業領網域進軍，開創新局面的時候，無論銷售方面、制造方面、研究開發方面，都要培養出 " 一騎當千 " 的猛将。
為此，社長在第一線臨陣指揮，以身作則非常重要。我認為，領導人一馬當先，率先垂範，呼嘯着 " 跟我衝 "，只有這樣的領導人才能培養出真正的人才。
實際上，在經營京瓷的時候，無論是進軍海外，還是開拓新事業，為了打開銷路，我總是衝在前面，開辟前進的道路。
通常，進軍海外或開拓新事業之所以失敗，就是因為公司的主要幹部不出去，只派年輕人出陣。
常言説 " 經商即育人 "。無論日本也好，哪裏都一樣，謀求開展新事業，成敗的關鍵就在于選派什麼人去當現場的指揮官。
如果派第一把手有困難，至少要派社長下面的二把手，真正有實力的人，或者是最可靠的幹部，必須把這樣的人派往新的據點。
但是，另一方面，因為領導級别的人才派了出去，大本營的力量削弱了，那也不行。
特别是在公司還小的時候，招不到人才，留不住人才，值得社長依靠的幹部非常有限，冷靜觀察的話，也只有一兩個人，如果身邊失去這種左膀右臂式的人物，事業就可能受到嚴重的影響。
特别是，當經濟蕭條、經濟變動襲來的時候，如果大本營削弱了，總指揮部陷落了，那麼，血本無歸，連老家也回不了了。
因此，就我而言，為了事業的成功，為了培養人才，為了同時滿足這兩個方面，我考慮的辦法是：把第二、第三把手留在大本營，拜托他們管好家裏的工作。
由我親自出征，奔赴海外，去開辟新的據點。
我出征時如果帶着二把手、三把手，那麼大本營就不免空虛，此時，一旦敵人乘虛而入，就可能全線崩潰，所以要讓二把手、三把手留守大本營。
因此，我出征所帶的兵卒，就選擇那些能力較差的、不夠成熟的人。
形容他們的詞匯也許不恰當，就是在原來的公司裏不派用處的那些所謂 " 半吊子 "，我把這些 " 半吊子 " 集合起來，去攻占新的市場。我稱之為 " 半吊子戰術 "。
我就是這麼幹的。
當然，我也不是出征去第一線以後，一直留在那裏，必要時我會回到大本營，關照那裏的工作。然後再去前線打仗。
在這過程中，原本那些在本公司被埋沒的人，不夠活躍的人，被我帶到前線，與我同甘共苦、一起戰鬥，從中受到錘煉。
領導人必須具備對部下做出正确評價
的高尚人格和出色能力
育人在于嚴格教育的同時大膽起用，讓他獲取自信讓他有用武之地。
但是，起用部下，領導人必須能夠對人做出正确評價。此人是否有充分的資質，是否能勝任這項工作，必須做出評價。
當然，評價一個人時，有必要從人品和能力兩個方面着手。但我把人品放在第一位。因為人品對工作的影響極大。
滿足這兩個評價條件的人當然要安置到相應的崗位，但我決不會從此放任不管。
人都有其長處和短處。要不斷觀察他不足的地方、缺失的地方，并予以幫助。
我親自幫助他，或安排别人幫助他。當然，缺失的部分要向本人指出，讓他鍛煉。這點不可忘記。
但是最重要的還是領導人自己。
領導人必須具備對部下做出正确評價的高尚人格和出色能力。（本文完）
華為六大管理法
系統提升管理能力
>
