今天小編分享的教育經驗：寧高寧：沒有系統思維的公司，注定一事無成，歡迎閲讀。
"在真正的管理學裏，人就是全部。"
"領導把公司帶好的一個基本條件，就是‘使勁講話’。因為領導是公司裏最大的能量放射者。領導力、組織帶動力、組織文化都是這樣形成的。"
"有人説在學習MBA和企業管理的過程中，要先學人力資源，然後學财務會計，最後學市場營銷，這種理念是錯的。所有的課程學習中都有人的問題，把人做對了，後面企業自己就會做對。"
在混沌直播間裏，寧高寧老師如是説。
誰人不識寧高寧？
寧高寧曾執掌過4家"世界500強企業"，他主導了華潤集團變革、中糧集團轉型、中化集團與中國化工集團的重組，成就了多家千億、萬億商業帝國。因而，外界稱他為"紅色摩根""救火隊長""中國韋爾奇"等等。
在35年的職業生涯和管理實戰中，寧高寧老師靈活運用系統思維，形成了"五步組合論""6S管理""戰略十步法""價值管理四要素"等實踐性很強的管理思想和理論方法，既推動企業實現了跨越式發展，又為中國管理思想的理論建設和實踐探索出了新的範式和路徑。
在面臨全球百年未有之大變局的時刻，眾多中國企業将如何應對？
為什麼説在真正的管理學裏，人就是全部？
如何選擇職業經理人，以及如何組建團隊？
為何資金充足的中國企業在研發領網域難以同國外企業媲美，關鍵問題出在哪裏？
這一切問題的答案，都可以從寧高寧老師的五步組合論中得到。
今天上午，寧高寧老師做客混沌直播間，分享他在商場戎馬半生積累的企業決策智慧，為大家帶來構建企業戰略管理的系統思考。
以下是課程筆記：（篇幅所限，本文内容僅為課程十分之一，請前往混沌APP聽完整課程！）
授課老師：寧高寧 中國中化原董事長、黨組書記
編輯丨混沌商業研究團隊
支持丨混沌前沿課
從華潤集團，中糧集團，到中化集團乃至後來兩化合并後的中國中化，我一路踐行"五步組合論"
我在華潤集團任職時，得出五步組合論。"五步組合論"即選經理人、組建團隊、發展戰略、形成市場競争力和價值創造與評價。這五步最适合中國企業，最适合合資企業或者有董事會的企業。每一個環節裏，都有自身的一個小循環。
多年來，華潤集團、中糧集團、中化集團，無論是并購，還是新企業，我都是以五步組合論的思維來看企業的戰略轉型的，這也是它們相對健康的原因。
華潤的戰略轉型有兩個特點：第一是轉向内地，這需要很大的勇氣，當時華潤在内地并沒有很多的業務開展；第二是轉向資本市場，實現多元化。
中糧集團的戰略轉型的特點是全產業鏈和國際化。現在中糧集團的國際化程度非常高，已經成為一個國際化糧油企業。
中化集團堅持的理念稱為科學至上。中化集團從一個貿易企業開始，做創新、做一流，然後進行戰略轉型，最終徹底轉型成為一個科技型公司。堅持科學至上理念，自己探索未來世界，自己探索新的物質。今天，中化集團的資產負債表、損益表、整個資產組合中，國際性業務占60%以上。這與五步組合論裏的戰略轉型有直接的關系。
"五步組合論"的核心是系統思維。沒有系統思維的公司是一事無成的，沒有系統思維就沒有執行力，沒有解決方案，也不可能有可持續發展。這與混沌學園強調系統思維的過程很像，必須把各種因素結合起來、排列出來、弄清關系，然後才知道如何靈活運用。
篇幅所限，
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五步組合論之一：選經理人，第一要義是"人感"！
五步組合論的第一步是選人問題。在我看來，選人是高于所有管理工具方法的，是應該獨立出來的一步。
有人説在學習MBA和企業管理的過程中，要先學人力資源，然後學财務會計，最後學市場營銷，這種理念是錯的。所有的課程學習中都有人的問題，把人做對了，後面企業自己就會做對。
如何選人？這裏面涉及"人感"的問題，即對不同人的基本判斷能力。無論是經理還是普通員工，必須要有"人感"。有的人天生會對别人有所判斷，有的人如何都訓練不出來。比如，聽音樂需要樂感，打高爾夫球需要球感，學英語需要語感，都是同樣的道理。
一個領導者，在選人方面要有"人感"，在帶團隊方面要"感人"。領導要用自己的感召力和感動力去帶團隊，同時也能用"人感"來選好團隊，這是領導力的核心所在。
領導把公司帶好的一個基本條件，就是"使勁講話"。因為領導是公司裏最大的能量放射者。領導力、組織帶動力、組織文化都是這樣形成的。即使講錯也要講，有反饋才會有糾正。領導有想法、能講話，這種文化的傳遞、熏染、發酵會激發團隊，起到的效果是超乎想象的，而戰略在執行過程中的自我優化、自我調整，也是超乎想象的。
華潤集團案例："人在上"
"人在上"是我在華潤集團時期提出來的，企業的"企"字是由人和止組成，我當時看到"企"字之後突然驚出一身汗，香港人、廣東人稱家為企或者屋企，也是人在上的。在真正的管理中，人就是全部。德魯克的管理學講的就是人，人的組織，人的作用，人的激勵。
選人的前提條件：明确公司性質
選經理人只是最後的一個結果，公司成立前有很多因素，這些因素可能會讓公司選不到好人，因為公司的體制不具備，或者标準不清楚，或者利益有衝突，或者對人的激勵有約束，這樣就會把好人變成壞人。
如果想和别人合資，價值取向可能不一樣。董事會的治理結構就更復雜了，誰做董事，如何投票，每個人多少票，每個人決定什麼事，是很復雜的。這些事情可能在一開始合作的時候，想的并不清楚，最終在這種結構之下，如何來選經理人？股東的價值取向使得他們希望如何來做公司？董事會能否有效地選出一個好人？
第一，你是否有選好人的意圖和動力。
第二，你是否有能力和體制。
第三，在人的問題上，要有标準，并且要不惜成本。
通用電氣(GE)案例：選錯人的現實後果
曾經，韋爾奇是我們崇敬的一位經理人。韋爾奇是一個熱情奔放的人，特别喜歡鼓勵大家，像一團火一樣。他有兩本書都是寫GE的，一本叫《Power Failure》，一本叫《Light Out》。2001年韋爾奇退休後，繼任者伊梅爾特做了通用電氣的CEO，16年後伊梅爾特被迫下台，通用電氣幾近破產。
這裏有很多原因，首先是人選錯了，伊梅爾特自己寫了本書叫《如坐針氈》，解釋自己在16年的時間裏備受煎熬。我看完這本書後的感受是：第一，通用電氣的戰略完全沒有跟上數字經濟。第二，用人方面完全是任人唯親。
實際上，伊梅爾特是被董事會要求走的，兩者之間的衝突非常大，其中一個事件是伊梅爾特要求個人專機要有兩架，通用電氣的業務持續下降，董事會提議将兩架飛機調整為一架，但是伊梅爾特并不同意。由此可以想象，在用人方面也好，在戰略方面也好，伊梅爾特并不适合帶領通用電氣進行巨大的轉型，當然也包括公司股權架構、使命願景和目标方面。
人是個假設。現在談項目、談公司、談投資，大家談論的都是一定要做好，目标都很宏大，意義都很深遠，説完就結束了，誰去做？怎麼做？用什麼條件做？有哪些支持性的東西？説的比較少。企業也容易出現同樣的問題，其中一個因素就是假設人，每次大家在談論投資的時候都假設有這個人，但最後發現這個人并不存在，每次換人都會帶來很大的動蕩，特别是經理，你選了他，他也努力了，他如果幹壞事倒好辦，但往往是沒幹壞事，就是好事沒有幹好。
像華潤、中糧、中化等企業都有人才發展會議。説是會議，實際上是只有"董事長+總經理+人力資源部+下屬企業一把手"組成的小會議，他們每年一起研究，并對班子做一個總體評價，明确團隊是否要更換。
要不要有末位淘汰制？
韋爾奇認為，要做世界一流公司，就需要有末位淘汰，他認為20%的人是傑出的，70%的人是跟随的，10%的人是不太行的，企業應該最少在10%裏淘汰掉5%。
我在中糧集團工作期間，團隊想實施末位淘汰制，後來經過很長時間的讨論，确定了中糧的ROE（Replacement On Evaluation）機制。當時中糧集團有50多位經理人參與，每個人都贊成，讨論後一致同意每年淘汰5%，甚至有位經理人提出淘汰10%都可以，大家非常有信心。當然，這些淘汰不包含生病、退休、犯錯誤等情況，僅僅依靠工作評價。機制施行之後，就變成了公司内部自然的一種自我約束，因為公司有價值觀、有使命、有戰略目标、有願景，大家一起達到這個目标，這是最好的方法。
經理人的五個層次和五種類型
職務權力型，只要拿到任命就認為自己當官了，講話都變了，這種基本做不長。紀律和親情型的，習慣依靠嚴格的紀律規範或親情關系建立領導力，比如很多領導一上來就抓成本，容易把生意越做越小。此外還有利益驅動型、組織目标型、信念使命型等多種模式。一個人，如果對環境特别的适應，他什麼都想去擴展，想做更大的東西，他就是變成了驅動組織進步的一個因素。
選擇經理人的十個标準
多年以來我形成了對人的思考和标準，整理為十個标準。
第一，喜歡追求激情，非常想進步，非常有活力，不知勞累，三觀正。這裏的積極、樂觀、拼搏、自取、好勝、堅韌，每一條都很難。
第二，具有系統思維，即非常理性。混沌提倡的"一"思維，與這種系統思維非常接近，經理人要有前瞻性、方向感，要能夠抓住本質，直奔主題。
第三，好奇、敏感、自省。有好奇心、敏感的人容易產生靈感，很快會稱為行業的專家。
第四，領導力。這種能力在團隊之中非常重要，容易成為大家愛戴追随的對象。
第五，喜歡創新，極端重視科學技術。學理工科的大學畢業生，鍛煉幾年以後再創業，會比文科生成功的概率大很多，因為他們具有邏輯、物理、科學思維。
第六，修養高尚，公正，非常重要。如果一個人非常有修養、非常高尚，待人公平、正直，自身要求嚴格，他所在的公司就會變得越來越好。
第七，抓住機會，果敢決斷。這條對領導人而言特别重要。
第八，商業敏感，商業直覺。
第九，調動組織資源。
第十，有突出的創造性業績。
選人134問
我寫過一個選人134問，大家很感興趣。比如，你大度嗎？你心口一致嗎？你能規劃一件大計劃嗎？如果你每條都做到，一條不能少，你就可以試試做企業的經理人了。這些是你自身的一種認識和反思的态度。
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中國式管理的研究
企業在中國文化下對人的選擇和評價的問題，該不該研究？企業多元化以後的協同問題，該不該研究？企業中中國人社會之下的組織架構設定和區網域公司設定，所帶來的矛盾和效率問題，該不該研究？這些東西是在外國課本裏沒有的。我一直在思考，能否做一個簡單的中國式管理教育的結構性東西。現在混沌學園正在做這件事，這裏的邏輯關系、前後順序、應用性，可能還要繼續增強。
五步組合論之二：組建團隊，要舍得給CEO權力
組建團隊非常重要。要建立一個積極創新、目标一致、文化統一、頑強競争的團隊。其中，CEO的權利，組織架構、評價考核、人力資源、文化機制，都在裏邊。
團隊組建原則
第一，一致的信仰、價值觀和思想方式。
第二，清晰的目标和一致的承諾。
第三，團隊成員知識和能力的合理組合。
第四，相互的信任和良好的溝通。
團隊的六個層次，包括：傳承、高尚；創新、創造；團隊、組織、合作；專業水平、素質修養；職業要求、愛崗敬業；道德規範、廉潔守法。
如果你要和一個客户見面、開會、吃飯，就能大約知曉這家公司的狀況，因為公司團隊成員的表現、言談、舉止、方法，決定了這家公司的水平。
大貓非貓：26只貓變成一只虎
這個故事涉及的是華潤啤酒，華潤啤酒第一代掌門人叫王群，當王群并購20多個啤酒廠以後，江南江北都有廠子。有一天，他跟我聊天時提到，要把江南江北的廠子分開，因為南邊的廠子不好管理，我并不同意，于是寫了個寓言故事：山裏邊來了一只貓，一只狼就把貓給吃了，先後一共來了26只貓，都被狼給吃了。最後來了一只老虎，狼以為它是大貓，就去咬，結果老虎反過來把狼吃了，為什麼？大貓非貓，變成了老虎。企業要變成一只老虎，而不是26只貓，26只貓很容易被别人吃掉。後來王群寫了篇文章叫《我們的隊伍像太陽》，隊伍要保持一致性，要有統一的目标。今天華潤啤酒從2000萬人民币的投資，做到接近2000億的市值，一分錢資本金沒增加過，銷售量、銷售金額都是全球第一。
企業文化：高境界
企業文化，就是團隊散會之後讨論的事情。在中糧集團時期，因為當時是一種生存觀點，一種近期盈利分紅的觀點，導致中糧存在很多困難，越掙不着錢越想賺錢，越想發獎金越發不了，後來我説把企業的目标定得高一點、遠一點，自我标準也要高一點，把精神理想的目标看得重一些，自我提升看得重一些，把組織的、集體的、大局的目标放在一個重要位置，把做人正義、坦率、包容都融入進去，就形成了企業文化的高境界。後來，中糧的口号就是高境界做人、專業化做事，現在還在用着。
五步組合論之三：發展戰略，人之所向決定企業所向
如果管理就兩件事，一個是人，另一個就是戰略。
什麼是戰略？戰略是一個能動的過程，是不斷調整的過程，是組織的理想追求。
戰略的起點是什麼？從哪開始做戰略？管理的起點是人，戰略的起點是你的價值觀，是你的信仰。
有一次，一個企業幹部培訓機構請我去交流，其中有人提問，企業應該如何做戰略？答案在于企業家自身，在于企業家是否想冒一點險、創造一個新事情，在于企業家的人生價值是如何定位的，如果這些事情沒解決，就沒有戰略，如果解決了，再具體談想要做的戰略是長期的還是短期的，是責任大的還是責任小的，是風險高的還是風險低的，如果什麼都不想，就沒有戰略。
此外，領導人必須指明方向，這也是建立領導力非常重要的基礎。如果企業家沒有把團隊帶到一個正确的點和方向上去，那肯定不是一個好領導。最終企業家會發現，哪怕你僅僅暗示一個方向，團隊都會向前衝。
企業是個生命體
企業是個生命體，這是我在華潤集團時提出來的。先從人生目标開始，你這一輩子想幹什麼，人生定位是如何開始的。定位之後，是否有理想信念，你的三觀是什麼樣的。
當時我在華潤和中糧都提出了一個叫體面生活的理論，要買比較好的房子和車子，小孩要上比較好的學校，老婆會穿比較好的衣服，可以每年出去旅遊，日子過得比較體面，但仍不是首富、不是大官。将這種層面界定好之後，就要看企業的使命，企業本身是否能幫助你完成這個目标。把企業的使命、經營的目标、戰略定位、資源配置、組織架構、管理方法、市場競争、經營業績，再回歸到人生目标上。如果一個組織建立了這種循環并且做的很具體，就會在價值觀、理念、方向、目标、戰略、經營、業績等方面激勵團隊，社會的發展就會更美好。這裏就有一個戰略定位。
四循環
從戰略來講，有四個循環，這是我在中糧集團提出來的。這四個循環到今天仍在進行中，而且越來越激烈。
1、世界經濟循環。
不管做什麼業務，必須要知道今天的世界經濟循環在哪裏，是在高峰還是谷底，還是在糾結纏繞之中。過去基本是十年一循環，過去的循環是商品過剩的循環，產能太大，現在的管理工具、市場工具、國際化運營，讓某一件商品完全過剩從而衍生世界經濟危機的幾率很小，現在世界循環主要是金融循環、金融危機，從1987年的美國黑色星期五，1997年的東南亞金融危機，2008年的美國次貸危機，到互聯網的第一個泡沫。到今天為止，這個循環仍在不斷進行，因為信息傳遞的速度、管理經濟的方式和國際化的程度，現在經濟的循環時間拉長了。
2、國家市場循環。
目前中國經濟處在一個相對增長比較低的點上，中國連續增長了30年，幾乎就沒停，現在經濟增長降下來，消費降下來，就業降下來，進出口降下來，大家不太習慣。中國人需要對國家市場循環加深理解，尤其是企業家，你應該知道現在中國經濟在什麼位置上，是高峰期還是低峰期，現在中國經濟應該是一個增加資產投資的時候，因為現在資產的估值都在谷底，從這個曲線來講，要對未來有信心。
3、行業產業循環。
房地產現在是谷底期，電動汽車現在是高峰期。行業裏也有一個循環，關鍵是這幾個循環都是互相聯系、互相作用的。
4、企業自身循環。
在世界經濟很好，國家經濟很好，行業經濟很好的時候，企業也在循環，不好也會破產。1997年金融危機的時候，曾經發展很好的廣東省企業粵海就下滑了，但華潤就做的挺好。我寫過一個小文章，説不能在海盜把你的船搶了以後，你把過去破費的錢都加到海盜頭上，海盜沒偷那麼多，海盜不來，你也會遭遇危機。真正做好企業的，是不怕循環的。做企業的人，必須知道有循環，必須要有好的產品，必須知道你的產品能力在哪裏。
德魯克曾説過，預測是沒有用的。誰能預測新冠？但是為什麼不同企業受新冠的影響不一樣？就是因為他們理解了循環背後的邏輯，受到危機的影響就小一些。當年萬科想和華潤合并，但因為意見不一致就沒有實現。現在華潤地產的盈利、市值都超過了萬科。在目前的地產環境下，華潤地產2000多億市值幾乎沒跌，盈利還在上升，還在買地，還在發展。
企業不可避免會有負債高的情況，因為要發展，肯定會有過渡期和轉型期。前幾天去了一趟金蝶，令人比較震撼的一點是，它仍舊在持續不斷地進行轉型，第一，轉向ChatGPT（蒼穹GPT）；第二，轉向雲。在轉型的過程中，它的模式完全改變了，客户想用軟體就可以直接在雲端訂購，這種轉型自然會帶來負債比高的問題。
企業裏有好的虧損，也有壞的盈利，有些壞的盈利不大，卻會導致企業不敢轉型，讓企業家覺得還可以繼續堅持，到最後想要轉型也晚了。
華潤集團裏轉型最慢的一個企業叫五豐行，它有生豬活牛進入香港的配額，然後在香港進行屠宰、分銷、做肉食業務，這項業務每年能賺10億元左右，是取消最晚的，所以這個企業轉型得最晚。等到五豐行想要轉型的時候遭遇了問題——團隊不适應。團隊完全做市場和做創新，涉及的業務是不一樣的。想要一項還在掙錢的業務轉型，阻力非常大，有的公司就在循環中被淘汰掉了。
戰略十步法
戰略十步法在華潤、中糧、中化等企業中應用十分廣泛。兩化合并後的中國中化後來實現了平穩過度，業務和盈利都不錯，就在于我們用十步法做戰略，一步步來，每年大約做兩次。
第一，從戰略來講，還是我們國家領導英明，同意批準兩個公司合并，因為兩個公司有相當強上下遊的協同性，以及協同所帶來的升值和效率提升。
第二，團隊擁抱了合并，從一開始反對，到最後在一天之内合并完成，大家都沒有抱怨，因為團隊知道，只有這樣做，才有公司的發展，才有個人的未來。
戰略與執行的關系
戰略本身不僅形成了戰略，也因此而培育了團隊，培育的團隊和戰略融為一體。總提執行是不行的，戰略定得好，執行得不好，沒有意義，戰略和執行本身就是一體的。我在企業裏經常提，目标肯定不錯，關鍵問題是大家一起把它落實下去，這也是戰略的一部分。當然，人是戰略執行重要的連接點。
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五步組合論之四：市場競争力，核心是科學技術
現在看來，未來企業的競争力基本取決于科學技術。過去的競争模式講成本，大批量生產，成本降低了，產量提高了，利潤就來了，只做一項專精也可以。在目前消費情況下，所有基本的應用品、大宗商品，如果不做創新型、革命性的更新或創造，想創造出價值很難。
中化案例：創新三角
中化的創新三角是經過長期讨論得來的。早期的時候，我們不知道如何創新，如何研發，連主體都找不着，後來提出了用門徑管理的路徑進行研發。在文化方面，全公司形成了一個尊重研發、推崇研發的氛圍。中化在疫情前曾到美國的Oracle公司進行訪問，Oracle公司的研發是成功有獎勵、失敗沒有懲罰，公司要給研發創造一個寬松的環境。
能夠找到一個切合的研發題目，用适合的人和資源，給予足夠的時間，最後把它商業化，是一件非常困難的事情。今天的中國企業特别是中央企業，沒人缺錢做研發，但問題是研發什麼？怎麼研發？多長時間？能否商業化？這是一個改變整個公司的過程。
戰略性好產品
企業要有一個戰略性的好產品，才能驅動企業發展。例如，開一個小超市或者小飯館，在賣出的十件東西中要确保有一個戰略性好產品，這個東西賣得最多，曝光率最高，客户最喜歡。
創新型的技術，支撐性的規模，有較大市場份額，它是一個產業鏈系統產品，然後貼近終端，又對產業鏈有帶動性。在企業裏談戰略性好產品，這個東西一定是市場競争力中最主要的一個。比如，福臨門品牌下所有的油米面，是中糧在大宗商品裏做好品牌、做好渠道的戰略性產品，這個戰略性產品不行，其他就都不行。
在一個產品相對多元化、甚至業務相對多元化的公司裏，一定要有戰略性好產品。有些小商品做得不錯，但是它太小了，形成不了大的局面。如果大的商品、好的商品沒有形成規模，或者研發不夠，也不會帶動一個企業的發展，無法形成一個戰略性的好產品。
标杆管理
中糧一直在使用标杆管理，沒有标杆不預算、沒有标杆不評價。企業不能總説自己的事，要多看競争對手，跟以前比，而不是和預算比，如果預算做低一點，超預算就算成功了，肯定是不行的。
有一次美團的王興碰到我，説他看了我寫的七個分水嶺，想做偉大的公司。當時我提出，偉大公司看标準，也看時代。二十四五年前，我們這代人覺得通用電器是偉大公司，它有偉大的管理團隊、偉大的業務，也有偉大的盈利和市場規模。偉大公司一定是用某個東西改變了整個行業，或者説改變了整個世界，它不是附加的東西。大家都蓋房子，都盈利，但卻不是偉大的公司。王興卻認為GE不行，這家企業沒有價值觀，什麼盈利做什麼。對此我感觸很深，這一代經理人有很強的發展理想和願望，一定會超過我們。
五步組合論之五：價值創造與評價，要以人為本
價值管理四要素都是以人為本的，它是用人、用社會、用客户、用股東、用團隊融合起來的。例如，擺在企業第一位的應該是誠信合規、社會責任、提供税收就業，要變成一個優良的企業，在談論業務和盈利之前先談社會責任。此外，安全責任、環保責任、就業責任、税收責任、生意合規責任，也都必須先做好，不能因為以上事項帶來任何負面問題。然後再談論客户、股東和員工事項。
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