今天小編分享的教育經驗:人才不是組織的核心競争力,人才梯隊的力量才是,歡迎閲讀。
The following article is from 華夏基石 e 洞察 Author 夏驚鳴
作者 | 夏驚鳴,華夏基石高級合夥人、業務副總裁,華夏基石首席人才官 CHO 導師
來源 | 華夏基石 e 洞察 管理智慧 AI+
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什麼是企業核心競争力
1.成功不是設計出來的
談企業二次創業 0 — 1 的突破,先要了解企業發展的一般規律。請大家看下面這個圖。
企業發展一般規律是,成功不是設計出來的,一個企業的成功,往往是一不小心成功的。先發現了一個增長的機會,然後有比較恰當的產品或服務,以及比較正确的競争策略,然後抓住了機會,實現了收入和盈利。但企業剛開始有可能沒想那麼多,只想着要做事、要賺錢、要養家糊口等等。後面随着創業的成功和業務的進一步擴大,突然發覺這件事可以成為一個事業,就開始有了更大的事業理想,這就有了新的事業追求。
那麼新的事業追求體現在哪裏呢?它一定體現在要打造產業競争力,不然怎能稱為事業呢?所謂事業是可持續發展的,要實現雄心抱負的,這些都集中體現在打造產業競争力或核心競争力之上。
2.核心競争力體現盈利能力和市場地位
核心競争力表現出來的結果是盈利能力和市場地位。那麼核心競争力會是哪些東西呢?最核心體現在三個要素:第一,品牌;第二,技術;第三,知識累積性復雜系統。當然,還有一個是那些排他性的資源,比如某些牌照:金融業有金融牌照,礦山有探礦證、采礦證……這種資源也可以叫競争力,但不是根本之道,暫且不論這個要素。
首先是品牌,要擁有強大的消費者心智地位。
品牌歸結到要擁有強大的消費者心智地位。有品牌和沒品牌,品牌好和品牌不好,完全是兩個概念。品牌不是靠廣告推廣,而是靠時間的積累,靠扎扎實實地做,是方方面面綜合力量形成的,可替代的難度壁壘是比較高的。
第二是技術,要長期積累形成壁壘。
舉一個例子,我們以前經常聽到一流企業做标準、二流企業做技術、三流企業做產品的類似説法。我問問大家," 一流企業做标準 " 這句話對不對?在我的咨詢生涯當中,遇到不少的企業跟我講,夏老師,國家這個行業标準,我們參與制定的,我們現在是超一流企業了。這種認識是不對的。如果説你參與了行業标準的制定,就成為了一流企業、超一流企業,那未免太容易了。那我們國家就不用幹别的事了,糾集更多的企業參與設計行業标準,那超一流企業都能批發了。
關于超一流企業做标準,這句話是怎麼總結出來的?是從因特爾、高通、微軟那裏總結出來的。它們是做什麼标準的?是技術,是知識產權,而且是底層的技術和知識產權。英特爾做 CPU,是整個電腦的核心,它的技術創新不錯,但其他部分趕不上,逼着它聯合眾多 IT 行業企業,如 IBM、微軟、惠普等,創造新的總線系統,包括後面将五花八門的外設接口統一到了 USB,這些背後都是技術。
參加國家行業标準的制定,或許确确實實是很好的企業,但是放在全球來看,你真的是超一流企業嗎?這得打個大大的問号。所以説,企業不是為了做标準而做标準,參加标準制定,是水到渠成,這樣才是真正的核心競争力。
高科技企業,不用想東想西,一旦發展起來之後一定要積累技術,最終形成壁壘。
第三是系統,知識累積性復雜系統。
復雜的知識累積性系統,其形成的壁壘比較高。
比如,連鎖型企業,它的供應鏈是一個大系統,建起來高效的供應鏈系統,是不容易的,這是高壁壘,也是核心競争力。像華為通常講人才不是核心競争力,人才管理是核心競争力,它的人力體系已成為一個知識累積性的復雜系統,再比如他的 IPD 體系、ISC 體系等,都是知識累積性復雜系統,是華為的核心競争力要素之一。
為什麼很多企業學海爾、學華為,老是學不會呢?是因為海爾、華為是經過十幾年、一步一步走出來的,不是搞一個項目就成了的。企業以效率和效果為導向,不斷建設、優化、積累,最終形成了企業各類運行系統。
3.組織能力才是核心競争力
大家再想一個事情,這些核心競争力是怎麼形成的呢?
舉個例子,比如説技術,如果你沒有好的研發團隊,沒有形成好的研發梯隊,沒有形成很好的研發管理體系,又沒有形成很好的研發激勵動力機制,沒有形成很好的研發戰略與戰略解碼的目标管理機制,技術的核心競争力能形成嗎?再拿品牌來講,如果營銷、研發、生產都沒有很好的人才與人才梯隊,沒有很好的機制,沒有很好的管理體系,去支撐每一個環節做好自己,不斷精進,能夠形成強競争力的品牌嗎?再比如知識累積性復雜系統,如果沒有很好的人才梯隊,很好的機制,怎麼激勵大家不斷積累,不斷優化,不斷前進,形成強有力的各類管理和運營體系呢?很顯然,核心競争力形成的背後是什麼?是組織能力!這就是為什麼説組織能力是一個企業走向卓越、持續發展的必由之路。所以我們要打造核心競争力,形成產業競争力,實現事業理想和持續發展,背後是組織能力!
構成組織最核心的力量是 " 人才梯隊 "
組織能力到底是什麼?我總結了一個模型(見下圖):
組織能力的構成包含四部分:一是人才梯隊;二是管理機制;三是組織體系;四是企業文化。
講組織能力的人很多,不能説别人的錯,自己的對,每個人都有每個人的角度,那麼我的角度是什麼呢?我是從組織能力 " 建設 " 的角度來談的——組織能力包含了哪幾個構件,這個清晰了,我們就知道怎麼建設了。
那為什麼是這四個構件呢?
我用一段大白話把這四部分的邏輯講一下。不管組織能力是什麼,首先一定要有人,人是最關鍵的;人來了之後,怎麼讓他有動力,這就是管理機制;有了動力之後,是在一個高效的平台幹活,還是在一個低效的平台幹活,這就是組織體系;人也好,管理機制也好,組織體系也好,背後所體現出來的導向、理念和原則是什麼,這就是企業文化。我講的組織能力四個部分就是這樣一個邏輯,是一個閉環。
下面,我把這幾個部分再厘清一下。
1. 最核心的能力是 " 人才梯隊 "
首先,一切依靠人。比如説制度是人制定的,制度的執行者也是人。我們曾經常聽到,百年企業靠制度,聽完之後就回去做制度,做的比人還 " 高 ",有用的沒幾個,甚至還把企業綁架了。也不是説制度不重要,但是有些話容易把人引偏了。洛克非勒説過一句名言," 你把我的一切都奪去,只要你把團隊留下來,半年之後我再還給你一個這樣的企業 "。可見 " 人 " 是組織能力的核心要素。似乎沒有哪個卓越的企業家説," 把一切都奪去,只要給我把制度流程留下來,半年之後我再還你一個企業 "。沒有人這麼講。
但只説 " 人才 ",人才還沒有實現組織化,只有 " 人才形成了梯隊 " 才是實現了人才的組織化。為什麼這樣講?比如,我們經常依賴能人,能人出了問題會對組織產生很大的破壞作用,這也是 " 人才 ",但我們恰恰經常出現這樣的問題,也就是沒有實現組織化,因人而產生的影響太大。但我們形成人才梯隊後,這個問題就解決了,有人出問題,下面有七八條槍可以替補。這就是我經常説的,沒有人才梯隊機制就會失靈,你想換一個人都不好換,有了人才梯隊,組織就可以實現自我新陳代謝。所以,組織能力的第一構件為什麼是 " 人才梯隊 " 而不是 " 人才 ",就是這個原因。人才梯隊是形成依靠人,但不依賴人,能夠自我新陳代謝的關鍵。如果只是人才,人才還沒有轉化為組織能力;如果是人才梯隊,那麼 " 人才 " 這一要素方面,就形成了組織能力。
2." 打勝仗、打大仗 " 靠管理機制
管理機制的核心是決策機制、目标管理機制、分權機制、分配機制這四個方面,有了人之後,如何激發動力,持續奮鬥,打勝仗,這主要是管理機制來驅動的。
3.通過組織體系打造 " 能力營盤 "
組織體系不是我們通常所講的組織結構,而是在組織結構當中各個部分要形成套路,形成系統,這樣一來就形成了所謂的 " 鐵打的營盤流水的兵 ",就形成了一個組織的能力營盤。它包括結構、流程、操作規範、方法論、知識沉澱等等。比如我們經常聽到的 IPD 體系,研發體系的 " 套路 " 就形成了,還有 ISC 體系、幹部管理體系、财務管理體系、資金管理體系等等。温氏的運營模式是 " 公司 + 農户 ",這背後也是一套運營體系,怎麼給養殖户定收購價,就有 60 多種定價模型、十幾種基本模型(這是運營體系的定價方法論),這樣 " 套路 " 就形成了。企業在發展過程中,要逐步建設、持續完善各類系統,形成 " 套路 ",那麼,這個組織就會相對成熟、穩定,才能成為一個高效的工作平台。
4.通過企業文化引領經營管理
我們理解企業文化?大家誤解最多的是企業文化,總是把企業文化搞得神秘兮兮的。比如大家都認為阿裏的文化建設好,阿裏取花名,馬雲叫風清揚,那我們也搞些花名,以為這就是文化,或者這是一些成功的文化招數,但你會發現,取完花名之後,該怎麼樣還是怎麼樣。這是為什麼呢?企業文化的本質就是企業的經營管理,我們是怎麼經營客户的,怎樣競争的;我們在人才梯隊怎麼做的,組織體系怎麼做的,管理機制怎麼做的;這些就是我們的企業文化。
大家會覺得,奇怪了,這些怎麼是文化呢?因為文化和行動是 " 一體兩面 ",企業文化就是我們做業務、做管理的方式,就是做業務、做管理所體現出來的導向、觀念或原則,企業文化和我們一切經營管理活動是一張皮,而不是另外一個東西。只有理解了這一點,我們才能正确認識企業文化,才能正确建設文化。
可以這麼講,這四個方面,人才梯隊是組織的生命力;管理機制是組織的驅動力;組織體系是組織的 " 能力營盤 ",是營盤力;企業文化是組織的 " 導向 ",是向心力。
組織能力建設關鍵要解決三大核心命題
企業業務實現 "0 — 1" 突破後,進入一個快速發展階段。在這個階段,很多企業就是一聲嘆息——缺人、缺管理,組織能力不行,支撐不了快速發展,再發展快了,好像這個車就開始哆嗦了。這個階段企業的核心命題就是組織能力與戰略發展的缺口,管理的核心任務就是組織能力建設。
當然,那些困頓于如何增長的企業,首先面臨的是戰略問題,盡管也存在組織能力問題,但組織能力建設最好在業務發展期,事業前途很明确的時候。這個時候打造組織能力更好地支撐戰略發展。
二次創業期的核心命題是戰略發展與組織能力的缺口,但這個階段進行組織能力建設(管理建設),是一個非常糾結和混沌的過程,為什麼會這樣?因為絕大多數企業的成功都不是設計好的,管理往往是發展帶動的,存在一個滞後期。另外,也不能超前管理建設,小企業不能夠做太復雜的管理,就像一條小船,你要做大船的系統,一定不行,但發展大了之後,你仍然是小船的系統,那也會不行。但從小船系統轉型到大船系統,其實是整個系統的建設,而且還要在高速運行中進行小船系統到大船系統的轉型,這個時候就存在系統性缺失和系統性混亂。企業往往感覺混亂,糾結,不得要領。
舉個例子,很多企業來找我們管理咨詢,是為了學華為。我經常講兩點。第一個點是,不用學華為。大家很奇怪,我就會問,你們創業的時候和華為提倡的 " 以客户為中心,以奮鬥者為本,持續艱苦奮鬥 ",有沒有差别?大家想,是呀,我們創業的時候就是這樣,我們做得很好,創業的時候就是這麼做的,和華為沒什麼區别。我説,對了,就是要回歸創業精神,重燃創業激情。第二點是,我們又要學習華為。為什麼這麼説呢?我們看一個現象,為什麼華為做大之後,仍然能夠做到 " 以客户為中心,以奮鬥者為本,持續艱苦奮鬥 ",盡管華為也會存在問題。但是我們很多企業做大之後,把創業時很好的 " 以客户為中心,以奮鬥者為本,持續艱苦奮鬥 " 給丢了,或者説極大的弱化了,盡管每個企業都有每個企業的優點。
這是為什麼?由這兩點,我引申來講二次創業期企業進行組織能力建設時,通常出現的三個關鍵問題。
1.導向問題
組織能力建設的第一個普遍性問題是 " 專業的正确,導向的錯誤 " 的現象。
組織能力建設的導向是什麼?" 服務增長,激發奮鬥,将軍輩出,護衞底線 ",這就是我們組織能力建設(管理建設)的四大導向。但我們經常看到,很多管理措施、管理行動,看起來變革很漂亮,詞語很漂亮,但是似乎忘了我們做管理是要實現這些目的,換言之,看起來很專業,實際上沒有實現效果。
一方面企業需要強化管理,需要管理建設,另一方面,我們要回歸常識,回歸到導向,來判斷這些 " 專業 " 是否用對了。我經常舉一個例子,我黨在井岡山時期,就辦了紅軍大學,紅軍大學就類似于企業的培訓工作,那麼,那個時期的培訓是怎麼做的呢?主要三項内容,培訓如何打槍,培訓如何籌糧籌款,培訓如何做群眾的宣傳鼓動工作。很明顯,這樣的培訓工作就是 " 服務于打勝仗 " 為導向。
2.本質問題
組織能力建設時經常出現的第二個問題,是沒有真正把管理手段背後的本質理解透。本質沒有理解透的話,就會產生 " 專業性的正确,本質性的錯誤 "。
比如,績效管理經常會出現兩個錯位。第一個錯位是員工績效與公司績效的錯位,員工考核都是 90 多分,但是公司的績效在下滑,甚至收入在下滑,或者盡管在高速發展,但是想解決的很多關鍵問題都沒有解決。為什麼會出現員工績效與公司績效錯位呢?是我們選擇的方法不對嗎?KPI 改成平衡計分卡,平衡計分卡改成 OKR,其實我認為這些工具本質上是一樣的,平衡計分卡的戰略地圖,就是一個公司級的 OKR。那麼,這個問題背後的本質原因是什麼呢?就是 " 考核的不是你想要的 "。如果考核的就是你想要的,比如我想要收入增長,員工績效表現都很好,説明收入增長實現了;我想要競争力提升,員工考核很優秀,那麼表明,我們的競争力實現提升了;我想要解決一些關鍵問題,考核的是這些關鍵問題,員工表現優秀,就説明這些關鍵問題解決了。
怎麼做到考核的就是你想要的呢?其根本是做好目标管理——我要打什麼仗?要打勝仗,有哪些關鍵領網域,這些關鍵領網域存在哪些問題?這些關鍵問題怎麼解決?我們應該做什麼,做到什麼程度,誰來做等等?只有搞明白了這些,我們要考核什麼就有了正确的基礎。很多企業把績效管理丢給人力資源部,主要讓人力資源部去做,但真正重要的是,從上至下,從總司令開始,各層級的指戰員要層層做好目标管理——想清楚要打什麼仗,怎麼樣才能打赢?要打赢要做哪些事,要做到什麼程度,誰來做,然後過程督導、支持、解決問題等等,這本身就是績效管理過程。
但問題又來了,這個道理我也懂啊,目标管理我也很清楚,我們就是這麼做的哦,為什麼還是不行,這背後的本質是什麼呢?我們要把目标管理做好,核心是要有打勝仗業務能力的将軍——連到底打什麼仗,怎麼打勝仗都想不清楚,目标管理怎麼能做好?沒有打勝仗的業務能力,連會怎麼開都不知道,盡管形式上是對的,但是不知道要問什麼問題,别人講的信息可能也無法判斷,該做決策時不知道如何決策等等。
我們進一步來看很多中小企業發生的一個現象,來理解打勝仗的業務能力是做好目标管理的關鍵。我們通常聽到有人説,老板上了 MBA 之後回去就把公司做死了,這句話有點嚴重,但老板按照理論進行 " 正确的瞎管理 " 是常有的事情。比如我們經常聽到,企業做到一定程度,要放權,不放權不能激發員工動力,不放權下屬不能成長,董事長就應該去多打高爾夫球等等。這種言論對不對呢?我們看到有的企業放權之後,确實很好,但有的企業放權之後是一團糟,這背後的本質是什麼?
如果一個企業缺乏打勝仗的将軍,老板是為數不多能打勝仗的将軍,在這種情況下,他按照别人所講的,要放權,要去打高爾夫,結果大家連打什麼仗,怎麼打勝仗都想不明白,怎麼去分解任務,怎麼去承擔責任,最後只會是一團糟。所以我們一定要理解 " 有打勝仗業務能力的将軍 ",目标管理才能做對。
在缺乏這種将軍時,一把手就要深入一線,幫助大家搞清楚打什麼仗,怎麼打赢仗。這不是不放權,問題也不是在放權上,而是一把手在組織大家打勝仗時,要有耐心,不要直接給答案,不要下屬去做的很多事情都自己去做,而是要不斷 " 質詢 " ——讓大家發生思考,讓大家參與責任,只有這樣,目标管理才能做對,才能打勝仗,同時也是在培養隊伍。
所以,現實中,我們認為的管理問題,往往被簡單歸結于沒有找對管理工具或者管理模式,實際上那不是真正的問題。要理解真正的問題,一方面要深刻理解實際情況,另一方面,就是要理解這些管理方法論背後的本質。比如上文舉到的例子 " 績效考核的一個關鍵是要考核你想要的——就要做好目标管理——做好目标管理,關鍵在于有打勝仗的業務能力 ",理解了這些本質性規律,我們才能不被理論、模式、招式所綁架,才能真正解決問題,才能正确進行組織能力建設。
3.導向的系統一致性問題
第一個問題是導向,符合導向就某一件事、某一個點來講是比較容易的,但是整個管理系統都要能夠符合我們所倡導的導向,那難度就很大了。我們在建設組織能力時,面臨的一個最大問題,就是導向的系統一致性。
比如説激發奮鬥容不容易?待會我講一個例子,大家一聽就會覺得太容易了,但是為什麼卻很少有企業能做到?似乎又很難。從一個點上實現一個導向聽起來很容易,但是為什麼又難?是因為管理系統是復雜的,各個系統要配合一致才能把導向落地,這是很難的。
2002 年我跟華為一個小兄弟一起吃飯,這位小兄弟是安徽人,很聰明又很勤快。他説,我在華為沒有前途了。我當時很奇怪,這麼聰明又勤奮的人在一個組織沒前途,一定是這個組織沒前途,不是人沒前途。但華為是有前途的,所以我覺得他是浮躁的問題,我像大哥一樣拍着他的肩膀説,老弟呀,你要踏實,像你又聰明、又勤快的,一定有前途,你要沒前途一定是華為沒前途。但這位兄弟認真地講,我在華為沒前途了。我就奇怪,就問他為什麼?他就説了一句話——華為今年派我去非洲我沒去。在華為你不去,尊重你的選擇,但是以後升職的機會、股權的機會跟你沒關系了。
大家從這個案例來看,激發奮鬥簡不簡單?非常簡單,鼓勵奮鬥就行了。所有的激勵機制按照這個導向去做就行了,就是這麼簡單。但是有多少企業能做到?所以它又不簡單。因為我講的是一個點,講的是這一件事,但是各個系統的配合就麻煩了,它不是一個點的事情。這樣的例子很多,比如一把手被幹掉之後副手不能提拔,下屬不滿意這個團隊,想要調離,将會降級使用等等,這是鼓勵大家要團結一致打勝仗。在方方面面的管理建設中,我們要始終遵循、落實正确的導向,這個太不容易了。因為企業復雜了:研發體系,供應鏈體系,人力資源體系等等,各有各的管法,每個人都有腦袋,每個人都有思想,怎麼能讓所有的人都能夠遵循正确的導向,這是一個難題。
導向的系統一致性是組織能力建設的最大難題。所以我不得不再展開講一講,怎麼去解決這個問題。
回到我前面提到的一個問題——很多人會提出疑問,為什麼企業小的時候可以和華為一樣,做到導向是一致的,比如,創業時都是客户為中心,都很努力奮鬥,而企業大的時候就做不到了呢?這個問題出在哪裏?
因為企業小的時候導向全部歸結到老板,老板就是最大的營銷負責人,是最大的產品經理,最大的供應鏈負責人,最大的人力資源負責人,所以導向在企業小的時候自然而然的就統一了。但組織大了以後,各類系統開始復雜,營銷系統、研發系統、供應鏈系統等等,各有人分管,大家的想法、語言很難一致了,就是歸結到老板也不行,而且,這個時候很多事情老板也無法了解清楚了、也想不明白了,或者沒想透。這就是導向的系統一致性難題產生的原因。