今天小編分享的汽車經驗：增長神話暫停，理想學到殘酷一課，歡迎閲讀。
文｜李安琪
編輯｜李勤 楊軒
" 認為 MEGA 是理想 iPhone 時刻的舉手？"
今年 3 月 1 日，理想汽車新車 "MEGA" 發布會後，一群理想投資者在隔壁聚餐，席間有人發起投票。在座 20 餘人，幾乎全部舉手。作為理想的第一款純電車型，眾人都希望它為理想拉出新的增長曲線。
不僅外部投資人信心高漲，在理想汽車内部，據 36 氪汽車了解，不僅公布了 2024 年 80 萬輛的總銷量目标——相比上一年翻倍還多——内部還有一個 85 萬 -90 萬輛的更高目标版本。
沒有人質疑這款約 56 萬元的車是否定價太貴；沒有人質疑一直做增程車的理想，第一款純電車型是否存在短板；沒有人質疑理想的銷量目标是否定得太高。
畢竟，過去幾年的連續勝利，理想汽車已經跻身頭部車企之列：
大家公認，理想的產品定義能力出眾，增程 " 奶爸車 " 銷量連年大漲。2023 年結束，理想汽車賣出近 38 萬輛，比前一年增長超 2 倍，躍居新造車公司銷量之首。
大家公認，理想經營穩健，不僅是新造車企業裏少見有淨利潤的公司，賬上現金也充裕——在 MEGA 發布前三天，理想剛交出一份華麗年報：2023 年，公司營收和現金儲備都超過千億元，淨利潤更是達到 118 億元。股價随之大漲，市值一度逼近 500 億美元。
大量長線基金和個人投資者在當時入場。有了解理想的行業高管當時對 36 氪汽車説：理想百萬（輛）銷量不是夢。
如果按照理想的規劃，2025 年銷量是 160 萬輛，連續 4 年實現 100% 增長。這幾乎将復制比亞迪新能源車的增長神話。
數據來源：公開數據 制圖：36 氪汽車
但後面的事，大家都知道了：MEGA 銷售失利，在交付完累積訂單後，單月銷量已經滑落至數百輛。這不僅打亂了理想的原本銷售節奏，甚至打亂了這家公司的步調。
去年下半年，理想坐上銷量火箭，其常州工廠周邊的高速公路經常因為滿載的交付車輛而堵車。但 36 氪汽車獲悉，今年别説讓高速堵車，前期產線上有時候連 " 單班都排不滿 "。
眼看銷量偏離預期，有人在 4 月初的幹部會議上提議降價，CEO 李想為此大動肝火，" 誰再跟我提降價，就出門右轉！"
但李想沒有拗過現實，36 氪汽車獲悉，理想剛發布的新款增程車庫存快速積壓約 4 萬輛，不到一周，理想就宣布全系降價。同時，原計劃的 80 萬輛年銷售目标，也下調至 50 多萬輛。
理想原本今年要發布的 3 款純電 SUV 也被擱置，推遲至明年上市。原計劃的 30% 人員增幅未兑現，取而代之的是裁員收縮。
至于股價，不過短短一個季度，就已跌去 6 成。
有投資人泄氣地對 36 氪汽車説，即使考慮到 MEGA 不會大賣的風險，" 但沒想到整個公司的勢能都被拉下來。"
當然，銷量和市值漲跌只是一時得失，更重要的是如何判斷理想的未來：MEGA 失利是一種偶然，還是反映了理想背後潛藏的更深層問題？
以及，作為一家有諸多閃光點的黑馬公司，曾經帶領理想走向成功的那些特質，在純電領網域，在未來，能否帶着它跨過目前的坎，延續它的增長神話？
理想的增長神話靠什麼？
2022 年 7 月的一天，李想的痛罵回蕩在順義總部研發大樓 5 樓走廊，" 我們已經被這個世界上最狼性的公司盯上了，他憋着勁兒要幹死你，你們還覺得挺好，這太傻 X 了。"
李想口中世界上最狼性的公司是華為。
當時華為支持的問界汽車剛發布第一代 M7 車型，理想員工看過產品後，認為 M7 純屬 " 油改電 "，競争力不足，對 M7 的銷售話術研究、線下探店開始松懈。
對于理想員工來説，把剛入場的問界 M7 當對手，确實有些勉強。彼時，理想汽車上半年憑借理想 ONE 一款車已經月銷萬輛，正向月銷 2 萬輛衝刺。
但李想不僅自己繃緊了神經，也将這種危機感傳達給了管理層。有理想投資人告訴 36 氪汽車，當時雖然理想車賣得很好，但幾個核心高管已經因為華為進場而焦慮到 " 晚上無法睡個好覺，急得直掉頭發 "，" 他們認為有一個十倍于理想體量的人正分分鍾殺到這個市場來 "。
從市場表現來看，2022 款問界 M7 起步平平，直到 2023 年 9 月，再次改款并拉低起售價 7 萬元，才開始真正起量。
也就是説，李想的危機嗅覺提前抵達了一年多。李想自己也向好友説過，" 我的風險阈值比較低。"
過去幾年，新造車行業在技術概念、資本推崇之間抛高浮低，稍有不慎就滑入危機。理想過去幾年的快速崛起，都和 " 刀懸于頂 " 的風險敏感性不無關系。
風險意識直接對應着公司資源邊界認知。
2021 年，新造車公司蔚來、小鵬和理想汽車三家公司的美股市值都衝到 500 億美元，其他兩家公司在融獲百億級資金後，選擇在海外市場、車手互聯、飛行汽車等領網域大舉擴張。而理想汽車則幾乎将資源和精力都投入在了一件事：造好車、賣好車。
在員工眼中，李想幾乎不出外勤，" 沒有秘書 "" 基本就在公司待着，随時都能找到他 "。
何小鵬曾暗諷理想汽車的定位策略，選擇大舉押注智能技術。但實際上，正是精準定位讓理想汽車的產品力被快速放大。
理想曾做過調研，理想車主中，已婚有孩的人群占比 80%，已婚無孩人群占比 15%，單身人士只占 5%，但 5% 中大部分人處于備婚階段。" 精準命中了家庭用户。"
讨論新車產品時，内部也會花很長時間來讨論，新車的定位是什麼，主打哪些賣點，賣點挖掘幾種場景。李想也會要求底下員工，不要做過多市場調研，而是從自身能力去挖掘。" 總做需求調研就容易想着滿足用户，但其實真正的好產品是要超越用户所想。" 有員工説道。
風險意識還體現在，在造車公司中，理想汽車是很早看到制造和供應鏈暗坑的一家，這對汽車這種大規模工業化產品至關重要。
理想對供應鏈保障的風險意識直接落到了組織行動上。有内部人士告訴 36 氪汽車，疫情期間，理想汽車核心零部件如三電、熱管理、芯片等都有一個小 tower 與 tower head（類似作戰小單元與指揮官）。" 質量管理、采購、供應都在這裏，只要這個 tower 的事情，tower head 或者更高一級供應鏈負責人就能做決策。"
以行業缺芯為例，" 如果 tower head 説缺芯，采購就會馬上去找，質量管理馬上去查，從決策到下單不到 2 個小時，鏈路非常快。" 而傳統車企的模式是采購、質量管理團隊獨立，各自匯報、層層審批完，可能半個月已經過去。
2022 年 9 月，美國要求英偉達停止對華出口高端 GPU 芯片，理想當天批了 40 億元向供應商采購芯片。" 雖然最後沒能順利買到芯片，但理想對智駕需求的預判、執行效率相當高。" 有行業人士説道。
這個供應保障體系下，理想汽車在 2022 年做到了 L9/L8 車型首月交付量過萬。蔚來則是在 2023 年初，ET5 慘痛失利後，才開始整肅供應鏈；小鵬汽車直到熱門車型 G6 上市，依然被供應問題困擾。
" 要做到交付就上量，你得派人不斷去檢查供應商的備貨情況，主件、配件都得看。" 有理想人士説，" 但最重要的是要用銷量讓大家建立信心。"
這種與風險意識相生相伴的緊張感，不僅在供應鏈上如此，在銷售一側更是如此。
李想會自己盯盤抖音等社交媒體出現的輿情。如果出現負面輿論，李想會斥責，為什麼這麼久都沒有反駁？去年的車企周銷量榜被理想帶火，如果被人搶先發布，李想也會因此發怒。
在公司運營上，理想内部也早就形成作戰意識。有中層員工告訴 36 氪汽車，如果今天車快要交付，但出現了問題要調整，"leader 幾乎不用做什麼動員，項目經理説一聲，大家就自覺安排好加班。"
這樣的戰鬥姿态也同樣适用于和同行的較量。
2022 年 9 月，理想的對手小鵬汽車發布 5 座旗艦 SUV 車型 G9，產品力不容小觑。但因 SKU 繁雜、產品定位混亂，G9 攻占市場失利，小鵬内部由此引發的改革風暴延續至今。
逮到機遇，理想在 G9 發布會後迅速預熱了同價位車型 L8 于 9 月底上市。有理想人士直言，目的很簡單，一是攢訂單，"9 月底發布，抓住十一黃金周讓用户到店，訂單就可以集中爆發。"
二是趁 G9 發布失利，争奪小鵬的訂單。理想将 L8 提前發布稱為塔山戰役，" 什麼是塔山戰役？不看傷亡，只要塔山。"
L8 提前 1 個多月發布，箭在弦上，" 所有展車、試駕車節奏，還有工廠排產、訂單，都需要跟上。"
有理想人士回憶，早期 L8 展示車的狀态很差，一些進店用户還反饋後排座椅很皺、LCD 螢幕漏光等。
雖然傷敵一千自損八百，但理想也積累了實戰經驗。有理想人士總結，L8 将產能爬坡的時間從半年縮短至一個月。
如果要回答理想過去的增長靠什麼？答案可能是，基于風險意識，理想超深思熟慮的產品洞察力，超機敏的組織反應力和超強的戰鬥意識。
產品、制造、供應體系就位，進入 2023 年，理想對于華為銷售體系的學習，加速了銷量爆發。
2022 年 7 月，李想的一聲怒吼，讓理想員工第一次感受到勁敵的壓力，也意識到跟華為必有一戰。
" 問界 M7 不能打的聲音一下子在内部平息，所有人開始研究華為與問界，這成為公司的主旋律。" 而在這兒之前，理想員工之間更多談論的是區塊鏈、特斯拉和蘋果。
同時，理想開始效仿華為，進行銷售體系架構調整：招募前華為系高管鄒良軍出任銷售負責人，同時組建的超 30 人零售 GTM（Go To Market，負責產品進入市場）團隊，幾乎全部出自華為與榮耀。
鄒良軍把以往手機行業的管理經驗遷移到理想。用「天」為部門管理庫存，要求任何一個客户下 5000 塊錢定金之後，平均不到 7 天的時間把車交付出去。
鄒良軍還對銷售體系做了大調整，從過往中央直管變成了省級團隊直管，" 省總對管轄區網域有了更多話語權，競争靈活度更高。" 有接近理想高層的人士表示。
但銷售急行軍之下，危機已經種下。有理想人士向 36 氪汽車透露，今年一季度，理想發現他們引以為傲的 NPS（產品推薦值）已經從穩定的接近 80%，直線下滑 5 個百分點，而拆分下來，主要原因就來自銷售和市場。
去年 4 季度，為了提振訂單，理想不斷推出各種隐性的降價優惠舉措，加上李想本人在社交媒體上接連發表過激言論，都讓口碑的壓力閥接近爆發。
銷量猛漲加劇了自信，疊加危機感的驅使，理想為 2024 年制定了翻倍的銷量目标。至于這個目标是否實事求是，是否會導致動作變形，已經無暇顧及太多。
湊出來的銷量目标
" 沒有見過誰像理想這樣制定銷量計劃。" 一位前理想戰略人士説。别的車企通常是根據能力制定銷量目标，但理想則是根據市場份額與計劃來倒推。
理想的銷量制定是按照 2028 年近 300 萬輛的目标，從後往前推演，2025 年要賣到 160 萬輛。" 李想認為，2025 年要進入新能源車市場前三，如果做不到，公司就會死。"
來到 2024 年，理想汽車自然就定下了 80 萬輛的銷售目标，其中，作為理想優勢領網域的增程車約 65 萬輛，今年剛做的純電車約 15 萬輛。
" 要實現這個目标，MEGA 就得是一個關鍵角色。" 一位理想中層員工説，圍繞 MEGA 的銷量計劃制定不再像以前那樣細致論證，而是往設定的目标上去湊。
有知情人士向 36 氪汽車回憶了這個過程。高價的純電 MPV 是個盤子很小的市場，所以商業團隊最早為 MEGA 建議的月銷量目标是 3000 輛。因為同類的極氪 009 和比亞迪騰勢 D9 EV 都是月銷 1000 輛左右，按照過往策略，理想要做到比同行高 200% 的增幅。在增程 L 系列車型上，理想的确實現了這個成績。
但 3000 輛的數字報上去之後，部門主管直接加到 9000 輛一個月，" 他認為這是老板們想看到的，也更容易説服他們。"
這位主管的直覺沒錯，理想汽車去年發給供應鏈的一份銷量預測顯示，MEGA 預計 2024 年 3 月交付後，一個月賣到 8000 輛——加上其他後續 3 款純電 SUV，在理想今年要賣出 15 萬輛純電車的目标裏，MEGA 占了約一半。
商業團隊為了論證出 MEGA 每月能賣 9000 輛，果斷跳出純電 MPV 這個小眾品類，選了新的對标——寶馬 50 萬以上 SUV 車型月銷量，" 李想覺得能買 50 萬以上車的人不差那三四萬塊錢，就想 MEGA 賣到寶馬 X5 的銷量。"
但顯然，想象出來的需求并不存在，在交付完積累訂單後，MEGA 的單月銷量已經滑落至 600 多輛，縮減為目标的十分之一不止。
不少理想員工向 36 氪汽車感嘆，他們不理解為什麼高層當時對 MEGA 這麼笃定，不少員工都覺得疑惑，" 只要開過純電車都能看出問題。"
轉型中的產品判斷力、組織力
MEGA 發布失利第 4 天，理想的復盤會議開到了半夜。針對 MEGA 全國門店鋪開的策略，内部反思，" 在廣西的二三線小城市，60 萬的車可以買一套小房子了。"
調整動作随之落下。理想将 MEGA 從一些門店撤出，給增程 L 系列新車讓位，同時面向高端客户群做 MEGA 的精準定向邀約。
相比針對一款車的具體行動，更重要的問題是，MEGA 的失誤，是否預示着理想的產品能力失靈？判斷力失靈？乃至組織失靈？
在回答這些問題前，需要注意到，理想正經歷轉型：從一家爆款單品公司變為一家矩陣產品公司，從一家創業公司變為一家大公司。
這正是理想去年開始學習華為組織力的背景。李想也曾在論壇上公開表示，華為的 IPD 等流程非常有效，幫助理想 L9/L8/L7 三款車型成為爆款。
除了引入兩位華為高管外——銷售服務業務負責人鄒良軍、組織變革負責人李文智——理想也效仿華為，搞矩陣式組織，成立 7 個橫向管理部門。其中，李想架構下的 CEO 辦公室，就涵蓋品牌、產品、商業、戰略、供應部等，大約 500 多人。這是理想學習華為的重要成果，" 組織建設是個一把手工程。"
但在這種轉型中，理想汽車和李想本人過去一直引以為傲的判斷力卻失靈了。
比如，李想對于 MEGA 的定位是 " 成為 50 萬以上銷量第一的產品，不分能源形式、不分車身形式 "；又或者，李想此前認為純電車型 MEGA 與 L 系列，4 款車一起發布話題流量會更高，熱度更強。
這些判斷都與事實相反。"Every time you are right until you are not."（你總是對的，直到你錯了）有理想人士對此總結道。
36 氪汽車獲悉，李想此後也反思，過去一年，他的決策過程中少了一些制衡的聲音，後續招人，" 也會多考慮敢于提出反對意見的人。"
對華為的一些組織形式學習，似乎還拉低了效率。比如矩陣組織下，理想内部推崇用共創會，拉通不同部門的想法。一些關鍵產品節點的共創會，往往周六早上 9 點開會，周日凌晨 5 點才能走出辦公室。
純電戰役失利後，4 月，理想迎來了一輪組織調整。最關鍵的變化是，整合產品戰略和商業部，成立 " 產品線 " 部門，讓產品和商業場景走得更近。
以往的純電、增程產品相互獨立的模式也被取消，根據價格段劃分了第一、第二、第三產品線，分别由湯靖、張骁、李昕旸負責。
有資深員工觀察到，張骁、湯靖等理想老人，都敢于堅持自己的意見，" 在產品定義上都和李想吵過架 "，他們回歸關鍵崗位，似乎也有李想的特殊用意。
整體來看，CEO 李想的精力更加集中了，聚焦在他更擅長的產品和戰略部分；純電與增程產品的結合也更加密切；組織調整基本圍繞李想與理想公司，能夠做出更加正确的決策而展開。
當然，有參與過組織變革的人士表示，組織建設需要漫長的時間，" 華為學習 IBM 的過程中，很多時候也是先僵化再優化再固化。理想的組織學習，沒有 2-3 年看不出效果。"
比起修築組織軟實力長城的漫長過程，當下更能幫理想穩住陣腳的，可能仍然要回到產品洞察與定義能力，回到 " 賣貨 "。
理想過去的增長神話，建立在它對 " 城市用電、長途用油 " 的增程車定義上，建立在增程市場的先發優勢和引領上。但在純電車市場，先發的是别人，理想汽車變成了後進生。
疊加難度是，如今市場競争更加激烈，華為、小米等 " 半路殺手 " 勢能翻湧，碾壓式流量成為新勢力們難擋的洪水猛獸。在這股競争洪流中，要破局，不僅要靠軟實力，也要拼硬投入。
超審慎公司，要急補 " 純電的投入課 "
數據驅動是理想汽車的主要決策特征之一。不少員工都向 36 氪汽車講述，申請任何資源都要嚴格的數據論證。
" 領導需要你的每一份計劃，都規劃清晰、落地策略清晰，和預算嚴絲合縫，但往往實際情況中，不給你這個條件。"
這根植于理想汽車超審慎的公司性格。李想本人早期也説過，公司做的決策都需要嚴格的數據模型。
以銷售體系為例，理想内部有一套銷售 AI 監測系統，可以監測、預測每月每周的產銷數據，減少庫存，還有線索到試駕、到小定大定的轉化率等。" 每個銷售環節過程都有監控，能為下個月的產銷目标提供計劃指導。"
數據驅動帶來的是高效率和高質量決策，但也同樣會留下盲點。例如技術研發和高端定位所需的品牌投入等，都難以論證產出效果，也都可能造成投入滞後。
2022 年之後，理想汽車銷量快速攀升，公司開始加大技術投入，2024 年一季度理想研發費用達 30 億元，同比增長 64.6%。研發費用一方面花在與純電相關的體系上，一方面花在智能駕駛 " 急行軍式補課 " 上。
但純電車的補能基建難以一蹴而就。這也是理想旗艦純電車 MEGA 失利的 " 元兇 " 之一。
5C 充電（C=Capacity，即充放電倍率），是理想給純電車的 " 銀子彈 "，它可以讓電動車在 12 分鍾内充滿 500 公裏續航裏程，接近加油的效率。
按照理想最初的規劃，到 2025 年，計劃投入 100 億元，建設 3000 個超快充站。這些超快充站基本都建在高速公路服務區，而城市補能則由市場上既有的快充站和家庭充電樁解決。
但 MEGA 上市後，銷售團隊才發現了大纰漏。理想自身吸引的進店客流，大都不是潛在純電車用户，對充電的了解相當薄弱。" 你説你能 5C 快充，充電站在哪裏？" 這是銷售們經常面臨的問題。
為了推行純電戰略，理想汽車将去年的銷售冠軍調任至上海擔任城市總經理，計劃從消費力強但理想被隔離在蛋糕之外的上海，發起純電反攻。MEGA 也選擇在上海發布，但現實是，MEGA 上市近一個月時，它的發布地上海，還沒有建起一座自家的 5C 超充站。
" 這是一個低級的失誤。" 一位同行向 36 氪汽車犀利評價。很快，理想就調整了策略，超充站建設範圍開始兼顧城區。
MEGA 首戰失利後，理想汽車條件反射性地加大了自建超充站的計劃，預計 2025 年建設超充站 5000 座，到 2024 年，超過 2000 座。
有行業人士對理想汽車采用的加盟建站方式表達了悲觀态度，這個策略對今天的新玩家見效太慢——大量的優質場地和電容資源已經被蔚來、國網等先行者搶占，如今後入場的加盟方要承擔更多 " 場地費和擴容費 "，導致意願不足。
" 如果你想在一年時間内建到 2000 座站，最好還是先砸錢自建，走加盟路線太慢了。" 上述人士説。有理想充電人士也向 36 氪汽車反饋，理想對施工、驗收、品牌元素等要求很高，導致經常和加盟商扯皮，" 流程很長，矛盾不斷，有時候合作一個站之後，就沒有然後了。"
截至 7 月 3 日，理想建成超充站 616 座。2024 年已經過半，超 2000 座的目标，只完成三分之一。
" 高端純電車是一整套的價值設計，理想汽車想簡單了。" 一位純電車企高管向 36 氪評價。
同樣驚險追趕的，還有智能駕駛。2023 年，理想開啓智駕急行軍模式，但因為 " 晚投入半年 "，理想花了近半年時間變更技術路線，直到下半年才真正推進主流的、無高精地圖城區智駕方案。
但有内部人士透露，今年春節後 CEO 李想很不滿意該版本的體驗，曾在會議上怒斥智駕團隊，并延後量產時間。直到近期，理想重新評估方案效果，才加大力度推送給用户。
為追平頭部玩家，理想還在押寶新方案——端到端大模型，這是特斯拉引領的最新行業趨勢。據 36 氪汽車了解，智駕負責人郎鹹朋帶着超 300 人的團隊開發這一方案，" 已經開發 2 個多月，預計年内出成果。"
新方案效果如何仍未知。但好在，瘋狂的封閉式開發已成為理想的慣常操作，理想汽車整體方向也是持續追趕、加大技術投入。有中層管理人士對 36 氪汽車透露，理想現在每年投入到技術研發的比例，" 大概在 10%-30% 之間，根據收入情況而定 "。
MEGA 風暴過後，理想汽車快速收縮，退回到熟悉的增程車領地。如今，銷量已經逐步回暖，在更便宜增程車型 L6 的加持下，6 月理想交付量已接近去年底月銷 5 萬輛的巅峰表現。
這家雄心勃勃的公司，無疑會再次向更高銷量發起衝鋒。只是這一次，需要突破純電車的 " 次元壁 "，需要抵御更激烈的競争風暴，也需要更深厚扎實的蓄力。
