捷尼賽思的“北伐”

今天小編分享的汽車經驗：捷尼賽思的“北伐”，歡迎閲讀。

文｜萬湑龍

在如今的社交媒體上，很多詞都被抽離了原有的意義，被賦予了新生的軀殼。" 北伐 " 這個詞，便是其中之一。

如此具有歷史厚重感的詞，居然在電競和體育愛好者的二創發酵下，變成了從最谷底向上衝擊的代名詞。而所謂的北，也變成了戰績排行榜中 " 上北下南 " 中的北。在經歷過更多人的傳道，又演變成了借喻職場中晉升或突破困境，巧合的是，這種用法結合了歷史事件中 " 由弱變強 " 的叙事，賦予個人奮鬥以史詩感。

一詞穿越千年，竟然在不同歷史語境的接縫處完成了閉環。

老萬在參加過一場捷尼賽思的閉門溝通會後，對于這個品牌當下的認知，首先在我腦海裏蹦出的詞就是 " 北伐 "。它略帶困境之中的抗争，卻也顯這個品牌的堅韌。甚至掌門人朱江，以及整個品牌面對如今豪華車環境的思考與未來戰略，或許在不遠的将來，會越來越适合更多的傳統豪華品牌。

非戰之罪

在朱江到任之前，捷尼賽思有一段時間曾處于輿論的風口浪尖之上。

可能到現在為止，留存在大家記憶中的，還是 " 入華三年虧損 30 億 "、" 單車營銷成本 70 萬 " 這些容易被記住的驚悚标題。以捷尼賽思過去這幾年在國内市場的投入以及銷量來看，這些都是事實。畢竟在如今的市場環境中，銷量不佳就是原罪。

但其實對于捷尼賽思傷害最深的，是一句不那麼能站得住腳的杜撰，那就是在國内市場的 " 三進三出 "。

在閉門會上，朱江還專門解釋了一番。之前無論是勞恩斯，還是傑恩斯，都只是作為現代品牌的高端車型或系列，以進口現代的渠道在國内銷售。捷尼賽思品牌真正進入國内市場，也就只是 2021 年這頭一回。

但是，" 反復無常 " 就變成了輿論貼在捷尼賽思這個新品牌上的一張負面标籤。加之過去四年堪稱糟糕的市場表現，自然而然消費者會產生退卻的心理——沒錯，這已經不再是社交媒體的群體無意識匯集成的印象流，而是變成了幾乎每一位潛在消費者，都會向銷售顧問的問題。

不信任感一旦建立，就難免會陷入一個自證陷阱：" 既然配置高價格低還是純進口，那為什麼還銷量不好呢？不會又要退出國内市場了吧？" 以此罔替，如同滾雪球一般。

疊加上輿論聲場放大器的作用，更是将負面影響散播到更多普通人心中。所以，對于已經成為捷尼賽思車主的人更加困擾的，是萦繞在身邊的雜音，少了對于品味和個性的贊賞，多了戲谑和調侃。這任誰心裏都不會舒服。

我為什麼會説捷尼賽思所走過的路，未來有可能會有更多的品牌會踏進去？我是蔚來車主，難免會碰見有人調侃 " 蔚來這兩年不會倒閉吧？那你這車不就更不值錢了？" 風光時的大聲誇贊，敵不過風波起時的細聲低語。時間長了當然會在自己心裏也埋下懷疑的種子，即使再堅信這個品牌，也會在考慮增購換購的時候刺我一個激靈，繞着它走。

而一旦沒有增換購和安利身邊朋友的口碑傳播，那對于聲勢本弱的一些豪華或者立志成為豪華品牌的車企來説，是個不小的打擊。

其實捷尼賽思是有希望扭轉局面的，只不過在前一個時代，錯過了很多東西。

朱江也提到，在過去幾年，捷尼賽思在國内完成了品牌建設、網絡搭建、產品導入以及初步商業模式的探索。然而，這一階段的經營相對粗放。盡管在品牌推廣、店面搭建和線下活動上投入了大量資源，但品牌知名度、美譽度和用户信任度仍未達到他們的預期目标。

如果将捷尼賽思剛進入國内市場的營銷操作放到 10 年以前，我相信他們會有更大的概率取得一個好采頭。按照國際通行的做法以及國内成功的案例，一個剛進入中國市場的新品牌想要敲開消費者心智的大門，首先要做的就是盡可能放大聲量。

最經典的例子就是贊助了《爸爸去哪兒》的英菲尼迪，2014 年前五個月銷量同比增幅達 147%，品牌也一下子在國内站住了腳。

但是，2020 年之後，這種靠贊助和植入大型節目和活動來拉動聲量的成功案例斷崖式的減少。當然，最大的原因得歸結為短視頻的崛起，搶占了我們注意力的高地。另一方面，品牌在贊助時的處境就跟賭博一樣。賭對了一炮而紅，但現實是絕大多數的贊助最終泥牛入海。

同時，消費者很難再認同在營銷中品牌定位和品牌的情感共鳴，取而代之的是最純粹的新科技帶來截然不同的體驗——别看餘承東的 " 遙遙領先 " 容易被攻讦，但是在終端就是好用。

就譬如説前兩年 800V 概念正熱的時候，捷尼賽思就錯過了這樣一個有力抓手。GV60 所搭載的 E-GMP 平台是全球第二家 800V 高壓平台，僅次于保時捷 Taycan，沒想到吧？這兩家都沒有用這個技術優勢，借着國内友商大肆宣揚技術領先時的東風，猛攻消費者心智。

這并不是捷尼賽思一家的問題，而是很多二線豪華品牌都可能存在的通病。

換位思考一下，當你用產品質量和性價比在美國這個豪華車銷量世界前二的單一市場春風得意之時，自然會認為用同一套打法能夠復制到中國市場取得成功。尤其，企業的掌門人還不是土生土長的中國人時，滋生這種想當然的邏輯慣性也太正常了。

但事實上，國内市場的大内卷時代一經開啓，它就與世界其他地方的市場產生了截然不同的生态。如果不能細致地運營本土化策略，順應國内消費者已然不同于歐美的產品需求，那就别怪消費者對你無感了。

我一直很喜歡之前捷尼賽思在講内飾時所述的 " 留白之美 " 概念，有一種克制的高級感。按道理來説，是符合東亞審美理念的。但是，不好意思，沒有辦法一句話跟消費者講明白，還需要我們自己去領悟和體會的概念，在面對同級别數十台姿色各異的競争對手時，很難把記憶的釘子楔進消費者的記憶裏。

" 哀兵必勝 "

説了這麼多，也許你我都會覺得如果捷尼賽思撤離國内市場，似乎也是個合理的選擇。但是恰恰相反，捷尼賽思的選擇是堅守，并且未來還要國產化。

這并非是賭輸後下重注的翻本邏輯，而是一條更加漫長也更加艱難的路。捷尼賽思的國產化并非是通過更大量的車型和更多的投入來強行扭轉頹勢，而是通過清晰的策略調整，執行可預見的步驟，一點一點地改變捷尼賽思在國内市場的處境。

第一步，就是快速收窄虧損，朱江把這個階段定義為在捷尼賽思在國内市場的 2.0 時代。一方面，品牌要大幅減少支出，将通過提高運營和财務效率，在有限的費用前提下實現更高的回報。

捷尼賽思計劃關停成都和北京的兩家捷尼賽思之家，而車主的服務将由當地的運營中心和代理商接手。

另一方面，捷尼賽思需要穩健地增加收入。所以，直營門店的關停并不意味着削減網絡布局，反而是能夠用省下來的錢，進行可持續性的擴張。

比如説在烏魯木齊、深圳和南寧等地，捷尼賽思已經建立或即将建立新的銷售服務網點。深圳作為潛力巨大的市場，其銷售和服務中心将于 3 月開始營業。此外，捷尼賽思還将根據現有車主的分布情況增設獨立的售後服務網點，更好地為現有的捷尼賽思車主做好服務。

和現有的很多豪華品牌不同，捷尼賽思在進入國内市場之初就在銷售端選擇了直營 + 代理的模式。這種模式最大的優點，就是終端價格的穩定性。但也是有前提的，那就是需要足夠的銷量帶來的銷售利潤來覆蓋代理商的成本。

捷尼賽思現在的困境就是銷量并沒有達到理想規模，同時網絡建設的标準又比較高，代理商在新車銷售上的毛利不足以覆蓋諸如場地租金、建設和人員工資的固定成本，所損害的是代理的信心——如果這個品牌不能讓我賺錢，那憑什麼説服我多開店？這就造成了即便是捷尼賽思在聲勢最好的時候，也會面對經銷商網絡發展慢的問題。

當下這個問題的解法，就是用更加靈活的銷售模式。去年，捷尼賽思就為代理商夥伴推出了 " 展廳 +" 模式，将傳統 4S 店的經營面積從約 3000 平方米縮減至 400-500 平方米，展廳内僅需擺放 3-5 輛車。售後方面，允許代理商與其他品牌共用維修設施。

通過這一模式，代理商的經營成本可降低 60%，主要體現在房租和人員規模的減少。甚至于捷尼賽思現在接受全國各地現有代理商的申請，将銷售服務網點降低至 " 展廳 +" 模式，換來的就是更低的運營成本。

賣車能夠盈利了，代理商對于品牌的信任自然就會逐步扭轉。否則鐵板一塊的巋然不動，最終換來的就是瞬間崩塌。這兩年我們也逐漸見多了豪華品牌的經銷商一夜之間轉換門庭賣鴻蒙智行，甚至門口的 Logo 都來不及換。畢竟再高高在上的品牌價值，都掩不住貼錢賣車的切身之痛。

當代理商有了盈利信心去開設更多的網點加大覆蓋，當車主有了響應足夠快、足夠方便的售後維修服務網絡，市場上對于捷尼賽思的認知才會做到逐步扭轉。這個過程，很可能要持續三到四年。

由奢入儉難，朱江在談及這個階段的時候，用了一張拳擊手在收拳蓄力的圖片。這讓我想到《百萬美元寶貝》裏的一句台詞：" 有時打出一記重拳最好的辦法是退一步，但是退後太多你就退出比賽了‌。" 對于捷尼賽思來説，活在比賽場上，比光榮退場更重要。而曾經在國内初創企業的經歷，讓朱江對于這個蓄力階段的理解更加深刻。畢竟在創業之初資源有限的情況下，也有可能通過精細化運營實現品牌建設和銷售業績的突破。

而這一拳打出的時候，就是捷尼賽思 3.0 時代的國產化。產品設計将保留捷尼賽思的核心基因，由韓國總部指導，并負責車身、底盤和關鍵零部件，煙台研發基地以及去年在上海成立的數字化研發中心負責開發更适合本土化，尤其是智能本土化的建設。未來，捷尼賽思為中國市場打造的新能源產品将由這三部分協同合作完成。不過捷尼賽思國產化的前提，自然是經銷商網絡的盈利和規模足夠大、消費者對于品牌的滿意度足夠高。

如果我們以一個旁觀者的視角觀察捷尼賽思，它确實是國内市場難得一見的樣本。

它的產品有着 " 韓國賓利 " 的路人緣，性價比（雖然沒有豪華品牌樂意提及性價比）也足夠高。在經歷了輿論危機和内部風暴之後，當下已然跌到了最谷底。這個 2015 年才成立的豪華品牌，在進入國内市場的短短四年時間裏，卻走過了很多品牌十年都未曾感受到的起伏。