捷尼赛思的“北伐”

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文｜万湑龙

在如今的社交媒体上，很多词都被抽离了原有的意义，被赋予了新生的躯壳。" 北伐 " 这个词，便是其中之一。

如此具有历史厚重感的词，居然在电竞和体育爱好者的二创发酵下，变成了从最谷底向上冲击的代名词。而所谓的北，也变成了战绩排行榜中 " 上北下南 " 中的北。在经历过更多人的传道，又演变成了借喻职场中晋升或突破困境，巧合的是，这种用法结合了历史事件中 " 由弱变强 " 的叙事，赋予个人奋斗以史诗感。

一词穿越千年，竟然在不同历史语境的接缝处完成了闭环。

老万在参加过一场捷尼赛思的闭门沟通会后，对于这个品牌当下的认知，首先在我腦海里蹦出的词就是 " 北伐 "。它略带困境之中的抗争，却也显这个品牌的坚韧。甚至掌门人朱江，以及整个品牌面对如今豪华车环境的思考与未来战略，或许在不远的将来，会越来越适合更多的传统豪华品牌。

非战之罪

在朱江到任之前，捷尼赛思有一段时间曾处于舆论的风口浪尖之上。

可能到现在为止，留存在大家记忆中的，还是 " 入华三年亏损 30 亿 "、" 单车营销成本 70 万 " 这些容易被记住的惊悚标题。以捷尼赛思过去这几年在国内市场的投入以及销量来看，这些都是事实。毕竟在如今的市场环境中，销量不佳就是原罪。

但其实对于捷尼赛思伤害最深的，是一句不那么能站得住脚的杜撰，那就是在国内市场的 " 三进三出 "。

在闭门会上，朱江还专门解释了一番。之前无论是劳恩斯，还是杰恩斯，都只是作为现代品牌的高端车型或系列，以进口现代的渠道在国内销售。捷尼赛思品牌真正进入国内市场，也就只是 2021 年这头一回。

但是，" 反复无常 " 就变成了舆论贴在捷尼赛思这个新品牌上的一张负面标签。加之过去四年堪称糟糕的市场表现，自然而然消费者会产生退却的心理——没错，这已经不再是社交媒体的群体无意识汇集成的印象流，而是变成了几乎每一位潜在消费者，都会向销售顾问的问题。

不信任感一旦建立，就难免会陷入一个自证陷阱：" 既然配置高价格低还是纯进口，那为什么还销量不好呢？不会又要退出国内市场了吧？" 以此罔替，如同滚雪球一般。

叠加上舆论声场放大器的作用，更是将负面影响散播到更多普通人心中。所以，对于已经成为捷尼赛思车主的人更加困扰的，是萦绕在身边的杂音，少了对于品味和个性的赞赏，多了戏谑和调侃。这任谁心里都不会舒服。

我为什么会说捷尼赛思所走过的路，未来有可能会有更多的品牌会踏进去？我是蔚来车主，难免会碰见有人调侃 " 蔚来这两年不会倒闭吧？那你这车不就更不值钱了？" 风光时的大声夸赞，敌不过风波起时的细声低语。时间长了当然会在自己心里也埋下怀疑的种子，即使再坚信这个品牌，也会在考虑增购换购的时候刺我一个激灵，绕着它走。

而一旦没有增换购和安利身边朋友的口碑传播，那对于声势本弱的一些豪华或者立志成为豪华品牌的车企来说，是个不小的打击。

其实捷尼赛思是有希望扭转局面的，只不过在前一个时代，错过了很多东西。

朱江也提到，在过去几年，捷尼赛思在国内完成了品牌建设、网络搭建、产品导入以及初步商业模式的探索。然而，这一阶段的经营相对粗放。尽管在品牌推广、店面搭建和线下活动上投入了大量资源，但品牌知名度、美誉度和用户信任度仍未达到他们的预期目标。

如果将捷尼赛思刚进入国内市场的营销操作放到 10 年以前，我相信他们会有更大的概率取得一个好采頭。按照国际通行的做法以及国内成功的案例，一个刚进入中国市场的新品牌想要敲开消费者心智的大门，首先要做的就是尽可能放大声量。

最经典的例子就是赞助了《爸爸去哪儿》的英菲尼迪，2014 年前五个月销量同比增幅达 147%，品牌也一下子在国内站住了脚。

但是，2020 年之后，这种靠赞助和植入大型节目和活动来拉动声量的成功案例断崖式的减少。当然，最大的原因得归结为短视频的崛起，抢占了我们注意力的高地。另一方面，品牌在赞助时的处境就跟赌博一样。赌对了一炮而红，但现实是绝大多数的赞助最终泥牛入海。

同时，消费者很难再认同在营销中品牌定位和品牌的情感共鸣，取而代之的是最纯粹的新科技带来截然不同的体验——别看余承东的 " 遥遥领先 " 容易被攻讦，但是在终端就是好用。

就譬如说前两年 800V 概念正热的时候，捷尼赛思就错过了这样一个有力抓手。GV60 所搭载的 E-GMP 平台是全球第二家 800V 高压平台，仅次于保时捷 Taycan，没想到吧？这两家都没有用这个技术优势，借着国内友商大肆宣扬技术领先时的东风，猛攻消费者心智。

这并不是捷尼赛思一家的问题，而是很多二线豪华品牌都可能存在的通病。

换位思考一下，当你用产品质量和性价比在美国这个豪华车销量世界前二的单一市场春风得意之时，自然会认为用同一套打法能够复制到中国市场取得成功。尤其，企业的掌门人还不是土生土长的中国人时，滋生这种想当然的逻辑惯性也太正常了。

但事实上，国内市场的大内卷时代一经开启，它就与世界其他地方的市场产生了截然不同的生态。如果不能细致地运营本土化策略，顺应国内消费者已然不同于欧美的产品需求，那就别怪消费者对你无感了。

我一直很喜欢之前捷尼赛思在讲内饰时所述的 " 留白之美 " 概念，有一种克制的高级感。按道理来说，是符合东亚审美理念的。但是，不好意思，没有办法一句话跟消费者讲明白，还需要我们自己去领悟和体会的概念，在面对同级别数十台姿色各异的竞争对手时，很难把记忆的钉子楔进消费者的记忆里。

" 哀兵必胜 "

说了这么多，也许你我都会觉得如果捷尼赛思撤离国内市场，似乎也是个合理的选择。但是恰恰相反，捷尼赛思的选择是坚守，并且未来还要国产化。

这并非是赌输后下重注的翻本逻辑，而是一条更加漫长也更加艰难的路。捷尼赛思的国产化并非是通过更大量的车型和更多的投入来强行扭转颓势，而是通过清晰的策略调整，执行可预见的步骤，一点一点地改变捷尼赛思在国内市场的处境。

第一步，就是快速收窄亏损，朱江把这个阶段定义为在捷尼赛思在国内市场的 2.0 时代。一方面，品牌要大幅减少支出，将通过提高运营和财务效率，在有限的费用前提下实现更高的回报。

捷尼赛思计划关停成都和北京的两家捷尼赛思之家，而车主的服务将由当地的运营中心和代理商接手。

另一方面，捷尼赛思需要稳健地增加收入。所以，直营门店的关停并不意味着削减网络布局，反而是能够用省下来的钱，进行可持续性的扩张。

比如说在乌鲁木齐、深圳和南宁等地，捷尼赛思已经建立或即将建立新的销售服务网点。深圳作为潜力巨大的市场，其销售和服务中心将于 3 月开始营业。此外，捷尼赛思还将根据现有车主的分布情况增设独立的售后服务网点，更好地为现有的捷尼赛思车主做好服务。

和现有的很多豪华品牌不同，捷尼赛思在进入国内市场之初就在销售端选择了直营 + 代理的模式。这种模式最大的优点，就是终端价格的稳定性。但也是有前提的，那就是需要足够的销量带来的销售利润来覆盖代理商的成本。

捷尼赛思现在的困境就是销量并没有达到理想规模，同时网络建设的标准又比较高，代理商在新车销售上的毛利不足以覆盖诸如场地租金、建设和人员工资的固定成本，所损害的是代理的信心——如果这个品牌不能让我赚钱，那凭什么说服我多开店？这就造成了即便是捷尼赛思在声势最好的时候，也会面对经销商网络发展慢的问题。

当下这个问题的解法，就是用更加灵活的销售模式。去年，捷尼赛思就为代理商伙伴推出了 " 展厅 +" 模式，将传统 4S 店的经营面积从约 3000 平方米缩减至 400-500 平方米，展厅内仅需摆放 3-5 辆车。售后方面，允许代理商与其他品牌共用维修设施。

通过这一模式，代理商的经营成本可降低 60%，主要体现在房租和人员规模的减少。甚至于捷尼赛思现在接受全国各地现有代理商的申请，将销售服务网点降低至 " 展厅 +" 模式，换来的就是更低的运营成本。

卖车能够盈利了，代理商对于品牌的信任自然就会逐步扭转。否则铁板一块的岿然不动，最终换来的就是瞬间崩塌。这两年我们也逐渐见多了豪华品牌的经销商一夜之间转换门庭卖鸿蒙智行，甚至门口的 Logo 都来不及换。毕竟再高高在上的品牌价值，都掩不住贴钱卖车的切身之痛。

当代理商有了盈利信心去开设更多的网点加大覆盖，当车主有了响应足够快、足够方便的售后维修服务网络，市场上对于捷尼赛思的认知才会做到逐步扭转。这个过程，很可能要持续三到四年。

由奢入俭难，朱江在谈及这个阶段的时候，用了一张拳击手在收拳蓄力的图片。这让我想到《百万美元宝贝》里的一句台词：" 有时打出一记重拳最好的办法是退一步，但是退后太多你就退出比赛了‌。" 对于捷尼赛思来说，活在比赛场上，比光荣退场更重要。而曾经在国内初创企业的经历，让朱江对于这个蓄力阶段的理解更加深刻。毕竟在创业之初资源有限的情况下，也有可能通过精细化运营实现品牌建设和销售业绩的突破。

而这一拳打出的时候，就是捷尼赛思 3.0 时代的国产化。产品设计将保留捷尼赛思的核心基因，由韩国总部指导，并负责车身、底盘和关键零部件，烟台研发基地以及去年在上海成立的数字化研发中心负责开发更适合本土化，尤其是智能本土化的建设。未来，捷尼赛思为中国市场打造的新能源产品将由这三部分协同合作完成。不过捷尼赛思国产化的前提，自然是经销商网络的盈利和规模足够大、消费者对于品牌的满意度足够高。

如果我们以一个旁观者的视角观察捷尼赛思，它确实是国内市场难得一见的样本。

它的产品有着 " 韩国宾利 " 的路人缘，性价比（虽然没有豪华品牌乐意提及性价比）也足够高。在经历了舆论危机和内部风暴之后，当下已然跌到了最谷底。这个 2015 年才成立的豪华品牌，在进入国内市场的短短四年时间里，却走过了很多品牌十年都未曾感受到的起伏。