今天小編分享的教育經驗：最大的内耗，就是養了一批偽高管，歡迎閲讀。
以下文章來源于筆記俠 ，作者少将
作者：少将
來源：筆記俠（ID:Notesman）
公司最大的内耗，就是養了一批偽高管。
一家企業的成敗，在很大程度上受到高管團隊的影響。
企業用對了高管，經營就成功了一半；而用了偽高管，就有可能導致滅頂之災。
有這麼一組數據：在國外，一個企業裏，真正傑出的高管只有 21%，42% 是糟糕的，剩餘 37% 是平庸的。
對于真正的團隊、好團隊來説，遇到真高管，那是如魚得水。但遇到偽高管，那就有力使不出了，甚至會導致團隊崩潰、人才離職。
我們可以想象，一位兢兢業業的中層，他的上級卻是偽高管，那他要麼直言上級問題（很可能導致被排擠），要麼随波逐流，要麼離職走人。
無論哪一種選擇，對公司來説，都不是好事。
那麼，什麼是偽高管？
一、熱愛表演
偽高管最喜歡幹的事，是什麼？
開會。開會。開會。
他們不是正在開會，就是在去開會的路上。
簡單溝通就能解決的一件事，一定要把其他人拉一起，開會。
能用開會解決的，就開會。開會無法解決的，多開幾次會。
開會，當然是一件非常重要的事。有研究指出，高管通常每周會花兩天、三天或更多時間用來開會。
但是，偽高管們的所謂 " 開會 "，通常是即興會議或無結果會議。
比如，你正在埋頭工作，領導突然來一句，" 都去會議室，開個小會 "。
心血來潮召集一批人去開會，去了才發現，會議内容跟一些人的工作無關。
無結果會議，長篇大論，沒完沒了，全是廢話。1 分鍾能講明白的事，繞來繞去起碼要講 5 分鍾。
看似説了挺多，實際上沒有提出任何有價值的建議或結論。
開會沒問題。最起碼會前要有明确目标吧，會中要有會議記錄吧，結束前要形成結論或行動計劃吧。
全都沒有。共識，沒有達成。解決方案，沒有形成。責任人，時間節點……
會議結束，只留下了一堆觀點。
德魯克説，那些真的懂如何開會的人，會花更多的時間和精力，去準備會議，而不是去開會。
缺乏準備的會議，自然冗長又低效，浪費了員工的時間和精力。
開會的成本，真的很高，它會讓所有人停下正在做的事。
我們喜歡的高效會議，產出能覆蓋甚至大于成本。
但偽高管們的會議，產出低于成本，甚至遠遠小于成本。他們不是為了協調工作或解決問題，是為了存在感。
開會多，就能顯得工作任務多、工作情況復雜，能讓他們看起來很忙，很用心。
舉個例子。你是某家公司的老板，最近招聘了一位 XX 總監。
這位總監呢，喜歡讓團隊裏的人做各種報表、工作總結，無論大小事都要用開會解決，美其名曰把控流程和細節，但又拿不出來實質性的改進建議。
或許他在向你匯報的時候，展現了高超的溝通技巧，深厚的語言功底。但一直拿不出成果，團隊成員被折騰得怨聲載道。
這時候，你會怎麼看待他？
立刻辭退，真的。長痛不如短痛，留着他，他會持續掏空你的組織力。
你的想法是，花錢請人，擔當角色，來拎起這攤事，成為你的左膀右臂。
但很遺憾，錢花了，人到了，卻是一位演員，背地裏成為了公司的絆腳石。
忙着飙演技，忙着出鏡，忙着給觀眾留印象，哪有功夫研究劇本怎麼寫？
而且，有了這樣一位負責人，團隊成員也會被折騰得身心俱疲。
存在感，每個人都喜歡，但其中存在着優先級的問題。
相比基層員工，管理者承擔了更大的責任和權利。一般來説，管理者都比員工焦慮，越高越焦慮。
但是，好的管理者，能夠把高層的焦慮拆解，下放給團隊成員。這樣，我們上下一心，驅動做事，實現目标。
而焦慮的偽高管，往往動作頻繁且幅度很大。
做事，就成了證明自己存在的第一方式。多在公司中折騰，多出動靜，存在感越強。
以這樣的思路，去帶領團隊，去管理組織。組織就會變成一支體力不濟、靠興奮劑撐着的球隊，時而趾高氣揚，時而萎靡不振。
球員滿場跑，配合并不好；教練滿頭包，指令打水漂。團隊，就完了。
多少公司，就這樣被掏空了組織力。
比如，徽商集團。2010 年，徽商集團以營收 343.8 億元成為中國企業 500 強 188 位。董事長許家貴提出打造 " 千億徽商 "，力争到 2015 年經營規模突破 1000 億元。
但是，内部問題卻擊沉了這艘巨艦。管理層喜歡喊口号、唱高調、搞粉飾，好大喜功、虛增業績。
他們并沒有從市場實際出發，而是采取行政工作分解的方式，集團總部簡單地将銷售額年均增長 20% 以上作為業績考核目标。
各子公司為完成任務，有的偏離主業盲目拓展業務，有的編造數字謊報業績，八仙過海，亂象叢生。
而且，各路高管貪腐成風，企業官僚主義、形式主義盛行，報喜不報憂。談起工作都是亮點，對于問題避而不見。
僅僅 6 年後，這家國企就已經資不抵債。
二、不思考，不走心
偽高管，通常都是條件反射式管理，沒有思考，更别説創新。
什麼叫條件反射式管理？
簡單來説，一味拿經驗説事，沒有緊密結合當下。
比如，你是某家公司的老板，最近招了一位高管，談起什麼事，都是我以前是怎麼怎麼幹的，結果有多麼好。動不動拿自己的行業資歷、職業經驗説事。
有經驗當然好，而且沒有項目經驗，也很難直接成為高管。
但不考慮最新的實際情況，只拿經驗説事，那就是經驗主義了。
市場環境變化了多少？行業環境變化了多少？消費趨勢變化了多少？人員能力有多大區别？資源禀賦差别是什麼？
經驗主義者，沒有經過深入思考，就着急談過往、做判斷、提建議。
他們會有一些口頭禅。比如，想這麼多幹嘛，就一個字——幹！
乍看起來，這句話挺對。
但我們仔細品味，這句話的潛台詞是什麼？——能動手的事何必動腦呢？
細細一想，一身冷汗。
你需要的高管，是幫你幹事的，甚至是補你短板的。
對内，他應當是公司在某個領網域的 " 最佳大腦 " 和 " 最高武力值 "。對外，他應當是公司在相關領網域的 " 形象代言人 "。
只懂得執行的偽高管，就像一名參謀，主動把自己降格為戰士。戰士當然也是不可或缺的，但這不是他應該幹的事。
越高級的管理者，越需要學習，越需要更新。
偽高管們，懶得去思考細節，懶得去洞察現狀，懶得去學習管理知識，懶得去更新管理實踐。
在大多數情況下，偽高管依靠曾經做基層、中層管理時，積累的一些胡蘿卜加大棒的經驗，再結合道聽途説的信息、斷章取義的猜測和與世無争的服從。
説得很好聽——聚焦外部，卓越執行。
實際上，這是用未經加工的機械反應，取代了系統思考後的決策選擇，收獲的無非是一些短期既得利益的快感（有時還不明顯），以證明自己的天賦異禀。
為什麼深層次思考不容易做到？
因為那太累了，還得延遲滿足。
系統思考是需要長時間積累的，持續的知識學習、體系梳理、反復論證，是需要大量時間的。而且，還不一定立刻見效。
長期的積累，沒有鮮花和掌聲的伴随，他們很難耐得住寂寞，堅持下來。
高管，每天都會面對各種決策。偽高管，通常都是 " 上級動動嘴，下級跑斷腿 "。
而好的管理者，懂得節省成本，提高決策質量和成功率。
特别在不确定性的環境中，我們很難去説 " 某件事一定成功 "，最多只能説 " 大概率可以 "。
比如，在幾年前，" 大膽試錯 " 一詞非常流行。但以今天的環境，還能這麼説嗎？為什麼不能是 " 小心試對 " 呢？
小心試對。可以用貝葉斯定理來解決。
簡單來説，就是一件事的成功概率 = 基礎概率 × 這件事本身的成功概率。
我還是有點沒説明白？舉個例子吧。
某家公司的廣告部認為，明星代言能提高產品購買率，給上級做了一個方案。
但是，這是一筆很大的開支，不能拍腦袋決定。明星代言真的有效嗎？
帶入貝葉斯公式試試。
查了過去的數據，發現每 1000 次廣告露出中，顧客下單（A）的次數為 80 次。所以，P（A）=8%。
這是先驗概率，是我們已知的。
用明星代言，是動作 B。那我們算一下 P（B/A）。
A 是下單，B 是明星代言。P（B/A），就是下單總次數中，明星代言占了多少單。
數據顯示，80 個訂單中，明星代言的為 20 次。P（B/A）=20/80=25%。
接着算 P（B）。也就是每 1000 次的廣告，明星代言占了多少次。
查後發現，200 次。P（B）=20%。
調整因子，就是明星代言（B）對顧客下單（A）的影響。P（B/A）/ P（B）=25%/20%=1.25。
帶入完整的貝葉斯公式計算：P（A/B）= P（A）× P（B/A）/P（B） =8% × 1.25=10%。
從先驗概率 8%，增加到後驗概率 10%，看來明星代言确實有效果。
元氣森林創始人唐彬森，就用貝葉斯定理的基礎概率，來解釋自己為什麼要做飲料。
1. 飲料市場看起來很老土，但基數很大。中國飲料市場規模超過一萬億。
2. 對比來看，類似于 SaaS 市場，看起來很性感，可市場規模僅為百億級别。
3. 所以，做飲料啃一小口也很大，做 SaaS 做老大也很小。（這不代表創業公司不因為某個領網域的增長空間而去做。）
貝葉斯定理的用途，實在太廣泛。它的本質，是一種動态的、及時更新的思維方式，用概率來理解我們面對的事物。
先驗概率，就是過去的經驗。調整因子，就是新的信息、數據、證據。
兩者結合，就得到了 " 修正後的判斷 "。它可以幫助我們避開如錨定效應之類的思維陷阱。
所以，别再大膽試錯了，小心試對吧！
三、精致的利己主義者
偽高管通常心胸狹窄，精致利己。
從不喜歡培養人，害怕教會徒弟、餓死師傅。
能力強的人，他們不喜歡。依附他們的人，他們才喜歡。
他們最關注的，不是目标、成果，是權力。為了維護自己的權威、地位，或明或暗他們會做出許多事情。
一旦某位下屬表現出極高的能力，他們做的第一件事，就是打壓，害怕被取代。
長此以往，能力強的人自然無法容忍公司的平均和愚蠢，只能選擇離職。
在英國歷史學家諾斯古德 · 帕金森出版的《帕金森定律》一書中，提出：一位不稱職的管理者，有 3 條出路。
第一條，申請退職，把位子讓給能幹的人。
第二條，找一個能幹的人，來協助自己。
第三條，任用兩個水平比自己更低的人，來當助手。
對于偽高管來説，第一條路絕不會走，那會喪失自己的待遇、地位和權力。
第二條路也不能走，能幹的人很可能會成為自己的對手。别人幹好了他的工作，那時候，公司還需要他嗎？
第三條路，就成了看起來最合适的路。兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發号施令，沒人能對自己的權力構成威脅。
有了上級的模板，他的兩位助手上行下效，繼續任用比自己水平更低的人。
如此類推下去，組織就逐漸變成了機構臃腫、人浮于事、互相扯皮、效率低下的體系。
這就是組織的帕金森定律，也叫組織麻痹症。這樣的組織，其成長能力可想而知。
自私，是人性，每個人都很關注自身利益。
但作為管理者，權、責、利是對等的等邊三角形。
只關注 " 權 " 和 " 利 "，忽視了 " 責 "，那絕對不是一位合格的管理者。
比如，你從某位高管的嘴中，從來沒有聽過别人的好話，誰誰幹得好，誰誰進步快。聽到的全都是問題，某某昨天犯了啥錯，某某今天啥事沒幹好。
反而他談起自己的成績和功勞，一二三四五，列出一大堆。
不要猶豫，請立刻讓他離開。一個對同事利益、團隊利益一點不在意的人，還能指望他去維護公司利益嗎？
多少好公司，就這樣被鏽蝕了。
四、四合一，才是真高管
那麼，就沒有我們需要的 " 真高管 " 嗎？
首席組織官對 " 真高管 " 的定義和衡量标準，可以參考：那些在所轄領網域内，對内可以領導一号位及高管團隊，對外可以代表公司競争力的人。
也就是説，一個人即使有着某大公司 CXO 的職務名稱，但達不到這兩條，也可能不是真高管。同時，在小公司裏，年紀輕輕在重要崗位的人，也可能是真高管。
這樣的定義有什麼好處？
讓高管有了時間、空間的動态性：過去是真高管，現在可能不是了（如果不能代表公司競争力）；在這個公司是真高管，換到另一個公司可能就不是了。
真高管的核心特點，是職責 / 角色四合一。什麼意思？
用一個公式來説，真高管 = 操作人員 + 專業技術人士 + 管理者 + 領導者。
在需要的時候，可以親自動手做簡單重復性的事（操作類職責）；
在需要的時候，也要做規劃、設計等專業的事（專業技術類職責）；
不僅要自己幹活，還要帶人幹活（管理類職責）；
不僅是協調管理，還得探索方向（領導類職責）。
從角色角度，打個比喻來説：
一個真高管，經常要做工兵、狙擊手（操作人員、專業技術人員）；
很多時候又得變成班長（一線管理者：得帶人一起幹活）；
也要當連長和指導員（協調目标及行動，發展骨幹人才，指導他人帶團隊，做思想工作）；
還要當團長（制定目标和戰術，提升組織能力，參與戰略共謀）。
又操作，又專業技術，又管理，還領導，這樣的要求是不是很高？
要求确實很高。
不過一家公司，無論在創業期、快速成長期，還是二次創業期、變革突圍期，以及要實現產品創新、技術創新、管理創新時，要求本來就很高。
也就是説，這種 " 四合一 " 的要求，是由他們要承擔的責任決定的，而不是有誰故意為難他們。
只有真高管，才能做出好公司。
結語
偽高管，欺瞞了老板，累壞了員工，浪費了時機，帶壞了風氣，趕走了好人，拖垮了公司。
多少組織肌體，就這樣被侵蝕，慢慢腐爛變質。
你的公司，有沒有還未發現的癌細胞？
早發現，早診斷，早治療。真的。這事刻不容緩。
在曾經烈火烹油鮮花着錦的商業環境裏，一些内部問題可以用外部擴張來解決。而且，全力拼發展速度，我們可能也沒有太多精力來 " 内觀 "。
但現在，到了 " 做體驗 "，塑造健康體魄的時候了。（本文完）
你的領導力的高低
決定了成員對你的信服程度
本質上取決于個人的品行
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