今天小編分享的财經經驗：前置倉為何死灰復燃？，歡迎閲讀。
文 | 零售商業财經，作者 | 呂鑫燚，編輯 | 鶴翔
擺脱 " 真偽命題 " 之争的前置倉模式，近來又成了各路玩家眼中的 " 好生意 "。
前有叮咚買菜發布第二季度财報，GMV 實現 62.2 億元，同比增長 16.8%，淨利潤更是達到 1.03 億元，同比增長近 13 倍，實現了 2021 年來最高單季淨利潤水平。
後有美團旗下 " 小象超市 " 宣布，今年二季度開設了超 680 個前置倉，其中有 550 個位于北上廣深四大一線城市。無獨有偶，美團旗下酒水即時零售品牌 " 歪馬送酒 " 自 2021 年 6 月上線至今年 8 月，已開設超 800 個前置倉，且計劃在年底前增至 1000 個。
随即而來的還有，盒馬将于上海重啓（4 年前放棄的）前置倉模式，為消費者提供 3 公裏内最快 30 分鍾送達服務；大潤發 M 會員店也于近日透露了加碼前置倉、門店倉的消息。此外， 絲芙蘭、無印良品、海瀾之家、名創優品、優衣庫等零售品牌則通過美團閃購、淘寶小時達入局，由此釋放了一線品牌 " 以店為倉 " 大幅提升即時零售比重的信号。
在實打實的業績增長面前，前置倉 " 真偽命題 " 不攻自破，從早期創業先鋒 " 燒錢試錯 " 鋪路，到山姆等零售企業大規模入局；從 " 做給 VC 看 " 的偽生意到成為零售企業獲取增量的 " 必答題 "；從虧損嚴重的生意到交出盈利答卷，越來越多的零售企業在商業模式上與 " 前置倉 " 相結合，這也預示着即時零售進入相互助力的正循環階段。
如今業内人士不再盯着業态的 " 必要性 " 大做文章，而是轉向了探讨如何将前置倉的生命線拉長。從當下行業格局來看，前置倉三大陣營（店倉一體、店倉分離、有倉無店）都在各自模式中探索出了一條最優路徑。
01 突破點，新客流量、活躍度、復購率
将時間撥回 2022 年，前置倉先行者 " 每日優鮮 " 轟然倒塌，四年燒光 142 億的 " 成績 "，似乎再次驗證了前置倉是即時零售趨勢下最難的模式之一。
彼時業内主流觀點認為，用户數、客單價 / 毛利率、履約成本，三者構成了前置倉模式的 " 不可能三角 "，很難同時實現用户數多、客單價 / 毛利率高、履約成本低；但如果不同時滿足的話，也意味着前置倉模式無法盈利。
圖：前置倉模式的 " 不可能三角 "
其原因為，前置倉在傳統模式中位于偏遠地區的 " 城市中心倉 " 布局基礎上，以 " 加密 " 的打法，選擇更多、更靠近消費者集中的社區點位，覆蓋周邊 3 到 5 公裏。商品從中心倉配至前置倉後再根據訂單情況由騎手完成配送，最快履約可壓縮至 30 分鍾。
前置倉多了一次商品配送環節，增加運輸成本提高了損耗率，同時為了追求輻射更大規模人群，建倉成本也在節節攀升，更短的時效又推高了 " 最後一公裏 " 的履約成本。
根據每日優鮮财報，2021 年，公司總營收為近 70 億元，同比增長 13.3%，但運營成本卻高達 108.12 億元，同比增長近 40%。另據華泰證券測算叮咚買菜 2021 年的單倉模型，前置倉的租金占比 2.7%、配送 9.8%、前置倉人工 5.2%，以及大倉租金分攤 11.1%、水電折舊 1.2%、大倉分揀 / 物流 7.4%。
2021 年的财報數據直接掀開了前置倉模式的 " 遮羞布 "。但此題并不是完全無解，成本高和損耗大可以通過訂單量 " 打平 "，只要消費者習慣該模式，前置倉仍有大展拳腳的空間。華泰證券測算，單個前置倉訂單若達 1500 單 / 日，客單價達 75 元，在不考慮管理和研發費用的前提下，有望實現 0.4% 的經營利潤率。
圖源：艾瑞咨詢
彼時業内玩家也深谙此邏輯，但在快速跑馬圈地階段中，大多數玩家選擇向新用户 " 要 " 訂單量，通過大規模補貼和營銷擴大用户池。2020 年前後，每日優鮮首單用户的獲客成本為 30 元 -40 元，想要培養用户穩定的復購率，需連續下單 6 次，拉新留存成本需要 200 元。
不過新用户增量不穩，且獲客成本（包括線上流量以及線下地推費用）又是一道難題，因此訂單量最理想的來源還在于復購，叮咚買菜創始人梁昌霖也多次強調復購率最重要。" 大家會覺得流量很重要，但我們認為復購率最重要，只有用户需求生生不息。"
進一步講，以提升商品力為前提的 " 復購 " 才是前置倉模型跑通的 " 内燃機 "，這也是如今前置倉能夠 " 死灰復燃 " 的核心原因。
如今市場環境和 2020 年相比，前置倉的成本難題依舊存在，損耗大的痛點雖可以通過更精準的數字化手段預判，降低損耗率，但也尚未解決根本問題。唯一的變量就在于用户逐漸習慣了 " 萬物到家 " 的即時消費模式。
這一點通過叮咚買菜的财報也能看出，今年第二季度叮咚買菜高管在業績會上披露，該季度月均下單用户數約 730 萬，同比提升 11.7%；每用户月均收入較去年同期提升 6%，其中來自會員的月均收入達到 500 元以上。
目前深耕江浙滬地區的叮咚買菜，已經牢牢掌握該地區消費者的 " 心智 "，用户下單頻次的增長帶動了品牌前行的速度，由此向供應鏈要利潤，從而實現規模增長。
回溯過往，經過多年的演變與試錯，前置倉的先行者們雖已不在江湖，但留下了新的玩法和探索空間。經後來者因時制宜後，前置倉不再是偽命題，而是能夠逐步得到消費者價值認可的商業模型。
02 三大陣營，" 店倉 " 融合互補的新生态
從經營主體來看，前置倉可分為平台倉和自營倉。平台倉是指，前置倉商家在第三方即時零售平台上開設線上門店，自主管理線下倉，典型代表是美團閃電倉商家。自營倉則是，前置倉商家自營即時零售平台和線下倉，可具體細分為兩大類：一是以小象超市、京東小時達、樸樸超市為代表的即時零售平台資源前置倉模式，二是以山姆雲倉、永輝全倉為代表的擁有線下倉庫的零售商自建線上平台模式。
圖源：《2024 即時零售前置倉創新發展報告》
若從 " 店與倉 " 的視角切入，那麼目前前置倉牌桌上留存三大陣營：店倉分離、店倉一體、有倉無店，且玩家們在各自模式裏尋找更适合自身 " 打法 " 的同時，也給外界塑造了一個能窺探全模式細分迭代方向的視窗。
以 " 店倉分離 " 陣營為例，該模式最具有代表性的玩家為山姆，其業務内核是 " 店倉協同 "。即通過門店銷售數據制定前置倉貨盤，最大程度降低損耗，基于門店用户流量帶動前置倉銷售頻次，再通過前置倉養成的消費習慣，反哺給門店增加用户粘性和生意增量。
2018 年，山姆在國内市場試水前置倉模式，其貨盤和門店相比更為精簡，門店 SKU 在 4000 個區間，但是前置倉只有 2000 個左右，主打高頻生鮮、鮮食、食品、快消品等品類，提高動銷。
從成本來看，據資料顯示，目前山姆在國内有 330 個前置倉，山姆單個前置倉投入 30 萬元左右，單個前置倉只有 1 到 2 個自有員工，其他員工都是第三方外包，人工成本做到最大程度降低。
山姆的商品結構特性導致其客單價較高，自身品牌力和會員體系又能撐得起復購頻次，因此山姆具備 " 玩轉 " 前置倉中 " 店 + 倉 " 雙布局經營模式的基礎。同理可得，該模式只适合類似山姆等擁有較高品牌知名度且目标客群購買力強、會員增長勢頭穩健的零售企業入局。
大潤發 M 會員店的布局亦能佐證這一點，據「零售商業财經」了解，M 會員店揚州店第一天開業時就同步開通了線上業務，嘉興店線下還沒開業時就已提前 4 個月開啓線上業務。此外，揚州店在門店 7 公裏外落子了前置倉，随着門店會員規模的增加，未來 M 會員店還将持續布局前置倉。
某種程度上，大潤發門店即可視作前置倉的一個點位。" 店倉一體 " 不僅降低了前置倉落地成本，自然到店的客流也進一步降低了損耗風險，這也是該模式被視作前置倉 " 最優解 " 的原因之一。盒馬、京東七鮮、永輝、物美等都為該模式的代表。
" 店倉一體 " 是以最小成本撬生意增量的經營杠杆，其本質是零售企業全渠道運營的階段性產物。" 店倉一體 " 看似只是簡單的加法，增加線上渠道業務，但長遠來看，其真正的挑戰是，如何重構到家和到家業務的組合以及重構後端供應鏈。
早在 2015 年，物美便開始推動店倉一體化業務，2020 年才實現全部門店鋪設店倉一體化。物美表示店倉一體化首要考驗的是後台系統，對人員、場地、物流等成本控制要求較高，成熟的後台系統需要多次試錯、調整。
但 " 店倉一體化 " 的線上業務，更偏向單純的 " 增量 "，由于門店和倉重疊，導致其輻射範圍本質相同，難以通過線上業務反哺給線下。此外，線上業務的便攜性還容易 " 喧賓奪主 " 和線下業務互搏。
不過低成本的入局方式，讓店倉一體孕育了一股新力量，即名創優品、優衣庫等品牌入局，擴大了前置倉品類邊界，擴容了業内玩家類型。
這類品牌本就擁有固定客群，店倉一體的模式能提升運營效率，和第三方即時零售平台合作，還能進一步降低履約成本，屬于 " 四兩撥千斤 " 的轉型。
最後陣營為 " 有倉無店 "，這是前置倉最初形态，也是當初最飽受诟病的存在。但經過供應鏈調優和用户心智的培育，代表玩家叮咚買菜、樸樸超市都傳來了捷報。
由于沒有自帶流量的線下門店，有倉無店在用户側推進更難，失去了前行的重要必要條件，這也是當時每日優鮮等面臨的困境。其解法也十分簡單，通過向供應鏈要利潤，輔以數字化系統更精準調優貨盤，再以復購頻次提高動銷，形成正向飛輪。
此前，" 有倉無店 " 更适合生鮮電商，一來生鮮高頻剛需的特性為復購提供了保障；二來，生鮮本就偏即時性，與大眾購物消費習慣天然相同。
但随着用户教育的普及，以及美團、餓了麼等平台大力開展即時零售的風頭正盛，" 有倉無店 " 模式迎來發展拐點，品類進一步擴容。
首先，美團、餓了麼以閃電倉入局，密集的閃電倉點位為商家搭建舞台，目前已經湧現了第一批成熟的線上便利店業态，以飛象便利店（哈爾濱分倉）為例，2024 年初，在售商品 SKU4500 個，日均訂單 400 單左右，單日峰值突破 572 單，上線營業 16 天成為商圈便利店人氣榜第一，上線 50 天突破萬單。
此外，美團還推出小象超市，以平台自營模式為錨點，疊加自有品牌提升商品力，迅速打開局面。今年 1-6 月，小象超市在上海地區的線上消費訂單量和用户數同比增長 30% 以上。
值得注意的是，當具有履約能力的平台下場幫助商家做大蛋糕時，其帶來的不只是流量入口，還有平台配套的履約能力以及數字化能力。前者能讓商家有底氣選擇租金更低、面積更大的點位，增加 SKU 提高銷量；後者能更深入洞察商品銷售變化，及時調整規避庫存風險。
單純從模式來看，" 有倉無店 " 模式基于配套設施成熟，其可復制性更低，生命線更長。而 " 店倉分離 " 則門檻最高，僅适合全能玩家。各自陣營有着不同解法，也承載着不同體量、類型企業布局前置倉的不同訴求。
03 卷土重來的新挑戰
雖然前置倉的基本模型已經跑通，但随着市場教育逐步滲透，整體業态愈發成熟，新的挑戰也随之而來。
對于 " 店倉分離 " 和 " 店倉一體 " 玩家而言，其重要議題為，讓線下值得逛。線上的業務增量，自帶即時性和便捷性，當消費者習慣足不出户能買到相同品質的商品時，線下門店的意義就為給消費者一個進店理由。
再細分來看，" 店倉分離 " 的山姆，其線下門店自帶 " 打卡屬性 "，且現場試吃和餐吧業态的加持，在場景打造上讓消費者願意遊逛。而且山姆本就主打大規模集中度較高的采購場景，購物頻次對其影響不大。
" 店倉一體 " 玩家也在逐步加碼線下，例如前不久物美超市增設 " 食堂 "，并喊出年底前将拓展至 20 家門店的目标，以餐飲為引流，提高線下客流量。據悉，在食堂業務亮相前，物美中關村店餐飲檔口每天銷售額只有三四千元，自該食堂試營業一周以來，單日用餐客流已達 500 多人，餐飲銷售額增長至上萬元。
" 店倉一體 " 的另一股力量——品牌方，則通過體驗感夯實線下的競争力。以優衣庫為例，其正在逐步關掉低效門店，在核心一線城市開大店。今年初，優衣庫在武漢開出城市體驗店，除了售賣衣服外，店内還增設了花藝等業态讓門店更具可逛性。
由此可見，有門店的玩家，在通過前置倉挖掘業務增量時，不能一味地打磨線上業務的加法。而是在 " 店倉協同 " 下，盡可能地保留線下的特色。
而對于 " 有倉無店 " 的玩家而言，其挑戰分為兩方面：商品力、點位。
首先，" 有倉無店 " 的模式中，品類已經從生鮮、快消擴容至服飾、3C 等。新玩家不斷入場帶動了商品品類逐步增多，常規商品不再具有競争力。只有具備 " 人無我有、人有我優、人優我特 " 的商品力，才能從同質化的商品中 " 殺出重圍 "。
這也是小象超市推出象大廚等品牌、叮咚買菜上線蔡長青、叮咚好食匯、叮咚王牌菜、拳擊蝦、叮咚大滿貫等 20 多個自有品牌的核心原因。唯有商品本身具有吸引力，才能帶動復購頻次。
這條脈絡的本質和線下零售企業迭代相同，當商品不再稀缺，只有自有品牌才能增強競争力，并降低運營成本。
而對于主打 " 标品 " 的線上便利店而言，其難以講出特色商品的故事，只能通過動辄 5000+ 的 SKU 來彌補短板，走不了 " 特 " 就走 " 全 "。
其次，從點位來看，當玩家越來越多之際，誰能占領更優點位，觸達更密集人群聚集地，誰就能降低履約成本提高經營效率。并逐步培養周圍消費者的下單習慣，拿到更多訂單量和復購率的 " 主動權 "。
将視角放大，從整體前置倉業态來看，各方勢力的加碼下，市場步入成熟期的顯著特點為分工愈發明确。行業度過培育期、完成從 0 到 1 之際，也預示着未來鮮少能出現擁有綜合力量的 " 新黑馬 "，強者恒強的馬太效應将顯。
