開放加盟：奈雪的茶背水一戰

今天小編分享的互聯網經驗：開放加盟：奈雪的茶背水一戰，歡迎閲讀。

圖片來源@奈雪的茶公眾号

文 | 零态LT

一直堅持自營的奈雪的茶還是開放了加盟業務，正式招募"合夥人"。

7月20日，新茶飲賽道開創者奈雪的茶表示，為了讓更多消費者更便利地體驗奈雪的茶產品和服務，奈雪正式開放"合夥人計劃"。截至今年7月，奈雪的茶已經在全國近100個城市開出直營門店超1200家，注冊會員數超7000萬。

至此，國内TOP 20規模茶飲品牌悉數放開加盟綠燈，借助合作夥伴的力量進行快速規模擴張，已經成為茶飲品牌的第一選項。

然而，此次動态引發熱議的在于奈雪的茶高昂的加盟費用。

相比其他品牌35～40萬元的加盟費，奈雪的茶設計了行業最高的加盟門檻，單店合作需150萬元及以上流動資金驗資證明或其他資產證明，區網域合作則需達到450萬元以上。加盟門店面積在90～170平方米的要求則意味着即使是加盟，奈雪的茶依然選擇了"大店模式"，繼續着"第三空間"的執念。

從2014年創立伊始，奈雪的茶創始人彭心就在多個場合反復強調，"奈雪的茶并不是一個餐飲品牌，而是一個生活方式品牌。茶飲、烘焙、咖啡是奈雪的茶的產品，空間同樣是奈雪的茶的產品"。

努力打造人們生活的第三空間也成為奈雪的茶最重要的公司戰略。可問題來了，除了星巴克，所有嘗試成為"第三空間"的品牌，至今沒有一個成功案例，第三空間在中國真能走得通嗎？

無法復制的星巴克與"第三空間"

一直以來，星巴克CEO舒爾茨将星巴克的成功歸功于"第三空間"，區别于人們居住的第一空間、工作的第二空間，星巴克以咖啡為粘合劑，為人們提供了一個寬松、便利、可以自由聊天的場所，既沒有家庭生活那種過于生活化，又沒有工作場合那麼拘謹。

憑借"第三空間"概念，星巴克成為全球最頂尖的連鎖品牌，自1999年星巴克進入中國市場以來，在星巴克一邊喝咖啡，一邊談事也成為人們青睐的一種生活方式。

有了珠玉在前，很多後來者紛紛模仿星巴克，做起了第三空間的生意。然而20年間，無論是早早進入中國市場的英國咖啡品牌COSTA、香港起家的太平洋咖啡、韓系品牌漫咖啡、加拿大國民咖啡"Tims咖啡"等國際知名品牌，還是SEESAW、Manner、M Stand等國内新生代咖啡品牌，都沒能復制星巴克的成功。

以2018年頂着"北美傳奇咖啡"光環高調入華的"Tims咖啡"為例，這個主打甜甜圈和咖啡，為加拿大人提供第三空間的加拿大國民品牌，從2019～2021年，Tims中國以三年虧損6個億的代價開出400多家店，在這之後，Tims中國門店增速持續放緩，截止到2023年第一季度，Tims中國僅有648家門店，而三月一整月，才新增13家門店，增速持續放緩。在此之前，COSTA、太平洋咖啡、漫咖啡等品牌已經縮減陣線，陸續關閉門店，敗走中國市場。

不僅是咖啡賽道，國内的新茶飲品牌也以星巴克為目标，為中國年輕人打造茶飲的第三空間。

"喜茶Lab店"是喜茶門店類型中，面積最大、設計投入最高、品類最多元的旗艦門店，然而僅一年多時間，遍布全國一二線城市的十餘家"喜茶Lab店"就僅剩下上海、廣州、深圳三家。取而代之的則是僅保留基本制茶功能空間、經營模式更輕、選址更靈活、可以小程式下單的喜茶GO店。

就連一直講"茶飲界星巴克"故事，意圖打造"大而美"第三空間、選址多在大型商場開200～350平米面積大店聞名的奈雪的茶也開始發力面積更小、沒有現烘面包房、店員更少、門店位置更靈活的Pro店型，2021年起新開門店幾乎均為Pro，甚至逐步将過去的标準店改造為Pro店。

事實上，不僅是星巴克的追随者們開始與第三空間漸行漸遠，就連星巴克自己也意識到第三空間的局限性，開啓布局"第四空間"，即以星巴克APP為主要平台，通過啡快、專星送、沿街取等方式，在線上為顧客帶來更好的服務和體驗。

就在星巴克都開始轉型之際，奈雪的茶似乎還在死磕第三空間。

茶飲賽道卷出天際加盟能讓奈雪止虧嗎

"奈雪的茶去年仍是虧損狀态，加盟奈雪的茶能賺到錢嗎？"這是外界對于奈雪的茶開放加盟，最為困惑的。對于此，奈雪的茶回復稱，奈雪的茶财報虧損主要原因是總部成本較高，這一成本不需要加盟方承擔。

但眾所周知，奶茶賽道很卷。加盟生意并不好做。

一方面以喜茶為代表的直營品牌開啓加盟模式，不遺餘力地在規模上向卷入下沉市場，另一方面以蜜雪冰城為代表的加盟連鎖品牌繼續保持高速增長，還在品牌方面進行突破。

在產品層面，雖然水果從檸檬、椰子到油柑，茶基從鴨屎香到毛峰茉莉、橙漫山茶花、雞屎香，奶基從牛乳到燕麥奶、豆乳、核桃乳等植物奶，不停的創新，但產品同質化極其嚴重，基本一種賣爆後，其他品牌紛紛跟進。在營銷層面，聯名、玩梗、造節、組CP也成為新茶飲的标配。

在這樣一個幾乎卷無可卷的市場中，奈雪的茶似乎一直在"空間"上構建差異化競争力。

上市以後，除了積極布局Pro店，奈雪的茶還在深圳、北京、重慶、南通開出了多家"白天喝茶吃包，晚上把酒言歡"的"奈雪酒屋BlaBlaBar"，打造了SKU數量有1000的"奈雪夢工廠"，推出以"奶茶+閲讀"營造第三空間的"奈雪書屋"，定位于新中式茶館"奈雪茶院"以及"奈雪的禮物"和"奈雪生活"等多種業态門店，覆蓋了除茶飲和烘焙外，咖啡、酒飲、西餐、文創等不同的消費類型。

可以説，奈雪的茶一直在踐行其創始人彭心的創業初衷，只要與"第三空間"有關，奈雪的茶都在嘗試。然而這些新業态似乎很難成為奈雪的茶改善業績的突破口，基本重復着一邊開店，一邊關店的故事。

第二增長曲線沒找到，奈雪的茶主業也出了問題。

原本寄予厚望的Pro店型實際表現不及預期。按照奈雪的茶規劃，Pro茶飲店分為位于級别較高的連鎖購物中心的第一類Pro茶飲店和位于其它位置（高級寫字樓等）的第二類PRO茶飲店，以更靈活的方式服務不同消費群體，從而獲得更高利潤率。但奈雪的茶2021年财報顯示，奈雪的茶标準店、一類Pro店、二類Pro店的平均單店日銷售額分别為2.03萬元、1.42萬元、1.1萬元；門店經營利潤率分别為17.5%、9.8%、6.2%。

從數據上來看，Pro店的盈利能力甚至遠不如原本的标準店型。到了2022年，奈雪的茶幹脆只保留了第一類茶飲店、第二類茶飲店兩個類别，但其數據依然差強人意，第一類茶飲店平均單店日銷售額為1.33萬元，第二類茶飲店平均單店日銷售額為0.95萬元，銷售額進一步下滑。

那麼問題來了，為什麼星巴克做第三空間能賺錢，奈雪的茶卻賺不了錢？因為星巴克并不是靠第三空間賺錢，而是靠第三空間建立的品牌效應，薅了商圈物業的羊毛。

在北京開一家咖啡館，人工成本在25%～30%左右，房租成本25%左右，運營管理、折舊、損耗成本15%左右，普通咖啡館能夠收支平衡就不錯了，如果算上老板的工資，大概率是虧損。

星巴克之所以賺錢，除了強大的供應鏈帶來的低成本，更重要的是房租議價能力。要知道星巴克中國利潤率大概在15.9%左右，如果沒有低房租，星巴克在中國基本不賺錢。

那問題又來了，瑞幸咖啡為什麼能賺錢？答案是坪效。換句話説，瑞幸用銷量平攤了人工成本、房租成本，造就了15.3%這一堪比星巴克的利潤率。

説到底，做一個賺錢的咖啡品牌，要不就是有着強大的房租議價能力，要不就是做極致坪效，跟第三空間關系不大。

新茶飲也是如此。以蜜雪冰城為代表的加盟連鎖品牌以小面積、多分店模式，也通過極致的坪效，實現了3%的超低閉店率，而努力打造第三空間的奈雪的茶，依然沒法擺脱虧損的泥潭。據2022年财報顯示，2018～2022年，奈雪的茶營收分别是10.87億元、25.01億元、30.57億元、42.97億元、42.96億元，利潤虧損分别為0.66億元、0.39億元、2.02億元、1.45億元和4.61億元。對比其2021與2022年幾乎不變的營收和擴大三倍的虧損，奈雪的茶依然沒辦法把第三空間做成一個賺錢的生意。

顯然，奈雪的茶并不認為問題出在了第三空間戰略，而是出在了規模。

只要像其他奶茶品牌一樣，把規模做起來，憑借着規模效應，第三空間也能盈利。因此，奈雪的茶依然選擇門檻很高的大店模式作為加盟方式，也就是説奈雪的茶選擇了一條難上加難的路，不僅引入下沉市場的人，還要搞定第三空間，更要通過一個奈雪的茶非常陌生的加盟模式讓下沉市場的人搞定第三空間。

但這真能搞定嗎？

從消費者到加盟商奈雪的"既要又要"難題

奈雪的茶不是沒嘗試過加盟模式。

早在2019年，奈雪的茶就已放開了子品牌台蓋的特許經營權，提供加盟服務。可台蓋的表現并沒有取得想象中的成績，其業務貢獻率也直到2022年也只有2%，十分有限。

做直營的搞不定加盟生意并不奇怪。

本質上，直營與加盟是兩種不同的商業模式。做直營面向的群體是普通消費者，把產品做好，通過各種營銷方式觸達消費者，讓其購買，整個團隊的KPI只有一個，賣更多的貨。

而加盟模式面向的群體是兩類人，既要把產品，也就是奶茶，賣給終端消費者，還要把店鋪，也就是奶茶店賣給加盟商。兩個群體就存在一個衝突，終端普通消費者關注的是奶茶好不好喝，價格是否合适，而加盟商關心的則是能不能賺錢，只要能賺錢，產品好不好喝完全不重要，于是做好加盟模式既需要面向終端消費者，研發好產品、做好營銷、建立好品牌，又要想方設法幫助加盟商更簡便的賺錢。

因此，可以看到，蜜雪冰城幹脆把自己改造成一家面向B端的公司，從其去年公布的招股書顯示，蜜雪冰城2萬家門店中，只有47家是直營門店，99%的營收來源于加盟店的食材、包材、設備、營運物資的銷售以及加盟管理費用。換句話説，蜜雪冰城的百億營收基本靠給加盟商賣貨賺來的。

如何從面向普通消費者的直營模式轉變成"既面向普通消費者，又面向加盟商"的加盟模式是奈雪的第一大挑戰。而更大的挑戰來自奈雪的茶此次提出的大店模式，即一直想打造的第三空間如何實現。

奈雪的茶原本的設想是，大店模式可以保留顧客在奈雪的茶空間體驗，但如前所述，空間越大，坪效越低，賺錢越難，要知道加盟商花錢做加盟的目标有且只有賺錢，如果賺不了錢，有多少加盟商會勤勤懇懇為奈雪的茶品牌創立初心服務？

不僅如此，"大"還将帶來品控難題。

以"現制現售"為特點的新式茶飲，本身就因供應鏈長、原料多、人工操作環節多等特點而深受品控問題煩擾。而奈雪的茶大店加盟策略，意味着比其他奶茶品牌更為豐富的商品，無疑将進一步加大品控問題爆發的可能性。

再疊加大店的盈利難題，為了壓縮成本，加盟商們是否會以次充好，用廉價替代品替換品牌方規定產品的情況？會不會出現前廳後廚的衞生問題？

在下沉市場，既要保證消費者一致性的品牌體驗，又要讓加盟商賺到錢，這是奈雪的茶第二個難題。

自創立伊始，品牌就是奈雪的茶立足之本，為此不惜付出高昂的成本，持續經年的虧損，但無論是企業對品牌建設，還是消費者對品牌的體驗，都不取決于某一個點的出眾，良好的品牌體驗需要一個完整的閉環，任何一個環節的問題都可能造成整個體驗的坍塌。

而為了擴大規模，奈雪的茶又給自己設計了一個極復雜的難題：由一群沒有加盟經驗的人在一個不熟悉的市場，做一件自己沒跑通的事情。

奈雪的茶能成功嗎？不好説。

但對于一個上市已經兩年的企業，身處一個卷的不能再卷市場中，奈雪的茶不得不背水一戰。

針對加盟問題，奈雪的茶（簡稱"奈雪"）也就外界關心問題進行了回復，以下為部分實錄（有删節）：