今天小編分享的互聯網經驗：蜜雪冰城上市啓示錄：為何即時零售行業難以復刻 “雪王” 神話？，歡迎閲讀。
文 | 即時劉説
2025 年 3 月 3 日，蜜雪冰城在港交所成功上市，市值高達 1093 億港元。上市首日，股價更是如火箭般蹿升，暴漲 40%，一躍成為全球現制飲品賽道市值最高的企業。蜜雪冰城擁有 4.6 萬家門店，年銷量達 90 億杯，其供應鏈體系覆蓋全球 38 個國家。" 雪王 " 模式，一時間成為資本市場矚目的焦點。
與此同時，即時零售領網域也在快速發展，2025 年市場規模預計突破 1 萬億元。可奇怪的是，在這個同樣增長迅猛的行業裏，盡管盒馬、叮咚買菜、小象超市、京東七鮮、樸樸超市等都有一定規模和影響力，但整個行業卻很難出現與蜜雪冰城相提并論的巨頭。
供應鏈：即時零售的 " 命門 " 尚未突破
蜜雪冰城的厲害之處，在于它構建了一套 " 端到端 " 的完整供應鏈體系。從全球 38 個國家采購原料，到自建五大生產基地，再到建立起覆蓋 97% 門店的冷鏈物流網絡，這一系列操作，形成了一個成本可控、品質穩定的產業鏈閉環。就拿大家常喝的檸檬水來説，蜜雪冰城通過自建檸檬種植基地與冷庫體系，其采購成本比行業平均水平低了 25%，單杯檸檬水的毛利率更是高達 60%。
轉過頭來看即時零售行業，除了盒馬、樸樸超市、叮咚買菜等少數頭部企業外，大多數品牌在供應鏈上都存在短板。
很多百貨倉品牌目前最大規模也不過 1000 家門店左右，想要繼續規模化，其在供應鏈和模式上仍存在較大不足，尤其是很多前置倉品牌只能解決部分品類的供應問題，根本無法實現全品類的自我控制，加盟商依然要自采部分商品。
以生鮮為主營業務的叮咚買菜，雖説自建了供應鏈，可它的倉儲與物流成本占營收的比例超過了 30%，這和蜜雪冰城核心食材自產率超 60% 相比，成本高太多了。而且，即時零售企業不像蜜雪冰城那樣，能在原料產地建廠，也就沒辦法通過大規模采購來降低成本，商品的溢價空間有限，自然難以形成價格優勢。
這裏有一組數據對比，能更直觀地看出差距：蜜雪冰城在 2024 年前三季度，銷售淨利率達到 18.7%，供應鏈成本占比僅 4.5%；而叮咚買菜在 2024 年的毛利率是 18.2%，履約費用率卻高達 26.3%；即時零售行業平均下來，履約成本占比超過 20%，生鮮品類損耗率更是高達 15%。
流量命脈：平台依賴與自主權的缺失
蜜雪冰城的成功，離不開它将品牌 IP 與線下門店網絡緊密綁定。通過對 " 雪王 " IP 進行人格化運營，再加上近 5 萬家門店作為線下觸點，蜜雪冰城打造出了自主流量入口，大大減少了對第三方平台的依賴。可即時零售行業卻完全是另一番景象：絕大多數品牌，比如那些區網域前置倉企業，都得依靠美團、餓了麼、抖音小時達等平台來獲取流量。這就導致它們的用户數據和交易場景都被平台掌控，利潤空間也因為平台抽成而被壓縮。
即便是頭部的自營平台，也沒能擺脱流量困境。像樸樸超市，在部分城市滲透率很高，但它的用户增長還是高度依賴補貼和平台導流；盒馬雖説嘗試通過會員體系來構建私網域流量，可線上訂單占比超 60% 的背後，還是離不開阿裏生态的支持。這種 " 流量寄生 " 的模式，讓品牌很難獨立發展，也就沒辦法像蜜雪冰城那樣，擁有強大的用户粘性和品牌溢價。
數據最能説明問題：某頭部即時零售平台在 2024 年的 GMV 突破了 4000 億元，但抽成比例在 15% - 25% 之間；即時零售平台平均獲客成本超過 80 元，是蜜雪冰城加盟商單店獲客成本的 3 倍。
擴張模式：自營重資產與加盟輕模式的博弈
蜜雪冰城的 4.6 萬家門店裏，99% 都是加盟店。它通過标準化運營和供應鏈賦能，實現了低成本的快速擴張。其加盟商單店日均零售額從 2022 年的 3936 元，提升到了 2024 年的 4184 元，展現出了規模化和盈利能力之間的正向循環。
與之相比，即時零售企業大多采用自營模式。像叮咚買菜、樸樸超市，都是純前置倉模式運營。這種模式雖然能嚴格把控商品質量和配送效率，但重資產投入，比如倉儲建設、組建物流團隊等，導致擴張速度非常緩慢。
以樸樸超市為例，它成立 8 年了，也只覆蓋了 10 餘個城市，而且還集中在一二線城市，區網域化特征十分明顯。盒馬采用的是 " 倉店一體 " 模式，可門店覆蓋也主要集中在核心城市，在下沉市場的滲透率不高。這種 " 自營枷鎖 "，讓即時零售企業沒辦法像蜜雪冰城那樣，通過加盟模式快速復制，形成全國性的網絡。
我們再來看看成本對比：蜜雪冰城單店加盟成本是 40 萬元，3 年内回本率超過 70%；而樸樸超市單倉建設成本超過 500 萬元，平均回本周期需要 5 年。
盈利模式單一：即時零售的 " 隐形鐐铐 "
蜜雪冰城盈利的關鍵，在于向加盟商銷售原料與設備，而不是直接依賴 C 端消費者。2024 年前三季度，蜜雪冰城淨利潤 34.91 億元，其中超過 80% 來自供應鏈端收入。可即時零售企業呢，主要靠商品差價和配送服務費盈利，利潤空間被多方面擠壓。比如美團閃購在 2024 年的淨利潤率僅 3.2%，和蜜雪冰城 15.9% 的淨利潤率相比，差距很大。
我們來看看具體案例：盒馬鮮生在 2024 年嘗試會員制增收，可會員費只占營收的 5%，核心利潤還是依賴生鮮品類的周轉；每日優鮮在 2023 年，因為履約成本過高，最後宣布破產，留下一地雞毛。
同質化競争：即時零售的 " 内卷困局 "
現在的即時零售行業，陷入了 " 配送速度軍備競賽 "，可商品和服務卻沒什麼差異化。京東秒送推出 "9 分鍾達 "，美團閃購上線 " 小時達 PLUS"，但它們的品類結構高度相似，生鮮、快消品占比超過 60%。再看看蜜雪冰城，通過 " 雪王 " IP 衍生出動畫、聯名商品、線下主題店等多元場景，打造出了獨特的品牌護城河。
數據對比一下：即時零售平台 SKU 數量平均為 1.5 萬，但爆款重合度超過 70%；蜜雪冰城 IP 衍生品年銷售額超過 9 億元，占總營收的 4%。
蜜雪冰城的上市，充分證明了供應鏈自主權、流量獨立性與輕資產擴張模式的重要性。對于即時零售行業來説，想要突破現有的格局，得從以下幾個方向努力：
在供應鏈方面，要通過自建或者合作的方式，強化核心品類的供應能力，減少對第三方供應商的依賴；盈利模式上，要積極探索會員制、數據服務、廣告變現等多元收入結構；利用技術來驅動效率提升，引入 AI 算法優化倉儲調度與配送路徑，把履約成本壓縮到 15% 以下；在競争策略上，聚焦垂直品類，比如醫械、寵物用品，或者挖掘區網域特色商品，構建細分市場的競争壁壘；還要積極響應綠色轉型，采用可降解包裝和新能源配送車，降低政策合規風險。
不過，考慮到即時零售行業的特性和面臨的資本壓力，短期内很難出現像蜜雪冰城這樣的 " 雪王 " 級企業。但要是能借鑑蜜雪冰城的供應鏈思維和生态化布局，説不定在細分賽道裏，能孕育出新的發展可能。
正如蜜雪冰城創始人張紅超説的：" 低價不是目的，而是規模化與效率的自然結果。" 也許，即時零售行業的 " 雪王 "，正潛伏在下一輪效率革命的臨界點上，等待着爆發的那一刻。
最後，依然讓 DeepSeek 感慨一下 :
三月的風裹挾着數字的甜膩，敲響港交所的銅鑼。雪王加冕，千億市值在檸檬水的泡沫裏輕盈起舞，4.6 萬扇門扉洞開，90 億杯光陰傾瀉成河，根系深扎 38 國土壤，将世界的甘澀凝成一顆透明的冰晶。而城市的另一端，即時零售的貨架在暗夜裏喘息——生鮮淌着 30% 的汗，物流馱着 20% 的嘆息，平台抽走流光的碎片，徒留一地割裂的月光。有人将命運繡進自營的繭，有人困在配送速度的莫比烏斯環，像一群逐光的飛蛾，撲向同質化的火。供應鏈是未完成的詩，流量是借來的韻腳，而雪王的童話早已寫就：唯有讓根系穿透岩層，讓枝桠掙脱藤蔓的絞殺，才能在荒原上種出一片自己的春天。
