今天小編分享的汽車經驗：反腐開刀，汽車暗戰供應鏈，歡迎閲讀。
大戰在即，沒有人敢置暗瘡于不顧
訪談 | 李勤 李安琪 彭蘇平
文 | 李勤
編輯 | 楊軒
一個車企的采購總監，擁有 4 輛名貴豪車：800 萬元的勞斯萊斯庫裏南、350 萬的勞斯萊斯幻影、200 多萬的法拉利跑車和超百萬的保時捷跑車，加起來總價值超 1500 萬元。他注定會成為公司風控合規部門的關注對象。
2022 年初，理想汽車财務部下成立了合規部，目标就指向了這位行事高調的劉姓采購負責人。
數月後，劉姓總監因 " 非國家工作人員受賄罪 " 被捕。一場人事地震也應聲而來，理想汽車三座工廠中有兩名廠長主動請辭。36 氪從多位知情人士處獲悉，這是一場非生產采購貪腐案，劉姓總監也在 2023 年初獲刑數年。
理想汽車供應鏈部門一時譁然，都知道公司成立了個合規部。" 管好自己，遠離他們。" 員工之間相互告誡。
一家車企的供業鏈決定着產品在市場上的價格競争力、交付效率和產品質量，是喧嚣的車市之外，真正主導戰場走向的那股暗流。無論新老車企，整肅和更新供應鏈，都成為他們的當務之急，而反腐無疑是那把最鋒利的尖刀。
小鵬汽車也在 10 月中旬發起了反腐風暴，力度不遜于理想汽車。這家公司的采購副總裁被警方帶走。今年以來，小鵬汽車 CEO 何小鵬多次表态要嚴控成本，他同時也發現了自家的采購亂象：物流團隊在海運中舍棄行業通用的滾裝船，選擇成本更高的貨櫃；公司的座椅成本比同行貴出了 25%……
不光是新造車公司，連體系成熟的巨頭也嗅到了供應鏈需要整肅的緊迫感。
比亞迪今年多次在 " 廉潔比亞迪 " 微信公眾号發布聲明，鼓勵員工就違規行為進行舉報。而 36 氪從多位知情人士處獲悉，比亞迪已經将大量供應商的定點權限回收，交給研究院或者事業部一把手，而人力老将劉煥明的審查處也悄然招募了十數名内審人員，" 不少都是廠長級 "。
長城汽車也通報了針對一名品牌副總裁的反腐事件，嚴厲寫道 " 你如果敢貪 100 萬，公司就算花 1000 萬也要追查。"
汽車行業的生存競賽如刀懸于頂。蔚來 CEO 李斌在全員信中發出預警，" 未來兩年是競争最激烈的兩年 "。這也幾乎是行業的集體共識，車企進入逼仄的角鬥場，新舊、跨界汽車勢力連續征伐，價格戰輪番上演。
而這映射在產業鏈上，需要的是高效、精密的布局。沒有人敢置暗瘡于不顧。
反腐，不只為了紀律
一輛傳統燃油車有多達 3 萬個零部件，即便電動汽車的結構大大簡化，也依然有上萬個。
每個零部件從篩選出采購線索、送樣、定點、批量采購，到入庫、上線、裝車最後驗收等等，這套流程越冗長，就意味着信息和決策的壟斷性越高。而其中的每一環，都可能是腐敗的土壤。
小到一名生產班組長，也有不俗的權力資源。車企為了控制零部件質量，通常要等零部件在生產線上完成裝車，再做财務結算。而沒有結算之前，物權和成本就都屬于供應商。而這個過程中，哪些零部件能上車，就是班組長可以決定的。
" 他要對這批零部件的質量卡緊點，把你的零件打成不合格，那你的廢品率就上來了，都是你供應商的成本。" 有車企供應鏈高管告訴 36 氪，所以供應商銷售需要經常備着兩三百元的購物卡，在產線上打點。
汽車生產線上的小額腐敗，可能影響某一些批次的產品質量。而放在采購環節，造成的就是成本控制不力，公司失血加速。在理想汽車劉姓總監涉及的大型基建項目中，可能涉及上億元的受賄額。如果是一家比亞迪這樣每年賣車數百萬輛的公司，一旦出現腐敗，金額可能更為驚人。
不過，減少财務損失仍然只是供應鏈合規的顯性收益。整肅供應鏈更大的隐形價值，是樹立榮譽感和團隊紀律，以赢取供應商信任，乃至打造一支供應鏈執行鐵軍。
尤其對于蔚來、理想等造車新兵，在供應鏈上建立互信，相當漫長和波折。這首先就需要一套嚴明的供應鏈紀律。
有原理想人士向 36 氪透露，早期公司曾遍尋高壓金屬油箱供應商，只有韓國的大公司能做，理想後來就借給尼威動力 800 萬元，扶持了這家國產公司。
" 他們後來問要不要把 800 萬轉成股份，我們果斷拒絕了。" 上述人士説，" 為啥要占人家便宜？" 此後，尼威開始主動幫理想做推廣，" 他們見到别的供應商就説，沒有比理想價值觀更正的公司，值得合作。"
執行上的榮譽感同樣是一支供應鐵軍的必要條件。" 供應鏈是典型的 dirty work（髒活），幾乎每個零部件出問題，你都要針對性去解決。" 老鄭是跨界做過消費電子和汽車的供應鏈老兵，他告訴 36 氪，" 沒有什麼統一策略，可以讓你決勝千裏。"
他所在的車企采用了真皮方向盤，後來公司產品大賣，產能的突然拉升讓他吃了大苦頭。因為沒有人想到，方向盤廠家的縫制工不夠用。
和其他零部件早已經走向工業化制造不同，真皮方向盤還需要手工縫制。而優質的縫制工一般都是上了年紀的老奶奶，在全球都奇缺，在國内也只能找到上百個。老鄭只能詳細梳理這些縫制工名單，通過各種方式找到她們，" 談金錢、處感情，維護和這些老奶奶的關系 "。
像類似的保供難題在新冠疫情期間，更是司空見慣。一個城市出現疫情封控，供應商被困在城裏，車企就要想辦法找到更多放空的防疫物資車，把物料運出城；芯片短缺中，女性采購也要和芯片公司銷售一頓一頓喝酒，來争取產能；而芯片發出來後，還要密切追蹤、保證通關，抵達嗷嗷待哺的產線 …… 這些都在過去兩年，持續捶打一個車企的供應鏈團隊。
" 這麼多的黑天鵝事件，你做 70 分、80 分、90 分，都能拿去和老板交代。" 一位理想供應鏈人士告訴 36 氪，但怎麼做到最好，就是靠榮譽感。
理想保供團隊當時的原則就是，拿不到這個件，" 這幫人就不吃飯不睡覺 "。追緊急電子件的時候，供應鏈老大會拿着芯片編碼，不停去刷新追蹤這個件的物流進度，出現問題，立馬派人到現場解決。
去年下半年，理想汽車的銷量開始一路攀升，而相較之下，蔚來、小鵬則波折不斷。蔚來内部人士透露，合肥的新工廠整個 2022 年停了 5 次。而讓他們嘆息最多的是輸掉了一場在合肥家門口的保供戰鬥。
萬安科技是合肥的一家副車架供應商，同時向蔚來和理想供貨。2022 年初，蔚來 ET7 開啓交付，内部人士透露，預計這款旗艦轎車單月可以交付超過 6000 輛，但萬安的副車架出現了產能難題。理想汽車同樣受到波及。
" 這個技術太新了，是一體式的空心，壁厚只有 3.5 毫米。" 有產業鏈人士透露，工藝不夠成熟，萬安的產能遲遲爬上不來。
解決辦法是換好的設備，但這些設備當時不僅稀缺，且都在國外，遠水難解近渴。理想的策略是找到國内的設備先給萬安用上，哪怕 " 做一件費一件 "，而且一反供應鏈的常規策略——通過懲罰迫使供應商拉產能，取而代之的是按照每個件做補償，主動給萬安漲價。
萬安的產能很快向理想傾斜而來。蔚來主管供應鏈的執行副總裁沈峰對内解釋過這場保供失利，他認為自己嚴格執行了供應鏈和產品标準。
如果説供應鏈隊伍的效率和作戰能力，影響了過去兩年車企的銷量波動。那麼在未來車市的全面戰争中，產業鏈的戰略、效率和執行力，則直接決定了車企的競争核武器——成本能力。
車市價格血戰，拼盡利潤
一向将供應鏈大權交給合夥人的李想，也在去年底組建了供應鏈戰略小組，架構就在理想汽車 CEO 辦公室下，向李想本人匯報。" 成本競争就是未來的主要競争，這是理想内部一直説的。" 有理想人士透露。
李想的行程表上，也開始增加與產業鏈大廠高層的會見，包括寧德時代、高通和 TI 的 CEO。他的綢缪不無道理，價格戰風暴已經盤旋在行業上空。
2023 元旦過後不到一周，特斯拉下調中國區車型售價，最高降幅達 4.6 萬元。比亞迪等國内車企也大範圍跟進，該公司熱賣車型秦的入門價第一次被壓低到 10 萬元内。
衝擊波迅速傳導給行業。有蜂巢電池銷售人士告訴 36 氪，上半年的價格戰打到激烈處，他們的兩個純電動客户，一個提不動貨，一個直接叫停了合作產線。
随後，理想汽車自身也受到衝擊。6 月末，小鵬汽車為扭轉銷量頹勢，開始犧牲利潤換市場，将 G6 車型的智駕頂配版和入門版價差，壓到 2 萬元内。而在理想汽車乃至其他車企，要買一款智能駕駛頂配車，要多花 3 萬元乃至更多。
理想汽車的頂配車銷量随之受到影響，一次周會上，李想敦促供應鏈團隊，希望後者找到降本策略。
然而進入 11 月，華為加持的新款問界 M7，則以更兇悍的姿态向市場發起價格衝擊。這輛車起售價 24.99 萬元，比相似定位的理想汽車 L7 更是低了 7 萬元。
" 便宜又大碗 " 讓新款問界 M7 在幾乎一個月時間，斬獲了 8 萬多個大定訂單，這幾乎是一家新造車公司一年的銷售成績。
理想 L7 車型的銷量增速受到衝擊。有理想人士透露，自從新款問界 M7 推出後，L7 壓力陡增，單車月銷過 2 萬輛的目标被迫推遲。此前 L7 的對标車型是 Model Y，現已更換為問界 M7，各大區會在作戰群裏匯報銷售成績，經常是 " 戰敗、戰敗 "。
犧牲利潤換銷量的打法是否能夠持續，還存在争議。例如，小鵬汽車雖然全面壓低售價，獲得銷量復蘇，但毛利率不得不由正轉負，季度虧損高達 39 億元，同比擴大 63%。
但像特斯拉、比亞迪這樣利潤池豐厚的龍頭，則沒有收手的迹象。特斯拉在去年發起了 6 輪降價，依然擁有單季 19 億美元的淨利潤。馬斯克也多次在财報會上放話：如果銷量需要，特斯拉還會繼續降價。
比亞迪的成本能力較之特斯拉，毫不遜色，這家公司連續壓低各個品類車型，從長城、合資車企等口中奪走蛋糕，依然實現了超過 20% 的毛利率。
在銷量一路走高到 200 萬輛後，比亞迪的淨利潤已經做到 " 日賺一億 "。有比亞迪人士告訴 36 氪，這家公司的漢車型，每台車的淨利潤已經可以比肩特斯拉的單車利潤（2022 年約 7 萬元），而即便是其他車型， 每台車還有 5000-20000 元不等的淨利潤。
就在 11 月底，比亞迪為衝刺今年 300 萬輛的銷量目标，開始新一輪降價，秦、漢、唐等多款車型的現金優惠幅度擴大到了 3000 元到 1 萬元。
經歷過消費電子行業的老鄭，對這樣的戰況十分熟悉。PC、手機，幾乎每個硬體終端行業都經歷過相似的價格混戰。
" 當年戴爾怎麼打惠普和聯想，我淨利 5 個點，聯想淨利 2 點，那我就降 3 個點，保證我有盈利就行。" 老鄭回憶起十幾年前的血拼場面，感嘆道，" 汽車也一樣，頭部公司只要保證自己的利潤比你高，就讓你浮不出水面。"
車企的每一場血拼，都将成本大山壓給了供應鏈。
倒逼成本，沒有一片雪花可以幸免
衞斌所在的公司，是寧德時代和比亞迪的共同供應商。憑借兩家龍頭公司的訂單，產線總能跑滿。一個公司給利潤，一個公司給體量，這是他規劃的業務方向。
但今年初價格戰開打之後，他慌了。比亞迪在推行每個季度的競價機制，也就是説每個季度供應商們重新報價，訂單分配是按照 " 價低者得 "。
同行大都是行業新公司，為了拼業績去融資或者上市，每一輪報價都會比衞斌低幾百塊。這恰恰是衞斌的利潤底線，他只能看着幾款比亞迪熱門車型的訂單從眼前流失。
比亞迪的業務利潤低，只能用來走量，如果能守住寧德時代的訂單，同樣不會讓業績很難看。但讓衞斌措手不及的是，寧德時代也開始效仿隊比亞迪，引入 " 競價機制 "。
因為行業局勢急轉直下，電池龍頭寧德時代的產能也在大量閒置，半年報顯示，這家公司上半年產能利用率僅有 60%。
讓衞斌苦不堪言的競價，其實是車企常用的壓價方式。車企在一個零部件的采購中，可能引入多達 4-5 個供應商。對每個供應商都不會給足份額，迫使供應商們保持 " 飢渴感 "，以低價獲取訂單。
在合資車企盤踞的時代，吉利、比亞迪等老牌自主車企靠低價艱難崛起，早已經是供應商競價遊戲的老玩家。有產業鏈人士透露，吉利汽車的一個零部件最多儲備的供應商點位，高達 8 個，即便是針對大牌外資供應商，也能逼迫對方讓步，" 你不降價，就切掉你的份額 "。
而比亞迪除了推行競價機制，更讓供應商感到危機高懸于頂的是，這家公司有一套成熟的自研自制體系，行業中早有傳説：車上的零部件，除了輪胎、玻璃，比亞迪都能造。
有產業鏈人士的觀察是，作為比亞迪的供應商，幾乎總處在一種危機感之中，" 今天你打進比亞迪的供應鏈，可以把份額一下子衝上來，但明天它的自制能力上來，你就可能馬上沒了。" 當然，近兩年，比亞迪已經改革供應鏈體系，針對一些零部件，推行 "1+2" 策略，也就是确保采用自身的零部件，但也會引入适當的外部供應商加強競争。
嚴厲的競争策略，雖然能确保低價，但可能難以兼顧質量。不管是比亞迪還是吉利，過往吸引到的都是行業資源和能力偏弱的供應商。" 前幾年，有哪些正經供應商願意和他們合作？" 供應鏈上從業多年的老鄭向 36 氪脱口而出。
因供應商能力不夠，出現質量問題，耽誤生產進度的情況并不少見。吉利供應鏈人士表示，有時候為了壓成本，從大廠換到小廠，但出了質量問題、影響汽車交付，還得回去找大廠。
有特斯拉鋁件供應商向 36 氪透露，早年間比亞迪的一條電機產線因零部件工藝問題多次停工，只能叫供應商過來整修，" 最後修不好，還得買我們貴一點的件。"
競價是巨頭的遊戲，體量不大的車企，采用競價機制則可能适得其反。
小鵬汽車的電池包最多開到 10 個型号，供應商有 5-6 家，即便最常見的超聲波雷達，也有 4-5 個供應商定點。最終不僅沒能幫助公司降低成本，反而滋生了腐敗土壤。
此外，頻繁切換供應商，隐形的成本并不低。每一套零部件的變更，都涉及相應的開發、測試、產線認證，甚至模具開發等流程，" 除了時間，資金投入起碼上千萬元 "。
而損失更大的是，讓供應商失去安全感，自然也會失去對方信任，後續產能爬坡時的支持、開發資源的調度以及最新技術的交流共享等，都将無從談起。
因此，特斯拉推倒了汽車時代嚴苛的競價模式，效仿日企株式會社的 " 共赢 " 理念，開始推行 " 慈父 " 式的供應鏈管理策略。
特斯拉不依賴競價，他們大部分的零部件都只開 1-2 個點，目的是保證供給。而相比于汽車行業動辄 90 天的賬期和承兑匯票支付，特斯拉給出了 45 天賬期的優厚條件，大量采用現金支付。此外，特斯拉的工程師們還會常駐供應商，手把手教供應商如何改善工藝和管理產線。
在 " 慈父 " 們的眼裏，供應鏈上最大的談判籌碼不外乎體量。特斯拉似乎做到了這一點。
這家電車龍頭在磷酸鐵锂電池上，只用了寧德時代一家供應商，成為他們最大的乘用車客户。因此，在 2022 年碳酸锂價格飛漲時期，寧德時代給了其他車企 40% 左右漲幅，而給特斯拉的漲幅只有一半，20%。
理想汽車也在追随特斯拉，推行 " 共赢 " 式供應鏈管理。有理想人士告訴 36 氪，即便是年銷 50 萬輛之後，公司也不會貿然擴大供應商點位，一個零部件定 2-3 家，尤其是針對主力供應商，理想會争取成為對方的頭部客户。
" 我們要找行業頭部的供應商，采購額也要占對方業務的前幾名。" 該供應鏈人士説，" 到時候你自然就會向我傾斜各種資源，包括給出低價。"
理想已經嘗過甜頭。一家硬體龍頭供應商從理想汽車每年賺取數十億收入，而在疫情期間，產能緊俏，這家硬體公司寧願切掉了國際大廠客户豐田、大眾的資源，也在全力支持理想汽車。
" 包括李想本人，我們内部有一個共識，就是給出供應鏈合理的利潤，如果把供應商榨幹，它失去研發能力，最終你（車企）也會丢掉競争力。"
" 慈父式 " 的供應鏈策略看起來美好，也不能一勞永逸。
尤其是在風雲詭谲、技術 " 海鮮式 " 迭代的智能電動車產業。以量換價，是面對供應鏈标品的 " 和平生意 "，而當供應商手持 " 壁壘之錘 " 毫不留情地從車企賺取利潤，那產業鏈的破局之道幾乎就只剩一條——自主研發。
真正的成本力：靠技術，而不只靠壓榨
電池，是近幾年車企和供應商博弈最激烈的戰場。
2022 年 7 月，中創新航、蜂巢能源等電池公司，突然收到來自理想汽車的緊急需求，要求盡快提供這家車企大部分車型的電池方案。
這些二線電池廠沒有驚喜，他們很快弄清了原委：寧德時代和理想汽車關于新一輪的合作談判陷入僵局，寧德時代強烈要求繼續獨供，而理想汽車則意圖堅決，要引入新的電池供應商。兩家的談判幾乎處于脆斷的一線之間。
最終寧德時代做出了小幅退讓，拿到理想汽車 80% 的供貨份額。而回頭來看，理想發給二線電池廠的緊急需求顯然是衝動之舉，更換一家供應商的成本不容忽視。
電池和芯片是供應鏈上的标品，但電池包和基于芯片開發的模組，則屬于定制化的非标品。車企采買電池包，起碼需要冬夏兩輪測試，也就是一年時間，如果有定制開發， 需要的時間會更長。
有產業鏈人士向 36 氪分析，在供應鏈中，大部分的标品都可以用體量、競價等商務策略去壓價，但非标品供應商則可以憑借高壁壘和定制化，從車企賺走開發費、模具費等不菲利潤。
今年開始，理想汽車又開始為動力電池談判，他們不斷預測、對比明年各家車企在寧德時代的份額，期望獲得更多談判籌碼。但有車企電池高管向 36 氪分析，理想用的麒麟電池是寧德時代的專有方案，" 曾毓群是個精明的生意人，在采購價上，他不會給誰家差異太大，造成互相猜疑。"
特斯拉人士也透露，他們在寧德的電池采購價，" 每瓦時在 5 毛多，比只比同行低了幾分錢 "。而車企想真正嘗到電池的降本之蜜，幾乎只能自主研發甚至生產。
比亞迪是最明顯的例證，這家公司建立了一支齊備的工程團隊，專門在電池產線上探索如何降本，最終為整車 BOM（物料清單）創造了遠深于同行的成本池。廣汽、極氪汽車等已經緊随其後，投設數十 G 瓦時的自有電池產線。
在傳統產業鏈中，車企已經習慣了借助 Tier1（一級供應商）去完成整合。而特斯拉和比亞迪，則打破了這種產業鏈模式，他們掌控了 1、2 級零部件，甚至部分 3、4 級子零件的開發能力，也自然吃到了電動車產業最大的一份利潤蛋糕。
" 如果你沒有技術和工程能力，沒有細節圖紙，不知道 2、3 級供應鏈怎麼做，怎麼去降本？" 有車企高管向 36 氪直言。
特斯拉讓行業耳熟能詳的有一體壓鑄技術對車身零部件的整合，集中式電子電氣架構對整車控制器和線束的節約。
而在智駕方案上，這家公司采用純視覺方案，不僅在產品節奏上領先行業，成本更是和同行拉開了差距。理想汽車 CEO 李想曾分享：特斯拉的智駕系統成本僅有 1500 美元，而理想汽車則為 4000 美元。
此外，特斯拉還掌握了大量整車零部件的工程開發能力，這讓公司幾乎随時都在對車輛的設計做出更新調整。
" 特斯拉的車，今天你買的這批，可能已經和昨天的不一樣。" 一位特斯拉工程人士向 36 氪直言，它每個階段都在更新迭代。特斯拉内部有一個降本比分排行，" 每月一次匯總，傳達給供應商，開始改進方案。"
新造車當中，蔚來和理想們同樣走上了深度自研之路，希望在成本籌碼上，獲得根源性的掌控力。
兩家都自研了智駕芯片，也同樣都搭建了數百人的電池研發團隊。而蔚來硬體副總裁白劍在内部的考核目标上，則明确寫着：通過自研中央網域控、智駕芯片，實現多少比例的降本。
理想汽車的供應鏈人士更是向 36 氪暢想，未來智能汽車行業的頂級產業鏈形态，就是和蘋果趨同，自身擁有強大的技術和工程能力，可以手把手教供應商搭建起專有產線，同時對每一個零部件的成本和信息都能 " 泥沙級 " 掌控 ……
不過，像所有美好的目标一樣，擁有技術降本能力之前，需要先進行長周期和厚資源的投入。而在通往這條終極之路上，汽車市場無疑将進入厮殺最激烈的淘汰時刻，價格戰會一輪接一輪上演，車企為了攫取生存所需的份額，不得不裹挾其中、拼盡最後的利潤。
這是市場和產業周期下，行業公司不得不面臨的命運。但激烈競争，并不一定是混亂屠殺。
2015 年，華為董事長任正非在一封内部信中詳細解釋了 " 華為公司的願景、使命和戰略 "，其中一番話，或許可以成為汽車公司掌舵人的戰略參考。
" 現代企業競争已不是單個企業與單個企業的競争，而是一條供應鏈與供應鏈的競争。" 任正非寫道，" 企業的供應鏈就是一條生态鏈，客户、合作者、供應商、制造商命運在一條船上，只有加強合作，關注客户、合作者的利益，追求多赢，企業才能活得長久。"
（應受訪者要求，文中老鄭、衞斌均為化名）
