今天小編分享的教育經驗：績效考核後，如何解決個人自掃門前雪的情況？——“戴帽子”與“擰麻花”，歡迎閲讀。
文 | 袁剛，原華為公司人力資源委員會執行秘書
來源 | " 中國人力資源 3000 強 "（第三屆）人才發展論壇
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文章僅代表作者本人觀點
績效管理在企業裏面是最基本的制度之一，大家設定的具體的流程模型應該沒有特别大的差别，我今天不再把華為的整個績效制度做一個完整的介紹，我想給大家分享幾個平日裏在和外界進行華為公司的有關介紹，大家提出來對華為公司最關心、最常問的幾個問題給大家做一個介紹和分享。
我要介紹的兩個問題：
第一：大家常問的是，是什麼驅動華為 20 年的高速成長，從華為内部來説，華為内部怎麼對績效管理定位，是什麼使華為僅僅 20 年的時間裏面從一個默默無聞的小公司變成了一個世界 500 強企業，而且在今年可能會成為通訊行業的第一。
第二：是大家非常關心的問題，剛才我記得有一位參會的朋友問到，關于績效管理這個事情，往往是把一個部門職責分的比較清楚，目标設的比較明白，大家職責分明了之後容易出現一種不好的情況，就是我們各司其職，互不幹預，個人自掃門前雪，怎麼樣在績效管理中避免這樣的情況出現？
我來介紹一下華為在這方面的實踐。
什麼驅動了華為這 20 年的成功？——把錢分好
第一個我想和大家講的是什麼驅動了華為這 20 年的成功。
有些人回答説，是華為的核心價值觀好，是的，華為的核心價值觀是什麼？是以客户為中心，長期的艱苦奮鬥，這個核心價值觀是好。但是以客户為中心，也是一種顧客是上帝這種話的另外一種表述，這種表述是不是就是我們成功的驅動力呢，我想它是一面旗幟，召喚我們向正确的方向走，應該説不是我們的驅動。
也有人説，華為的成功在于多年來持續的管理改進，使得在華為還是一個薄利公司的時候，就具有國際大公司的管理制度、流程、治理結構等等，但是這一點方面我們可以看到，有很多企業也學習了國内外的先進經驗，建立了自己的流程制度，但是依然沒有華為發展這麼快，可見這是一個工具、方法、體現形式，并不是真正的驅動力。
真正的驅動力在哪裏呢？有時候我們自己内部開玩笑，其實華為的成功真正在于 " 把錢分好 "。
錢從哪裏來？投資者給的錢是我們公司的價值所在嗎？我看到有些朋友搖頭，是的，它不是。那麼我們錢從哪裏來？我們真正體現公司價值的錢從哪裏來，都是客户給的，只有客户給我們企業錢。所以怎麼樣把自己的企業最終的價值貢獻都聚焦在客户身上，實現我們的價值創造，這是要考慮的主要問題，這是取得錢的問題，取得錢之後，要想分好錢其實還有一點，為什麼這麼説呢？
我們大家都知道這個分錢是很敏感的事，誰拿的多，誰拿的少都可能引發一場地震，中國人説不患寡而患不均。大家都分的少沒關系，但是分的不均，有些人吃肉喝酒，有些人只有湯來喝，這個時候如果沒有足夠説得過去的理由，這很可能在企業釀成一個災難。這個時候如何建立好的機制，科學的評價機制，這在價值鏈裏面是最關鍵的。所以我們説怎麼樣才能取勝，就是" 評功、行賞、打勝仗 "，這七個字就是一個價值循環的比較生活的體現。
這樣一個價值循環包括了價值創造、價值評價、價值分配這樣一個體系，這是華為認為我們自己為什麼能在 20 多年裏面，這麼短短的時間裏面快速成長，驅動整個公司在商業上取得成功的根本的動力。光有了這樣一個機制、動力還是不夠的，這一部分内容其實是作為華為最核心的管理制度，我們的管理原則之一，是放在了所有的管理者的手冊裏面。那麼這個手冊會在每一個管理者的培訓裏面反復提，因此每一個管理者，我們的高層管理者、中層管理者，以及我們的基層管理者都非常清楚，我們的價值創造這樣一個循環，是這樣三部分組成，而價值評價是裏面最為重要的一部分。而績效管理是我們價值評價最重要的一個工具。
正因為我們所有的管理者都明白了這一點，所以，在管理者的日常管理行為中，大家是自覺踐行這樣的工作。剛才在前面高總提到的，我們績效管理不僅僅是人力資源，還應該是業務主管的家庭作業，而不是人力資源的家庭作業，我想在華為通過這樣一個價值觀的傳遞，通過這樣一個管理理念的傳遞，績效管理的工作是我們價值評價的重要的實現手段。這樣的一個理念是深深刻在每一個管理者的身上，所以我們推動績效管理工作的時候，管理者的配合和自覺是我們整個一個工作推行比較順利的保證。這是關于華為為什麼成功，關于驅動力給大家做一個簡單介紹。
績效考核後，如何解決個人自掃門前雪的情況？—— " 戴帽子 " 與 " 擰麻花 "
當我們進行績效考核之後，很容易造成個人自掃門前雪的情況。比如説我分解了今年的整個銷售任務，比如説是一百億，各個區網域分完之後各管各的，但是我們後端的生產、供應鏈還有交付平台，能力可能不一定能滿足全公司的需要，這個時候大家就各自開動自己的腦筋來争取各種各樣的資源，使得資源往自己的方面聚集。最後有可能是一些地方争取到大部分資源，實現了他的目标，但是更多的區網域裏面可能因為資源不足，因為資源争奪力不足，使得這麼一個互動出現了一些問題，這種情況還是比較常出現的。
雖然我們可以從公司的管理機制上管理這種情況的出現，要求大家不要去争奪資源，要有大局觀，另外一方面我們也應該加強後面的各種交付能力、生產能力、物流能力的建設。但是經常在交付高峰的時候還是出現這樣的争奪，大家只注重自己的目标。那麼怎麼辦呢？
我這裏展示這個，我想介紹一個例子，在華為裏面，我想舉一個例子，我們為了完成銷售任務，可能有幾種組織的核算維度，一種是區網域維度，每個區網域每一年銷售多少，還有我們從產品線的維度，我們有網絡、無線、核心網這樣一些功能劃分，另外還有客户群，比如中國移動等等，如果他們完全按照自己的目标去執行會發現什麼樣的後果。
我舉個例子，比如説我們區網域裏面比較願意賣成熟網，通訊行業有個規律，當我打進一個新的區網域的話，别的競争對手要打入是很難的，他要把原來的網搬掉，作為原來占有這個區網域，占有這張網的設備制造商來説，他擴容，比如説我們原來這個區網域裏面可能有一千個用户，建一個一千用户的電信網，但是你随着經濟發展有可能需要再增加一千個，增加下面一千個的時候，就有兩種方式，可能一個新的設備供應商進來了，把原來一千張用户網全部搬掉，重新建兩千張新網，另外就是在原來的一千個用户上再增加一千用户。
如果全新建造一個兩千用户的網，對于客户來説投入大、周期長，對制造商這一方來説，成本高、利潤低，如果采用第二種方式，就是擴容的方式，那麼原有的設備制造商他的利潤将非常豐厚的，所以我們各個區網域特别願意賣成熟產品和在現有市場擴容。但是對于產品線上來説，產品線有一個創新和發展新的產品的願望，他眼睛會瞄向未來，他不會往成熟產品投太多力量，他願意把更多力量投到新產品，這個時候在產品線和區網域之間形成一個矛盾，區網域願意擴容，產品線願意推動新產品的銷售，這樣不同的訴求，可能最終在銷售上面形成一個互相争奪資源。那麼怎麼辦？通常在華為有幾種方法，第一種方法我們叫戴帽子，我們會把整個公司，比如説對于公司的任務會分解給區網域和產品線。
對于區網域和產品線考核的時候，我們就會把公司的目标作為一個統一的要求放到每一個產品線和每一個區網域的頭上。比如公司今年要銷售 400 億美元，這個目标會占到每一個產品線、每一個區網域 20% 的權重，如果公司完不成，大家就完不成，大家的收益都往下降。這部分雖然可以把大家的利益捆綁在一起，但是弊端也比較清楚，就是我們可以看到，所有的部門如果都自覺，大家都努力，但是如果大家吃小耳朵飯，我不努力，公司的效益不好，損失是均擔的，所以在這裏面對于部門的互相争奪沒有得到根本性的解決。
後來我們又采取第二種方法，這種方法我們叫做 " 擰麻花 "。我講一個故事，大家可能聽説過一個故事，有人來到天堂和上帝請教，很想知道天堂和地獄的差距有多大。上帝就帶他到一個屋子，你看這個屋子裏面是地獄，什麼是地獄，就是大家圍着一個大大的鍋，鍋裏面有好吃的，但是每個人發一個長長的湯勺，有一米多長，每個人只能拿一個頭，乘吃的那一頭又非常的小，自己去舀送到自己嘴巴裏是很困難的，因為這個柄特别長，還特别容易搖動就倒了，結果每個人吃不飽，説吃不着，一個個餓的面黃肌瘦。然後上帝帶着這個人到另外一個屋子，你看這裏是天堂，天堂是什麼？同樣大家還是微着這麼一口鍋，裏面有好吃的，每個人手裏面還是有一個長長的柄，小小的頭，大家這個屋子裏的人不一樣，不是自己舀喂自己，而是兩個人配合，舀起來喂對方，對方舀起來喂我，這樣每個人都能吃飽。
所以，華為所謂的 " 擰麻花 " 就是這種方式，就是把產品線和區網域他們在分解這個目标的時候，同時給它相應的 " 獎金包 " 的權力，使得產品線要推廣自己的新產品的時候，可以向區網域設立獎金包，區網域可以拿到獎金包就有了推廣新產品的動力，區網域有了獎金包可以向產品線要求加強哪方面的產品的要求，我最近有一個新的建網要求，要新的產品的支持，你產品線要什麼時候給我拿出產品，我們可以順利交貨，我們就可以設立獎金包，雖然我們考的是同一個指标，這個指标是互相交流的，而且不同的部門之間有獎金包可以作為相互交叉的激勵機制，通過這樣一種激勵機制的建立，我們把它叫做 " 擰麻花 "，而且這個麻花上面可能還要撒點糖吃起來有點甜味。通過這個方式，使得各個部門之間形成了這樣的合力，解決了我們在績效管理裏面長期存在的一個問題，就是通過績效之後大家有新的職責，卻同時帶來了個人自掃門前雪的問題。
END
