今天小編分享的科技經驗：SHEIN估值4000億：頂尖高手，是把一招用到極致，歡迎閲讀。
商業世界，永遠不缺優勝劣汰，成王敗寇的故事。
最近，快時尚行業接連發生兩件大事：一、估值超過 4000 億的SHEIN，再度傳出上市消息；二、曾經近萬店的 " 國内女裝第一股 "拉夏貝爾，正式破產清算。
誰能想到，兩家都被稱為 " 中國版 ZARA" 的快時尚巨頭，如今的處境卻是天差地别：一個是資本、媒體眼中的商界頂流，炙手可熱；一個只能在 80、90 後的青春回憶裏，暗淡落幕。
從拉夏貝爾到 SHEIN，都曾對标 ZARA 模式，但兩個不同時代的王者，在時代的浪潮中境遇如此不同，實在令人唏噓。
這種鮮明對照，更像是快時尚史上的一個縮影。
從快時尚傳統的 SPA 模式，到互聯網時代下的 DTC 模式，即使商業模式的原理一樣，但如果企業只會照葫蘆畫瓢，不懂得與時俱進地創新，最終也會在滾滾洪流中滑向時代的邊緣，走向沒落。
一、快時尚更新，從 SPA 到 DTC 模式
SHEIN 的成功，外界判定有兩個要素：1. 小單快返；2. 供應鏈強大。
尤其是 " 小單快返 "，在跨境供應鏈中，這個詞已經近乎封神。
簡單來説，就是以最少的成本，制作小批量成衣快速測試市場，效果好的話，就利用後端供應鏈快速追加訂單，多批次生產、快速交貨。這種對消費者需求的快速響應，不僅大大提高了快時尚的爆款概率，還完美解決了服裝行業的庫存積壓痛點。
而把 " 小單快返 " 玩到極致，就是 SHEIN 一躍成王的關鍵。
要知道，在傳統制衣供應鏈中，一件衣服從設計到生產再到上架，至少需要三個月時間，所以季節性批量集中采購，才能最大程度降低成本。
所以，對于過去的服裝品牌們來説，要麼創造潮流、要麼猜中未來數月什麼會流行，如果市場不确定性較高，就很容易造成庫存積壓，甚至虧損。
直到後來 ZARA 推出了 SPA 模式（Speciality retailer of Private label Apparel，自有品牌服裝專業零售商），即服裝企業全程參與到產品規劃、生產制造、門店運營、市場銷售等各個環節，一體化運營模式迅速縮短了企業與消費者距離。
這才奠定了快時尚的早期打法，也成為後來快時尚品牌們争相模仿的标杆。
有了 SPA 模式，ZARA 不用去猜時尚，它可以快速響應時尚。
首先，設計師和買手們會在大牌發布會上尋找新品流行元素，加以組合設計，再以小批量成品推向市場測試。而 ZARA 依靠西班牙總部周邊的工廠，最快 14 天内就可以将成衣送往門店。
再根據全球 7000 多家門店返回的銷售數據和顧客反饋，效果好得單品則快速追加訂單。
潮流變化極快，但 ZARA 總能及時跟上潮流，只留 40% 的基礎款，85% 的快時尚單品都可以原價賣出，剩下的在打折區快速處理。
所以，後來的 DTC 的模式（Direct to Consumer，即直面消費者），也可以看做 SPA 模式的更新版，它在原來的一體化運營模式上，供應鏈更精簡、市場把控更精準、消費者需求響應更高效。
1. 小單快返
為什麼説，SHEIN 是将 " 小單快返 " 玩到了極致？
首先，在潮流預測和把控上，SHEIN 會運用數字化追蹤系統，将各類大小服裝零售網站的產品都抓取下來，總結當前的流行顏色、價格變化、圖案花色，設計師和買手根據各個渠道搜集的線索，再組合元素設計新衣服。
其次，在生產流程上，SHEIN 将打樣到生產的流程縮短至最快 7 天，比 ZARA 最快的 14 天還少一半時間。
而在產品測試上，SHEIN 也做到了更高效、成本更低。由于沒有線下店，SHEIN 一款衣服可以一次最少生產 100 件，根據消費者購買反饋，再決定給哪些款加單。
同樣生產 3000 件衣服測試市場反應，ZARA 至少要生產 500 件，每次只能測試一至六個款式，而 SHEIN 可以測試 30 個款式。這意味着，SHEIN 壓中爆款的概率更高，壓中爆款後續加訂單，單件成本也能大幅降低。
而 100 件的小批量意味着嘗試不同面料、色彩搭配的失敗成本更低。這也是，為什麼，SHEIN 在消費者需求和喜好把握上，命中率更高。
反應在數據上，就是 SHEIN 爆款率在 50%、滞銷率在 10% 左右（數據來自 2018 年 SHEIN 的商業計劃書）。
" 小單 " 的好處是可以避免大批量生產帶來的庫存風險，在服裝行業，庫存是永恒的痛點；時尚潮流來去很快，所以 " 快返 " 考驗的則是設計、生產及上新速度，這些将決定用户的購買體驗。
曾有媒體報道，SHEIN 全年上新 15 萬款，平均每月一萬餘款。中泰證券也曾在研報中表示，SHEIN 每周上新的 SKU 高達 4-5 萬款。
2. 強大的供應鏈
SHEIN 能有這麼快的反應速度，離不開背後強大的供應鏈系統。
當然，這個供應鏈體系并非單靠 SHEIN 自身的能力就能達到，尤其是 OEM（代工模式）和 ODM（貼牌模式）這兩種模式下，需要與許多供應商通力合作才能實現。
所以，SHEIN 在供應鏈端的運營，也有幾個特點：
一方面，它會将庫存的壓力留給自己，減輕供應商壓力。假設它覺得供應商做 80 件會虧本，即使下單了 100 件，也會自己承擔庫存，主動給供應商補貼，不讓其虧錢。
另一方面，公司會盡力保證資金鏈安全，從不拖欠供應商款項。盡力做到與供應商結賬的時間非常快，通常 30 至 45 天内就能結款。
而作為回報，SHEIN 要求合作供應商，多做幾種品類。同時，SHEIN 還會要求合作供應商也不能拖欠上遊廠商的工資，一旦有人舉報，就立即終止合作。
SHEIN 與供應商的協作像是一種螺旋上升的閉環：供應商盡可能配合 SHEIN 提出的高質量服務要求，在 SHEIN 發展壯大後，會再反過來扶持廠商發展壯大。例如，當 SHEIN 計劃產量翻倍，加工廠商規模跟不上時，SHEIN 會借錢給工廠買設備、拓廠房。
而這種相互扶持、共同成長的好處就是：後來 SHEIN 規模效應逐漸放大的情況下，產業集群甚至随着 SHEIN 的工廠搬遷而遷移，忠誠度極高。
如果把 SHEIN 的跨境出海比作一場戰役，它就是那個打頭陣的将軍，而它身後大大小小的工廠就是後方一個個衝鋒陷陣的将士。
SHEIN 在前方尋找流量和流行趨勢，并據此确定戰略和戰術，供應商則在後方按照前方的指令進行小批量的設計、生產，測試市場反應，這也是市場所説的柔性供應鏈。
二、SHEIN 崛起的時代背景
今天，我們可以把 SHEIN 的成功，歸結為互聯網雙邊效應、規模效應、協同效應的極致發揮等等，但不可否認的是，SEHIN 的崛起也離不開時代背景下的天時、地利、人和。
1. 天時：以低價定位優勢，在疫情期爆發
SHEIN 真正爆發是在 2020 年，年銷售額接近 100 億美元（合約 653 億元），而此前的 2017 年 -2019 年，SHEIN 每年的海外市場銷售額分别為 40 億元、超過 100 億和超過 200，接近 300 億元。
除了 SHEIN 大膽抓住服裝行業跨境電商的機遇外，一個重要的時間點，就是遇到了全球疫情的瘋狂蔓延，線下門店迎來倒閉潮，就算是全球最大的快時尚品牌 ZARA，也在疫情期間關閉了近 1/3 的線下店。
" 過去這幾年歐美受到整體通脹及消費力下滑等影響，平均價格在 20 美金左右甚至以下的產品很受歡迎。" 彬復資本投資副總裁周穎表示。
款式多、上新快、價格還便宜。在 SHEIN 上，服裝大多售價在 40 美金以下，在最便宜的襯衫售價甚至僅為 2.9 美元。
很顯然，這些特點都讓 SHEIN 精準踩中了市場切入點。憑着極致的柔性供應鏈和小單快返打出的綜合優勢，SHEIN 最終快速征服了那些對時尚、價格極為敏感的海外女性群體。
2. 地利：錯位競争，主攻海外市場
當然，SHEIN 能成長為估值過千億的獨角獸，很重要的一點，在當國内快時尚品牌都在乘着互聯網春風卷地盤的時候，SHEIN 選擇錯位競争，直接将目光瞄準了更廣闊的海外市場。
美國、歐洲和中東是 SHEIN 的主要海外市場，這也是中國消費者鮮少聽説的原因之一。
我們都知道，在賽道的選擇上，市場體量非常重要。這意味，企業未來的天花板能有多高。目前，SHEIN 品牌商品已經能夠銷往 220 個國家和地區市場。
第二點，SHEIN 走跨境電商路線，也并沒有選擇依托海外電商平台謀生，而是推出自有 APP 搶占歐美市場，在勢能逐漸積累後，才開始往自有品牌 + 平台的模式上走。
戰略的定位，也決定了企業未來到底能走多遠。
3. 人和：依托國内成熟的服裝制造業
此外，供應鏈體系作為 SHEIN 的命脈，也是成事的關鍵一環。
我們知道，SHEIN 的生產制造都在國内，下單客户卻都來自國外。
這種模式成立的關鍵，也是基于東莞作為全球最大的制造業基地之一，擁有着非常成熟的服裝制造產業鏈和生态。
數據顯示，2022 年，東莞紡織服裝鞋帽產業擁有規上工業企業 1076 家，工業總產值 979.92 億元，已經成為準 " 千億產業 "。
目前，SHEIN 的制衣訂單基本是分散在成百上千家中國供應商手中，他們大多集中在廣州番禺的中小型制造工廠。
據了解，SHEIN 能夠觸達的中國供應商數量在 1000+，而真正圍繞 SHEIN 在廣州番禺設工廠的核心供應商大概在 300-400 家。
這些，也為 SHEIN 提供了成熟的供應鏈和低成本控制條件。
三、DTC 模式怎麼用？
SHEIN 的崛起，讓 DTC 模式被越來越多的人讨論和研究。但對于制造大國、電商大國、消費大國的中國來説，自然不乏 DTC 的實踐。
尤其是近幾年，一大批新品牌以 DTC 模式迅速爆發，如三頓半咖啡、Ubras内衣、專注于水家電的熊小夕、寵物護理小殼等。不僅如此，很多傳統品牌也在 DTC 化上下了工夫，或加大投入，如安踏、Lululemon、adidas。
雖然市面上，對 DTC 的定義各有千秋，但其基本特征并不復雜，可以用直、全、快、久四個字來概括：
直：直接面向消費者，繞開所有中間環節，與消費者零距離；
全：必須直面全網域的消費者，連接并服務全網域的消費者；
快：依托強大的供應鏈網絡，實現柔性制造，快速響應消費者的需求及訴求的變遷，快速設計、快速交付、快速改進；
久：用持續的創新抓住消費者，實現獲客成本合理的長期復購。
在流量紅利期，很多品牌可以通過聚焦某個領網域，憑借單個爆品就可以快速打通到消費者，快速攀升的 GMV 曲線會給人一個錯覺，產品已近完美。
但從單品走向品類，一旦不能持續的輸出爆款，快速冒頭的新品牌，很可能由于缺乏持續競争力，很快歸于平庸甚至沉寂。
而想要實現用户的長期忠誠和可持續發展，首先要 " 反復接觸 "，經驗表明，" 消費者記住一個品牌，需要 7 次重復 "。所以，只有持續的輸出爆款，才能不斷地觸達用户心智，形成品牌效應。
問題是怎麼辦？怎麼打？答案就是 DTC。
但要做好 DTC 模式，其實離不開三個要素：
1. 直面消費者：
DTC 品牌的最核心特點就是直接連接消費者。
過去，產品從生產到消費的貿易鏈條，可能會有五個角色：工廠 - 貿易商 - 品牌方 - 零售商 - 消費者。
但 DTC 品牌是将產品與消費者的距離極限縮短，砍掉中間商，自己就是品牌方和零售方，不僅降低了產品價格，還可以迅速捕捉消費者的喜好和需求，占有市場。
比如，一件衣服的跨境運輸，會涉及到兩個核心鏈條，後端供應鏈和前端供應鏈。
前者指的是衣服從設計到打版、加工成衣，後者則指的是成衣出廠之後，通過何種鏈路送往消費者手中。在傳統情況下，前端鏈路和後端鏈路并不互通，或者做不到實時協作。
但在 SHEIN 模式中可以看到，SHEIN 的供應鏈系統，在前後端鏈路的協作上較為通暢。因為，在 SHEIN 的 App、供應鏈管理系統、智能營銷等核心系統中，直接打通了中間環節，拉近與消費者的距離。
2. 基于客户的數據，不斷優化產品：
DTC 往往在產品研發階段就直接連接消費者，通常通過網站或數字化平台對于消費者的消費傾向進行測試，得出最适合消費者的產品。
由于這種測試采集了不少消費者的數據，因此推出的產品往往有不錯的成功幾率。
比如，SHEIN 就是 Google 的大客户，它會借助 Google Trends Finder（搜索趨勢發現器）發現不同國家的熱詞搜索量及上升趨勢，如什麼顏色、面料、款式會火。例如其準确預測了 2018 年夏季美國流行蕾絲，印度流行全棉材質等。
而 SHEIN 的小單快返模式，也是通過小單數據不斷測試市場，優化款式，提升市場接受度和產品銷量。
3. 數字化運營處于核心地位：
舊消費品牌的成功離不開傳統媒體的力量，像寶潔、可口可樂、耐克這樣的品牌借助電視、紙媒等傳統媒體影響消費者。
但 DTC 品牌從一誕生起就沒有在最開始考慮過借助傳統媒體營銷的方式，他們往往借助 Facebook、YouTube、Instagram 等數字社交媒體來做營銷。
比如，SHEIN 早前是趕上了網紅商業化之前的營銷機會，後來 SHEIN 還抓住了圖片社交網絡 Pinterest 的崛起。借用數字化營銷，SHEIN 成功抓住了流量時代的營銷紅利。
此外，SHEIN 已經開發出一套模仿者難以復制的復雜的供應鏈信息系統，其特點是針對不同的供應鏈環節有不同的信息系統。
以生產部門為例，SHEIN 所有的代工廠和供應商都能使用 MES 工藝管理系統，實現對每個訂單的各個環節進行實時和可視化的跟蹤，從而控制生產效率。
數字化運營幫助 SHEIN 從解決銷售端出發，回頭再解決生產端，實現更高效的業務設計。
四、總結：
規模效應，也是商業世界的萬有引力。
以前，規模效應是賣出的商品越多，成本越低，競争力越強，企業規模越大，進而形成正反饋循環。但放在今天，顯然已經過時了。
今天的規模效應是，交易額 / 客户使用量足夠大，之後產生了客户體驗優勢或成本優勢。具體是成本優勢，還是客户體驗優勢，取決于具體的生意模式。
所以，在業務選定的情況下，要識别哪些要素有規模效應，哪些沒有規模效應，哪些要素是反規模效應的。
比如，對互聯網公司而言，想要有低成本，必須由規模化或者效率來解決這個問題。而 SHEIN 正是解決了這兩個核心要素，才完成了對傳統快時尚巨頭的實現彎道超車。
或許 SHEIN 很難復制，但這種抓住核心要素不斷創新、優化，達到規模效應的做法，或許值得更多人借鑑。
