今天小編分享的教育經驗：戰略執行，“指示”很有吸引力，但并不成功，歡迎閲讀。
The following article is from 領教工坊 Author 艾莉森 · 雷諾茲等
第三期華夏基石數智時代領導力特訓營熱招中！
作者 | 艾莉森 · 雷諾茲等
來源 | 領教工坊，管理智慧
咨詢合作 | 13699120588
摘編自 " 領教書系 "《領導者的哲學課：成為更好的領導者》，機械工業出版社，文章僅代表作者本人觀點
導言：組織之中缺乏人與人之間的互動，領導者卻仍然選擇專注于改變結構、流程和決策人。這些都是 " 指示 "，但是 " 指示 " 這種方式并不成功，因為這種方式違背了作為人的意義——獨立的實體，對正在發生的事情有獨特的體驗和個人的解釋，并且明白什麼是有意義的，什麼是應該做的。
為什麼 " 指示 " 會如此具有吸引力
讓我們來探讨一下為什麼 " 指示 " 這種方式會在全世界如此盛行。我們對高層領導者如何執行戰略進行的一些研究揭示了這個問題的答案。我們對高層領導者在執行戰略時最常采取的是何種行動很感興趣。我們發現，其中 89％的人做了以下三件事中的一件。
改變組織結構——誰向誰匯報。
改變誰對什麼負責，誰能做出相關決策。
引入新的流程，使事情能夠順利進行。
這是不分行業的全世界通行的 " 邏輯 "。這并不奇怪，因為我們都有對确定性和閉合性的需求。人類的天性就是喜歡和有形的，自己可以界定和監控的東西打交道，當有些東西是無形的，我們會盡力讓它們成為有形的。當知道要做什麼，并且可以很容易地看到并衡量我們的進展時，我們就會覺得一切盡在自己的掌控之中，這讓我們感覺良好。
我們再次發現了全世界通行的 " 邏輯 "：無論在何種行業和文化之中，都是缺乏人際互動的。
我們能夠直觀地發現最大的障礙是什麼——組織之中缺乏人與人之間的互動，領導者卻仍然選擇專注于改變結構、流程和決策人。這是一個有趣的現象，我們稱之為 " 有形的暴政 "。
有形的暴政與控制的謬誤
當開始與領導者探讨這種 " 知行不一 " 的問題後，我們發現了問題的關鍵所在。領導者擔心，如果他們 " 取得 " 了控制權這件事沒有被大家看到，他們就會 " 失去 " 控制權，他們認為維持控制權的最佳方式是更有效地執行對結構、流程和決策人這三者之一的改變。
有形事物不可抗拒的吸引力是由我們天生的欲望所驅使的，我們希望能感覺到自己對所要承擔的責任的控制。這是有道理的，我們大多數人都希望能夠直接感覺到自己工作做得很好。當然，錯誤在于，雖然我們看起來對結果的控制力很強，實則不然。
在大多數組織中都可以觀察到員工對活動和溝通的控制的反應。其反應包括焦慮、被動和依賴——通常被領導者簡單地認定為 " 抗拒 "。但是，這些都是自然反應，而且也不能説明人們對組織變革的投入和參與程度。焦慮降低了我們探索、創造、合作的傾向以及對外部的關注。我們的視野縮小了，變得對威脅很敏感，人際風險也随之變大。領導者會抱怨士氣低落。人們顯得抵觸和抗拒，他們會問很多問題，或者根本不問任何問題。事實是，當沒有機會弄清某件事情（變革）的意義，也沒有機會與自己所信任的其他人一起弄清這件事的意義時，我們都會有不安全感。
變革舉措通常都是時間緊迫的，這是我們經常被 " 指示 " 方式的速度和即時性所吸引的另一個原因。
當領導者需要将他們精心設計的話語轉化為行動的時候，盡管他們迫切希望并鼓勵每個人 " 主動出擊 "" 挺身而出 "，而不是 " 等着被指示 "，但他們會發現情況恰恰相反：人們變得很被動，他們期望領導者擁有所有的答案，而當沒有足夠的細節或者充分的解釋信息時，困惑就會出現。這種現象是" 指示 " 方式的核心，即 " 傳達 - 接收 " 結構的結果。
層層傳達的溝通模式的本質就是 " 傳達 - 接收 " 結構，它造成了一種消耗（而不是創造）反應。盡管領導所表達的話語可能會敦促人們積極主動地進行創新，但這種方式（廣播式的告知和指示）會強化人們 " 等待進一步指示 " 的反應。當人們在等待進一步的信息和明确指令時，由此產生的不協調會導致員工的不作為和依賴性。
我們的行動方式永遠勝過我們所説的話。
下次你和一大群人在一起的時候，可以嘗試這個小試驗——請每個人伸出手來摸自己的臉頰，同時仔細觀察你。在你説這句話的時候，伸出自己的手去摸自己的下巴。99％的人都會學着你的樣子，也去摸自己的下巴。作為人類，我們天生對行為的反應比對語言的反應更強烈。無論領導者是怎麼説的，身居高位者的重復行為遠遠勝過最雄辯的言辭。
被誤解的抗拒
抗拒來自焦慮。在變革過程中，焦慮和不信任的程度很高，因為領導者沒有給員工足夠的時間讓他們自己去理解環境。員工的被動性和依賴性很高，因為他們已經設定了期望，認為領導者擁有一切問題的答案。所以，我們發現員工很困惑、茫然，也很被動。這兩種狀态很容易被誤解為抗拒——人們會提出很多問題，提出替代性的觀點或解釋，并且不同意對方所提出的。
不幸的是，對于被誤解為抗拒的行為，領導者典型的反應是給出更多的 " 指示 " ——解釋和説明為什麼某件事情很重要以及 " 你 " 需要做什麼。這種誤解的影響是，它只創造了忙碌的 " 蜂房 "（工作環境），卻沒有創造什麼價值；更多的時間被花在了 " 管理 " 員工的抗拒行為上。這種對抗拒的誤解和誤讀使人們對不同觀點的潛力視而不見，而此刻正是最需要不同的想法和觀點的時候。與其試圖管理人們的抵觸情緒，領導者不如創造一些方法，讓員工有空間去影響決策并分享不同的觀點——在變革時期，觀點上的差異不僅是好事，而且是必不可少的。
領導者直接告知員工自己認為什麼是正确的，以及自己認為他們應該做什麼，而不是為他們創造一個空間，讓他們創造自身的意義并決定要做什麼，會產生眾多不利的影響。
焦慮——對未來感到不确定和擔憂。
依賴——感到無法做出決定，期待領導者給予行動許可。
被誤解的抗拒——不同的解釋和經驗被認為是對新想法和新方法的抗拒。
你在自己的組織中發現這些症狀了嗎？
我們是如何變成這樣的：
全能領導者的崛起
做出計劃和行動，從而讓我們以為自己能夠控制更多的事情，這不僅是誘人的，而且似乎是不可抗拒的。
我們大多數人都被教導：如果我們努力工作，專注于我們想要實現的目标，好的結果就會随之而來。我們被鼓勵專注于我們所 " 投入 " 的東西。傳統意義上，那些被認為具有領導素質的人會被認為對一切問題的答案了然于胸，不僅知道該怎麼做（擁有專業知識），而且能令人信服，讓人相信他們就是正确的（基于理性進行説服）。專業知識和理性是權威的特質，重點是個人能夠做出何種成績。
如今，在我們所處的復雜世界中，我們需要不同的特質。領導者面臨着要在一個季度内實現巨大的成本節約，或在一夜之間推出新產品的壓力。并且，這些事情很少能通過簡單地告訴别人該怎麼做來實現。
然而，我們發現我們的數，我們看到領導者在不知所措中掙扎，猶豫着是否應該退後一步為他人工作創造空間。這并不是因為他們不具備這一樣做的技能，而是因為他們擔心如果這樣做，會嚴重影響他們的領導能力。正是這種觀念讓高管一直停留在控制模式上。正是這種對專業知識、理性和個人成績的迷信所帶來的遺留問題支撐着 " 指示 " 方式。這使得有形的任務清單成為第一選擇，因為其創造了掌控的假象。即使領導者意識到這種遺留問題并試圖擺脱，也是説起來容易做起來難。
我們不應該否認，當他人和我們所處的環境保持不變時，改變自己是非常困難的，這需要巨大的勇氣和專注。
我們認識了一位名叫亞歷克斯的領導者，他就在努力做到這一點。亞歷克斯是一家商業街零售商的產品經理，他将豐富的行業經驗與挑戰自我、改變習慣的願望結合起來。我們與他一起工作了 12 個月，發現他嘗試通過高質量的員工互動化解存在于工作中的 " 有形的暴政 "，我們在這個過程中充當了他的指導者和咨詢者。
一個周五的早上，我們在 6 點 33 分收到了亞歷克斯的郵件，他請求我們重新安排指導課程。8 點 30 分，我們又在那個周一會召開緊急的產品會議，需要消化理解一系列幻燈片，并且為今後的讨論會議創建響應機制。這一天接連不斷的會議意味着周末加班是必然的。他實在沒有理由在這個時候用約一個小時和我們一起反思。那時，亞歷克斯面臨的最大挑戰是，當環境和他人的期望與他試圖改變自己行為的方式相悖是，他該如何應對。以幻燈片形式呈現的内容會讓人不知所措，并且會影響領導者和員工之間真正的對話。當所有人都忙着進行準備工作并為接下來的會議中可能出現的問題準備相應的答案時，開展關于 " 前進方向 " 的讨論似乎顯得很多餘。
然而，亞歷克斯選擇花一些時間進行反思，他意識到周遭對他的期望和壓力正在引誘他回到 " 有形的暴政 " 中去。他并沒有花一整個周末的時間根據自己的理性和判斷提前制作幻燈片，反而選擇給自己約一個小時的時間進行反思。在這段時間裏，他叫來了三位将出席會議的同事，這三位同事的觀點不盡相同。他向他們提了一個簡單的問題：" 有哪些問題是我們本該提出來但目前沒有提出來的？" 他利用剩下的時間想出了三個非常棒的根本問題，在開展高質量對話的過程中，他可以不斷回到這些問題。
相信我們是對的，并用理性來證明我們是對的，這是傳統領導力理論中最重要的且未被承認的遺留問題。
基于上述内容，我們來分析一下 " 指示 " 這種溝通方式背後的思維假設。第一個假設是相信——如果你直接告訴别人該怎麼做事以及為什麼這麼做事，他們就會恍然大悟。但是，無論你如何出色地表達你想要傳遞的信息，或者無論你使用多少張幻燈片來展示你的觀點，人們很少會以同樣的方式看待你的信息或觀點。
第二個假設是認為只要人們理解，他們就會行動——任何試圖戒煙或養成慢跑習慣的人都很清楚，這根本不是事實。
" 指示 " 這種方式并不成功，因為這種方式違背了作為人的意義——獨立的實體，對正在發生的事情有獨特的體驗和個人的解釋，并且明白什麼是有意義的，什麼是應該做的。（本文完）
