今天小编分享的教育经验：战略执行，“指示”很有吸引力，但并不成功，欢迎阅读。
The following article is from 领教工坊 Author 艾莉森 · 雷诺兹等
第三期华夏基石数智时代领导力特训营热招中！
作者 | 艾莉森 · 雷诺兹等
来源 | 领教工坊，管理智慧
咨询合作 | 13699120588
摘编自 " 领教书系 "《领导者的哲学课：成为更好的领导者》，机械工业出版社，文章仅代表作者本人观点
导言：组织之中缺乏人与人之间的互动，领导者却仍然选择专注于改变结构、流程和决策人。这些都是 " 指示 "，但是 " 指示 " 这种方式并不成功，因为这种方式违背了作为人的意义——独立的实体，对正在发生的事情有独特的体验和个人的解释，并且明白什么是有意义的，什么是应该做的。
为什么 " 指示 " 会如此具有吸引力
让我们来探讨一下为什么 " 指示 " 这种方式会在全世界如此盛行。我们对高层领导者如何执行战略进行的一些研究揭示了这个问题的答案。我们对高层领导者在执行战略时最常采取的是何种行动很感兴趣。我们发现，其中 89％的人做了以下三件事中的一件。
改变组织结构——谁向谁汇报。
改变谁对什么负责，谁能做出相关决策。
引入新的流程，使事情能够顺利进行。
这是不分行业的全世界通行的 " 逻辑 "。这并不奇怪，因为我们都有对确定性和闭合性的需求。人类的天性就是喜欢和有形的，自己可以界定和监控的东西打交道，当有些东西是无形的，我们会尽力让它们成为有形的。当知道要做什么，并且可以很容易地看到并衡量我们的进展时，我们就会觉得一切尽在自己的掌控之中，这让我们感觉良好。
我们再次发现了全世界通行的 " 逻辑 "：无论在何种行业和文化之中，都是缺乏人际互动的。
我们能够直观地发现最大的障碍是什么——组织之中缺乏人与人之间的互动，领导者却仍然选择专注于改变结构、流程和决策人。这是一个有趣的现象，我们称之为 " 有形的暴政 "。
有形的暴政与控制的谬误
当开始与领导者探讨这种 " 知行不一 " 的问题后，我们发现了问题的关键所在。领导者担心，如果他们 " 取得 " 了控制权这件事没有被大家看到，他们就会 " 失去 " 控制权，他们认为维持控制权的最佳方式是更有效地执行对结构、流程和决策人这三者之一的改变。
有形事物不可抗拒的吸引力是由我们天生的欲望所驱使的，我们希望能感觉到自己对所要承担的责任的控制。这是有道理的，我们大多数人都希望能够直接感觉到自己工作做得很好。当然，错误在于，虽然我们看起来对结果的控制力很强，实则不然。
在大多数组织中都可以观察到员工对活动和沟通的控制的反应。其反应包括焦虑、被动和依赖——通常被领导者简单地认定为 " 抗拒 "。但是，这些都是自然反应，而且也不能说明人们对组织变革的投入和参与程度。焦虑降低了我们探索、创造、合作的倾向以及对外部的关注。我们的视野缩小了，变得对威胁很敏感，人际风险也随之变大。领导者会抱怨士气低落。人们显得抵触和抗拒，他们会问很多问题，或者根本不问任何问题。事实是，当没有机会弄清某件事情（变革）的意义，也没有机会与自己所信任的其他人一起弄清这件事的意义时，我们都会有不安全感。
变革举措通常都是时间紧迫的，这是我们经常被 " 指示 " 方式的速度和即时性所吸引的另一个原因。
当领导者需要将他们精心设计的话语转化为行动的时候，尽管他们迫切希望并鼓励每个人 " 主动出击 "" 挺身而出 "，而不是 " 等着被指示 "，但他们会发现情况恰恰相反：人们变得很被动，他们期望领导者拥有所有的答案，而当没有足够的细节或者充分的解释信息时，困惑就会出现。这种现象是" 指示 " 方式的核心，即 " 传达 - 接收 " 结构的结果。
层层传达的沟通模式的本质就是 " 传达 - 接收 " 结构，它造成了一种消耗（而不是创造）反应。尽管领导所表达的话语可能会敦促人们积极主动地进行创新，但这种方式（广播式的告知和指示）会强化人们 " 等待进一步指示 " 的反应。当人们在等待进一步的信息和明确指令时，由此产生的不协调会导致员工的不作为和依赖性。
我们的行动方式永远胜过我们所说的话。
下次你和一大群人在一起的时候，可以尝试这个小试验——请每个人伸出手来摸自己的脸颊，同时仔细观察你。在你说这句话的时候，伸出自己的手去摸自己的下巴。99％的人都会学着你的样子，也去摸自己的下巴。作为人类，我们天生对行为的反应比对语言的反应更强烈。无论领导者是怎么说的，身居高位者的重复行为远远胜过最雄辩的言辞。
被误解的抗拒
抗拒来自焦虑。在变革过程中，焦虑和不信任的程度很高，因为领导者没有给员工足够的时间让他们自己去理解环境。员工的被动性和依赖性很高，因为他们已经设定了期望，认为领导者拥有一切问题的答案。所以，我们发现员工很困惑、茫然，也很被动。这两种状态很容易被误解为抗拒——人们会提出很多问题，提出替代性的观点或解释，并且不同意对方所提出的。
不幸的是，对于被误解为抗拒的行为，领导者典型的反应是给出更多的 " 指示 " ——解释和说明为什么某件事情很重要以及 " 你 " 需要做什么。这种误解的影响是，它只创造了忙碌的 " 蜂房 "（工作环境），却没有创造什么价值；更多的时间被花在了 " 管理 " 员工的抗拒行为上。这种对抗拒的误解和误读使人们对不同观点的潜力视而不见，而此刻正是最需要不同的想法和观点的时候。与其试图管理人们的抵触情绪，领导者不如创造一些方法，让员工有空间去影响决策并分享不同的观点——在变革时期，观点上的差异不仅是好事，而且是必不可少的。
领导者直接告知员工自己认为什么是正确的，以及自己认为他们应该做什么，而不是为他们创造一个空间，让他们创造自身的意义并决定要做什么，会产生众多不利的影响。
焦虑——对未来感到不确定和担忧。
依赖——感到无法做出决定，期待领导者给予行动许可。
被误解的抗拒——不同的解释和经验被认为是对新想法和新方法的抗拒。
你在自己的组织中发现这些症状了吗？
我们是如何变成这样的：
全能领导者的崛起
做出计划和行动，从而让我们以为自己能够控制更多的事情，这不仅是诱人的，而且似乎是不可抗拒的。
我们大多数人都被教导：如果我们努力工作，专注于我们想要实现的目标，好的结果就会随之而来。我们被鼓励专注于我们所 " 投入 " 的东西。传统意义上，那些被认为具有领导素质的人会被认为对一切问题的答案了然于胸，不仅知道该怎么做（拥有专业知识），而且能令人信服，让人相信他们就是正确的（基于理性进行说服）。专业知识和理性是权威的特质，重点是个人能够做出何种成绩。
如今，在我们所处的复杂世界中，我们需要不同的特质。领导者面临着要在一个季度内实现巨大的成本节约，或在一夜之间推出新产品的压力。并且，这些事情很少能通过简单地告诉别人该怎么做来实现。
然而，我们发现我们的数，我们看到领导者在不知所措中挣扎，犹豫着是否应该退后一步为他人工作创造空间。这并不是因为他们不具备这一样做的技能，而是因为他们担心如果这样做，会严重影响他们的领导能力。正是这种观念让高管一直停留在控制模式上。正是这种对专业知识、理性和个人成绩的迷信所带来的遗留问题支撑着 " 指示 " 方式。这使得有形的任务清单成为第一选择，因为其创造了掌控的假象。即使领导者意识到这种遗留问题并试图摆脱，也是说起来容易做起来难。
我们不应该否认，当他人和我们所处的环境保持不变时，改变自己是非常困难的，这需要巨大的勇气和专注。
我们认识了一位名叫亚历克斯的领导者，他就在努力做到这一点。亚历克斯是一家商业街零售商的产品经理，他将丰富的行业经验与挑战自我、改变习惯的愿望结合起来。我们与他一起工作了 12 个月，发现他尝试通过高质量的员工互动化解存在于工作中的 " 有形的暴政 "，我们在这个过程中充当了他的指导者和咨询者。
一个周五的早上，我们在 6 点 33 分收到了亚历克斯的邮件，他请求我们重新安排指导课程。8 点 30 分，我们又在那个周一会召开紧急的产品会议，需要消化理解一系列幻灯片，并且为今后的讨论会议创建响应机制。这一天接连不断的会议意味着周末加班是必然的。他实在没有理由在这个时候用约一个小时和我们一起反思。那时，亚历克斯面临的最大挑战是，当环境和他人的期望与他试图改变自己行为的方式相悖是，他该如何应对。以幻灯片形式呈现的内容会让人不知所措，并且会影响领导者和员工之间真正的对话。当所有人都忙着进行准备工作并为接下来的会议中可能出现的问题准备相应的答案时，开展关于 " 前进方向 " 的讨论似乎显得很多余。
然而，亚历克斯选择花一些时间进行反思，他意识到周遭对他的期望和压力正在引诱他回到 " 有形的暴政 " 中去。他并没有花一整个周末的时间根据自己的理性和判断提前制作幻灯片，反而选择给自己约一个小时的时间进行反思。在这段时间里，他叫来了三位将出席会议的同事，这三位同事的观点不尽相同。他向他们提了一个简单的问题：" 有哪些问题是我们本该提出来但目前没有提出来的？" 他利用剩下的时间想出了三个非常棒的根本问题，在开展高质量对话的过程中，他可以不断回到这些问题。
相信我们是对的，并用理性来证明我们是对的，这是传统领导力理论中最重要的且未被承认的遗留问题。
基于上述内容，我们来分析一下 " 指示 " 这种沟通方式背后的思维假设。第一个假设是相信——如果你直接告诉别人该怎么做事以及为什么这么做事，他们就会恍然大悟。但是，无论你如何出色地表达你想要传递的信息，或者无论你使用多少张幻灯片来展示你的观点，人们很少会以同样的方式看待你的信息或观点。
第二个假设是认为只要人们理解，他们就会行动——任何试图戒烟或养成慢跑习惯的人都很清楚，这根本不是事实。
" 指示 " 这种方式并不成功，因为这种方式违背了作为人的意义——独立的实体，对正在发生的事情有独特的体验和个人的解释，并且明白什么是有意义的，什么是应该做的。（本文完）
