今天小編分享的汽車經驗：華為的新能源汽車進擊之路，歡迎閲讀。
圖片來源 @華為官網
文 | 萬點研究，作者 | 在雨中，編輯 | 程墨
華為在冬季全場景發布會上發布了備受矚目的科技旗艦 SUV ——問界 M9。在經過幾個月的風波之後，前有問界 M7 的起死回生，後有奇瑞智界 S7 的聯袂推出，再加之華為新能源汽車 BU 吸納長安汽車入股等等一系列事件已經勾連起華為造車的路線圖。本期文章，對華為新能源汽車之路進行一個較為全面的復盤。
01 華為為什麼會進軍新能源汽車行業？
手機終端業務下滑，需要開辟第二曲線
智能手機所為一款 " 高剛海值 " 商品，一度支撐了華為消費終端的大半個江山，也是華為生态的一個重要入口和起點。但華為的智能手機面臨兩個問題，一是行業性的拐點臨近；二是自身所處的外部打壓環境。
就行業趨勢而言，目前的智能手機行業已趨于飽和。智能手機出貨量自 2015 年後增速明顯放緩且出現負增長趨勢。
就華為自身而言，所處的外部環境原因，其營業收入和淨利潤增速放緩。這兩年來，一直出于負增長态勢。從 2016 年的 8000 多億元跌落至 2021 年的 6300 多億元，當家花旦的智能手機業務因為芯片問題一直卡着脖子，如何彌補消費者業務的确是一大課題。
新能源汽車發展正旺，并與自身業務融合度高
汽車產業空間巨大。2020 年，全球汽車銷量總計 7803 萬輛，國内市場汽車銷量為 2500 多萬輛，成為全球第一大汽車消費市場。中國汽車行業產值超過 8 萬億，占 GDP 總額的 8% 左右。如此大的市場規模，行業發展具有一定多樣性，即便是巨頭，也無法形成寡頭市場。
業務之間高度契合。智能手機與智能汽車作為移動互聯網浪潮下劃時代的產物，皆遵循着 "互動的變革——架構的更新——生态的演化" 的發展路徑。同時，在模式以及陣營的選擇上，智能汽車也延續着智能手機的變化。特斯拉在技術及收費模式上被接受，也讓各大科技型企業看到了軟體定義汽車的更多可能性。
從具體内容來看，新能源智能汽車主要包含自動駕駛、智能座艙網域，再看看車身、底盤等智能化部件，以及車路協同、車聯網等環節，其中的芯片、雷達、算法、高精地圖、軟體、作業系統等，對于科技型企業而言，都可以找到對應的切入口。
02 華為在新能源汽車上都幹了什麼？
華為 " 造車 " 的主要歷程
華為進入汽車領網域，最早可以追溯至 2013 年的車聯網布局。并在此基礎上，向智能駕駛、智能座艙、智能車雲、智能電動四大板塊拓展。
華為在汽車行業的目标與定位
根據華為智能汽車解決方案年報的内容是：華為聚焦智能網聯汽車產業的增量部件，助力汽車產業的電動化、網聯化、智能化更新，使能車企造 " 好車 "，" 造 好 " 車，成為智能網聯汽車時代的首選部件供應商。
這裏面的核心關鍵詞是：幫助、零部件供應商、增量。也就是説，華為選擇不造 " 整車 "，而是通過聚焦 ICT 技術，定位智能汽車增量零部件供應商，提供傳統汽車所不具備的 " 增量 "：包括高精地圖、芯片、感知硬體（激光雷達等）、智能座艙、智能駕駛、生态服務、雲等。目标是幫助車企造好車。定位是零部件供應商。當然，這個供應商既有硬體也有軟體，更多的指的是構建一個智能生态。
何為智能汽車解決方案？
華為定位增量部件供應商，為車企提供 1 架構 +5 智能系統 + 全套智能化部件的全棧式解決方案。在構建全新一代 " 計算 + 通信 "CCA 架構的基礎上，提供 5 大智能系統：智能駕駛、智能座艙、智能電動、智能網聯、智能車雲。以及傳感器 + 集成式熱管理系統等全套智能化部件。暫且概括為 1+5+N。
CCA 架構
"1" 關鍵是如何打破軟體與硬體之間的壁壘，提出 " 計算 + 通信 " 為核心的 CCA 架構，并搭建 Vehicle Stack 跨網域集成軟體架構，通信架構、計算硬體架構、軟體架構三大領網域更新，賦能整車 E/E 架構更新。
智能駕駛系統
智能駕駛系統。包含四個核心子系統：計算平台、傳感器、執行器與應用算法。晟騰芯片 +MDC 平台 +AOS 系統 + 傳感鐵三角 ，現 實現 ADS 智能駕駛方案。
其中的關鍵是 MDC（Mobile Data Center 移動數據中心）自動駕駛平台。構自動駕駛标準化生态，在接口标準、開發工具、以及合作生态上全面發力。MDC 是華為自動駕駛網域控制器品牌，2019 年至 2021 年已經陸續發 MDC300/210/610/810。
在傳感器方面，華為車載攝像頭、毫米波雷達及激光雷達產品性能對标行業最領先企業。
在執行器方面，MDC 平台支持與線控底盤接口對接，實現智能駕駛大腦對車輛的安全控制。
在應用算法上，采用自研核心算法，針對城區道路、高速道路、市區泊車等復雜駕駛場景持續設計優化。
智能座艙系統
智能座艙通過硬體、車載 OS 以及應用生态來實現出行優化。這一塊就是依托 HarmonyOS 智能座艙平台，來實現硬體和軟體統一。
在硬體方面，包括智能硬體平台提供的麒麟芯片、座艙模組、螢幕 /AR-HUD 等智能座艙增量部件。
在軟體方面，華為自研的鴻蒙系統将兼容 Linux 、Unix 和安卓系統，實現跨終端無縫協同體驗，支持智慧屏、PC 、手機、手表及手環等。
智能聯網系統
這一塊主要是依托于華為雲計算平台，基于物聯網、雲計算、大數據等核心技術，構建統一開放的車聯網解決方案。華為車聯網解決方案給予車企數據管理、設備管理和運營管理，基于統一安全的網絡接入、各種終端的靈活适配、海量數據的采集分析等能力，從而實現商業模式的創新。
智能電驅系統
DriveONE 三合一電驅動系統，采用一體化設計，集成了電機控制器（MCU ）、 電機和減速器。
智能車雲系統
為車企提供 自動駕駛、V2X 、車聯和電池管理 四個方面的雲服務，幫助客户構建一站式自動駕駛數據驅動的閉環方案，更好的聯接人、車、路和產業夥伴，使能車企在智能汽車新四化趨勢下的服務轉型。
智能車雲與智能網聯的區别在于：雲系統在于數據化驅動實現高效運營以及車輛安全；網聯系統在于萬物互聯。
進一步概括華為的智能汽車解決方案内容，關鍵是智能汽車數字平台 iDVP、智能駕駛計算平台 MDC 和 HarmonyOS 智能座艙三大平台，為智能汽車提供數字底座，在此基礎上完成硬體的植入。
03 華為新能源汽車戰略是怎麼實現的？
關于企業架構
上面這張圖是華為的企業運營架構，除公司職能機構以外，下轄 8 個事業矩陣。這裏面，有的是 BG，有的是 BU。BG 與 BU 的區别在于，BG 是事業群的意思，BU 是業務單元的意思。BU 全稱 Business Unit 的意思是業務單元，BU 是某一類業務的集合，并沒有形成事業部 , 但是作為單獨的業務進行管理。BG 是英文單詞 business group 的縮寫。而車 BU 與消費 BG 同歸屬于餘承東領導。
終端 BG 和智能汽車解決方案 BU 業務及負責人
終端 BG：面向終端產品用户和生态夥伴的端到端經營組織，對經營結果、風險、市場競争力和客户滿意度負責。以用户為中心，打造全場景智慧化生活體驗，圍繞智慧辦公、智能家居、智慧出行、運動健康、影音娛樂 5 大場景，實現用户體驗與服務的商業閉環。
智能汽車解決方案 BU：面向智能汽車領網域的端到端業務責任主體，将華為公司的 ICT 技術優勢延伸到智能汽車產業，提供智能網聯汽車的增量部件。智能汽車解決方案 BU 的業務目标是聚焦 ICT 技術，幫助車企造好車。
路線與模式
華為的新能源汽車是有三種模式的，都是在實踐中不斷探索演化而來的。
（1）傳統零部件供應商模式：為車企客户提供高品質的智能網聯汽車的智能化零部件。
（2）Huawei Inside（HI ) 模式：整合華為與車企的資源，雙方共同定義、聯合開發，并使用華為的全棧智能汽車解決方案。早期深度合作的有三家：北汽的阿爾法 S 全新 HI 版 ( Huawei Inside ) 、長安阿維塔 11 ( Huawei Inside ) 、廣汽埃安。這種模式是基于前面一種模式進行演化的，目前，廣汽已經退出，北汽轉為下面要説的一種模式。
（3）智選模式：這種模式要求參與產品定義和整車設計以及渠道銷售，華為在產品造型、内外飾設計及品牌營銷方面與車企形成合作。之所以選擇這種復雜的模式下，是因為新能源汽車時代尤其到了下半場——智能化時代，以軟體集成為代表的零部件供應成為主流，這就要求供應商參與到整車廠的產品環節中。目前有四家：賽力斯、江淮汽車、奇瑞汽車、北汽。演進到目前，這種模式已經成為華為造車的主流路線，并且使用鴻蒙智行來統領，以此形成一個生态聯盟。
在上述幾種合作模式當中，HI 模式屬于一種 To B 模式，更多的是充當軟體和硬體的供應商角色，并在一定程度上協助車企解決嵌入式各種零部件的融合問題。而與小康股份的智選模式是基于一種 To C 模式。
兩種模式的關鍵差别在于：有沒有直接介入汽車整車產品的定義，而不是搭載了多少種先進的技術。
這一點其實從智能手機發展歷程可見一斑。在蘋果手機當中，有多少東西是其自身做的，又有多少硬體和軟體是行業第一？手機廠商更多的是基于對消費者的了解而定義什麼是大家想要的產品。消費者終端，質量和硬體都很重要，但不是最核心的東西。
所以，從這一點來看，HI 模式在打開市場空間方面，并沒有智選模式具有優勢。也可能是基于這種產品力角度的考慮，華為内部允許出現餘總這種 To C 路線，通過打造一個模範來開辟市場，凸顯實力，帶動零部件銷售。
（3）盈利模式。其實今天我們再來回頭看看華為在汽車的兩種主要路線，説一千道一萬，這個生态那個模式的，最終的目的還是通過賣東西來賺錢。只不過，在 HI 模式下，通過銷售各種硬體以及基于幾大數據平台的軟體來盈利。智選模式中，不僅通過軟硬體，還通過銷售整車來分享利潤。
所以，到這裏，有兩個問題就不得不思考一下：
第一，在汽車行業，做一個增量供應商，能做多大？特别是和各類整車企業相比？
第二，智選模式銷售整車分享利潤，做好銷售渠道，這種模式是否可行？
關于供應商發展空間問題。2021 年，頭部供應商博世的營收是 5600 多億元，大眾 2021 年營收大概是 1.7 萬億元，盡管差别很大，可見這個收入規模足以證明做一個零部件供應商，沒什麼不好。而且，這個供應商還是不包含軟體生态的角色。
當然，因為不能造車——所以不造車——進而勇做增量供應商——需要做一個模範——推動增量供應商目标實現。這一邏輯主線的背後，意味着這種路線一定要成功，否則親自下場造車也未必不是沒有可能。路線嘛，都是可以改的。
